【A公司績效考核管理問題及對策分析案例11000字（論文）】

A公司績效考核管理問題及對策目錄TOC\o"1-3"\h\u4931一、緒論 116898（一）研究背景 15396（二）選題目的 127229（三）選題意義 231156二、績效管理的概念及基礎理論 228165（一）績效管理的概念 2312961.績效 2270012.績效考核 212741（二）績效管理的基礎理論 3250711.PDCA模型理論 354942.激勵理論 320799（三）績效考核方法 4295621.目標管理法 4168902.360度考核法 421780三、A公司績效管理現(xiàn)狀 41383（一）A公司概況 4182371.A公司簡介 467162.A公司組織結構 525835（二）A公司員工結構 721068（三）A公司績效管理現(xiàn)狀 962861.A公司績效考核的指標體系 9303422.績效管理方法 10303573.目前考核實施辦法 1125585四、A公司績效管理存在的問題及分析 1124822（一）績效管理目標的制定不合理 1112685（二）績效管理方法效果不明顯 1225608（三）績效考核指標缺乏合理性 1311842（四）績效考核結果沒有被充分利用 1432572五、A公司績效管理體系完善方案 1416199（一）績效管理目標需要全員參與 1424684（二）科學合理的選擇績效管理方法 1510909（三）完善績效考核指標體系 153804（四）注重考核結果的反饋與應用 16303601.強化溝通，注重績效考核結果的反饋 16110502.科學運用，提出績效管理的指導效果 173729六、結論與展望 177726參考文獻 19A公司績效考核管理問題及對策[摘要]對于企業(yè)而言，要想獲得更高的競爭力，占據(jù)更多市場份額，就需要做好人力資源管理工作，而要想做好人力資源管理工作，就必須確?？冃Ч芾頋M足要求，而要達到這一目的，必須設置確?？冃Ч芾眢w系足夠科學，足夠合理，能夠令工作人員受到激勵。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)慢慢開始提高對績效管理的重視并將其引入企業(yè)進行實踐，但就整體來說效果一般，還有好多問題沒能得到解決。在明確A公司為研究對象以后，本文對其當前績效管理情況進行了分析，挖掘出該公司在這方面的不足之處，并對其提出相對完善的改進措施與意見。希望能為A公司的績效管理體系提出具有可行性的建議，同時也能為相同類型的企業(yè)提供參考。[關鍵詞]A公司績效管理績效考核一、緒論（一）研究背景近年來我國房地產(chǎn)行業(yè)市場逐步進入成熟期狀態(tài)，樓盤銷售火爆帶動了家居家裝設計行業(yè)的發(fā)展。中國建筑裝飾協(xié)會于2019年4月頒發(fā)了《2018年建筑裝飾藍皮書》并提及“中國室內設計產(chǎn)值規(guī)模在2017年時達3.58萬億元，并預測2018年獲可達或超過3.86億元，而2011年-2018年中國建筑裝修企業(yè)數(shù)量也逐年上升，我國建筑裝飾市場呈現(xiàn)出不斷成熟的趨勢，并積極優(yōu)化原有的分散狀態(tài)，從而形成具備市場影響力、高資質、大規(guī)模的大中型企業(yè)?！辫b于此，家居行業(yè)開始進行整合和擴充，于是人才的重要性日益突出，許多企業(yè)也逐漸意識到組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、組織和個人績效的提升、構建和諧的組織文化顯得尤為重要。而經(jīng)過學者們的調查研究，優(yōu)秀企業(yè)內部的績效管理都相對較為完善，它能幫助企業(yè)挑選合適的人才，激勵員工不斷完善自己，從而保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。事實證明，無論企業(yè)處于形成、發(fā)展還是成熟階段，績效管理都能幫助企業(yè)提高其自身競爭力，由此看來實施有效的績效管理是非常重要的。而在現(xiàn)今社會，大部分管理者都能意識到績效管理對其企業(yè)發(fā)展的重要性，但在進行績效管理的嘗試時，考評過程中主觀因素太強，導致考評結果不真實有偏差等等問題存在，使得企業(yè)績效管理效率低，沒有發(fā)揮其真正的作用。所以企業(yè)必須建立完善一套可行完整的績效管理體系，管理科學化了，企業(yè)運行才能更有效率，進而達到事半功倍的效果。（二）選題目的績效管理對于要想獲得更大發(fā)展的企業(yè)而言十分重要，而要想績效管理更加優(yōu)質，就需要確?？冃Ч芾眢w系足夠科學，實現(xiàn)對工作人員的有效管理，令公司競爭力水平得到迅猛提升。雖然現(xiàn)在大多企業(yè)慢慢開始提高對績效管理的重視并將其引入企業(yè)之中進行實踐，但總的來說實踐效果一般，沒能達到企業(yè)的預期目標。本文深入研究了A公司現(xiàn)有的績效管理體系發(fā)現(xiàn)，在國家政策的幫助下A公司獲得了迅速的發(fā)展，同時降低了對于企業(yè)內部績效管理的標準及眼球，使企業(yè)實施的績效管理達不到預期效果，阻礙了A公司的發(fā)展。在對國內以及國外關于績效管理方面的文獻進行收集和分析后，在明確A公司為研究對象以后，本文對其當前績效管理情況進行了分析，挖掘出該公司在這方面的不足之處，并通過相關措施對其進行改善，從而為A公司績效管理體系提供具備參考價值的優(yōu)化方式，促進A公司形成并保持可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)目標。（三）選題意義績效管理的本質就是對一定時間內職員進行績效評價的方式。它具備聯(lián)系上下級與員工從而提升溝通與合作力度的能力，并令員工對自身工作績效有一定的了解，且形成積極促進的作用。并系統(tǒng)總結自己的成績或失敗。然后在這個基礎上結合公司制定的相應計劃進行改進，以保障公司的長期穩(wěn)定。對于本文所研究的A公司來說，對人力資源的重視性要更加明顯，所以A公司必需的采用科學的績效考核與績效評價。在明確A公司為研究對象以后，本文對其當前績效管理情況進行了分析，挖掘出該公司在這方面的不足之處，同時提出了針對性的問題解決舉措，希望能為其他同類型企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。二、績效管理的概念及基礎理論（一）績效管理的概念1.績效績效指企業(yè)考核者根據(jù)設立的考核要求與經(jīng)營目標，利用科學考核手段來對工作人員工作情況、態(tài)度和未來職業(yè)生涯發(fā)展情況進行考核后給予的激勵。2.績效考核要想做好績效管理工作，需要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)，績效考核便是其中之一。根據(jù)兩方面情況，首先是公司績效考核要求；其次是工作人員工作目標，利用合理手段來考核工作人員三方面情況，在完成考核后將結果向工作人員反饋，此處這三方面情況首先是職業(yè)發(fā)展i情況；其次是責任落實情況；最后是工作任務完成情況。市面上常用的評價方法有KPI、360度評價、平衡計分卡等。績效管理體系的構成成分分別為：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋以及績效考核。通過這五個環(huán)節(jié)的互相聯(lián)系構成完整且統(tǒng)一的循環(huán)體系。如圖2-1所示：績效管理體系循環(huán)績效實施績效考核結果應用績效計劃績效管理體系循環(huán)績效實施績效考核結果應用績效計劃績效考核績效反饋績效考核績效反饋圖2-1績效管理體系循環(huán)系統(tǒng)績效計劃時展開績效管理并形成體系循環(huán)的基礎環(huán)節(jié)，作為績效管理體系的起點，需要企業(yè)先明確自身戰(zhàn)略目標及方向才能確定；而績效實施階段實際上就是對績效管理執(zhí)行操作的環(huán)節(jié)，作為最關鍵同時也最耗時的環(huán)節(jié)階段，它與績效計劃的順利展開具有強烈的關聯(lián)性，同時也對績效管理的好壞造成影響?？冃Э己耸枪芾碚甙凑帐虑爸付ǖ哪繕撕蜆藴蕦T工的工作進行定性定量考察和評價的過程，能夠直接反映員工的工作情況；績效反饋需要將員工及管理員作為主體通過反饋面談來完成，從而形成雙方共識；績效考核的結果在績效改進及調整企業(yè)制度兩方面來反應，是績效管理體系中必不可少的環(huán)節(jié)之一。以上即為績效管理體系循環(huán)體系的主要環(huán)節(jié)及基本流程，對整個企業(yè)的運營管理起著至關重要的作用。（二）績效管理的基礎理論1.PDCA模型理論通過分析發(fā)現(xiàn)，此理論主要由四部分構成，首先是“P”——計劃；其次是“D”——執(zhí)行；然后是“C”——檢查；最后是“A”——處理。在完成這四個流程后，就獲得了1個循環(huán)，借助此循環(huán)，能夠有序展開各項活動，并且當一次循環(huán)所不能解決的問題會下放到下一個PDCA循環(huán)中，從而通過連續(xù)不斷的循環(huán)運轉展開對于問題的分析，直至問題得以解決。2.激勵理論激勵理論就是企業(yè)通過物質或精神上的獎勵對員工及員工行為進行激勵，從而激發(fā)出員工在就職過程中的熱情、潛力并形成企業(yè)歸屬感。激勵理論的本質就是針對于企業(yè)職工的多方面秀區(qū)，實現(xiàn)調動職工工作熱情的原則和方法的總結。（三）績效考核方法1.目標管理法在20世紀中葉的中期，由PeterDrucker首先創(chuàng)建了目標管理法，同時也可以用成果管理法來進行稱呼，它指的是當工作人員以足夠的熱情投入到工作中時，通過公司管理層從上到下對工作目標進行明確，然后在工作規(guī)劃中進行自我控制，確保個人以及工作目標能夠實現(xiàn)的一種手段。2.360度考核法企業(yè)在開展績效管理工作時，能夠使用的考核手段有許多，360度考核法便是其中一種，中層以上人員是此方法的適用對象，通過分析發(fā)現(xiàn)，此方法是工作人員通過對領導、自己、同事、下屬和顧客的工作表現(xiàn)進行了解，然后做出相應的評價，清楚自己的不足以及優(yōu)勢所在，并且提出科學建議，令自己得到進一步提升的方法。三、A公司績效管理現(xiàn)狀（一）A公司概況1.A公司簡介作為高科技公司的A公司成立于2005年，以持續(xù)創(chuàng)新和科學生產(chǎn)作為營業(yè)理念，同時企業(yè)在生物農(nóng)藥發(fā)酵技術層面擁有較為先進的技術。同時，企業(yè)所產(chǎn)的阿維菌素一直位于我國產(chǎn)量前茅。現(xiàn)階段A公司的經(jīng)營范圍包括：品牌策劃與推廣、網(wǎng)絡系統(tǒng)集成工程安裝、調試維護，網(wǎng)絡技術服務，網(wǎng)頁設計，企業(yè)信息化網(wǎng)站設計與開發(fā)，計算機軟件設計與研發(fā)，計算機軟件銷售，企業(yè)營銷策劃。（通過相關部門批準之后，才能進行相關活動經(jīng)營）。在江蘇省，類似經(jīng)營范圍企業(yè)總注冊資本近80200萬月，其中以100-1000萬和1000-5000萬資本為主，共計2160家。根據(jù)現(xiàn)階段市場經(jīng)濟狀況，無法通過自有資金實現(xiàn)對于公司日常經(jīng)營活動的運轉維持，需要來自外部資金對企業(yè)運營進行支撐，常見的有通過借款對企業(yè)資金問題進行環(huán)節(jié)幫助，然而這樣的方法不能長期使用，企業(yè)要制定合理的長期負債及短期負債比例提高兩者所能發(fā)揮的效應。根據(jù)對A公司長期償債能力分析，獲得下表結果：表3-1A公司資產(chǎn)負債率分析表（單位：元）項目資產(chǎn)總額負債總額資產(chǎn)負債率（%）2016年1794264.611329955.9174.122017年2916264.862015106.7669.102018年3067585.741649248.1853.76(數(shù)據(jù)來源：2016-2018年A公司資產(chǎn)負債表)根據(jù)表3-1不難得知，A公司于2016年、2017年以及2018年的資產(chǎn)負債率分別為74.12%、69.10%以及53.76%。顯然，2017年企業(yè)收入的增長致使應收賬款發(fā)生大幅度增長。所以，A公司在2017年時所具備的資產(chǎn)負債率與2016年同期相比，出現(xiàn)了下滑的趨勢，且下降比率達5.02%，并于2018年發(fā)生53.67%的下降。根據(jù)圖3-1可知A公司2016年-2018年三年的資產(chǎn)負債率出于不斷下降的趨勢。A公司仍處于積極發(fā)展自身企業(yè)的情況，這就需要對自身財務政策展開優(yōu)化整改從而使其更加完備完善，同時積極提高償還外債實力能力，進一步實現(xiàn)對企業(yè)籌資過程中遇到風險的概率降低，并提升預防以及應對風險的措施及嫩里。A公司的短期負債能力如下表所示：表3-2A公司流動比率表（單位：元）項目流動資產(chǎn)流動負債流動比率（倍）2016年1542149.221324983.911.162017年2256120.962010134.761.122018年2301445.521574342.491.46(數(shù)據(jù)來源：2016-2018年A公司資產(chǎn)負債表)A公司要實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的范圍及渠道擴增，就要不斷增加公司職員提高企業(yè)能力。目前A公司具備765名正式員工，近六成為研發(fā)人員，數(shù)量達459人，剩余306人則為其他部門員工，在總人數(shù)中占比四成，如圖3-1。顯然，A公司現(xiàn)階段公司成員具有顯著的分布特點，即高科技人員占比較大。同時這也是A公司與其他類型公司的差異指之處。這也就意味著A公司對于績效管理，就需要更加注重其特殊性。2.A公司組織結構以A公司為研究對象，以其組織結構為研究內容進行研究能夠發(fā)現(xiàn)，該公司擁有較為科學的組織結構，圖3-4顯示了它的具體情況。圖3-1A公司員工結構情況圖3-2A公司人員受教育情況圖3-3A公司員工年齡分布情況圖3-4A公司組織結構情況（二）A公司員工結構A公司在2018年擁有75609名員工，其中離退休員工101名，根據(jù)相關數(shù)據(jù)可知現(xiàn)有從業(yè)人員平均年齡32歲。而近三成員工在技術研發(fā)崗位就職，僅20%員工位于生產(chǎn)線崗位，就公司現(xiàn)有員工及員工構成來說，知識型員工有著至關重要的作用。按照各個不同的專業(yè)來說，該公司員工主要包括以下幾個類別，具體如下表所示：表3-3A公司人員專業(yè)構成表類別員工數(shù)量約占總人數(shù)比例研發(fā)人員2710135.90%市場營銷人員1288517.00%客戶服務人員1362818.00%生產(chǎn)人員1520020.10%財務人員8061.10%行政管理人員59897.90%合計75609100.00%A公司現(xiàn)就職員工中，形成的學歷結構為：七成員工接受過學士教育，近四成員工具有本科學歷，這也就意味著從整體的角度來看，員工受教育水平較高，以知識性員工為主。那么根據(jù)受教育程度來對員工構成進行劃分分類的話，可以得出如表3-4所示結果。表3-4A公司人員教育程度分類表類別員工數(shù)量約占總人數(shù)比例博士4160.5%碩士2062027.3%學士3107141.1%其他2350231.1%合計75609100.0%經(jīng)過30多個年頭的發(fā)展和經(jīng)營，該公司的服務領域得到顯著擴大，目前已經(jīng)涉及很多不同的方面，比如電信服務、無線、終端設備、云計算等，這些都大大提高了企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益（具體示意如下表3-5）。結合企業(yè)的發(fā)展趨勢可以看出，這些年來科學技術得到全面發(fā)展，大大促進了社會和經(jīng)濟的發(fā)展，比如戶聯(lián)系、大數(shù)據(jù)、智能技術等，與高新技術的相互結合融合為企業(yè)帶來了更多的發(fā)展機遇。其中新型業(yè)務的迅速發(fā)展是最具潛力的發(fā)展方向之一，然而卻與公司現(xiàn)行的經(jīng)營體系形成了沖突，無法適用于企業(yè)現(xiàn)有的組織結構，實現(xiàn)對于企業(yè)競爭能力的提升。那么針對這一矛盾，A公司正在積極做出調整，展開對于技術商業(yè)模式的創(chuàng)新，更好的對信息所具備的價值進行利用。不僅如此，知識員工通過對于技術的研發(fā)與市場營銷等成為了企業(yè)價值與技術革新的主要支撐力。這也就意味著，要更快更好地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，就要積極調動員工工作積極性及活力。根據(jù)上一章節(jié)所述內容可知，由于知識員工的占比較高，從而掌握著企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵與核心。表3-5A公司人員業(yè)務收入利潤表業(yè)務名稱營業(yè)收入收入比例利潤比例運營商網(wǎng)絡4676820.0057.40%70.09%手機終端2311710.0028.37%13.88%電信軟件系統(tǒng)、服務及其他1158600.0014.22%16.04%A公司現(xiàn)階段以思想覺悟、經(jīng)營指標、工作態(tài)度等作為主要績考核內容指標，詳情如表3-6所示。然在研究的過程中筆者發(fā)現(xiàn)，A公司會將考核結果作為績效管理導向，對員工的工作過程造成了忽視，降低了績效管理運行模式中所需的全面性和貫徹性。這樣的形式很大程度降低了員工的工作熱情，并產(chǎn)生負面影響，使公司的整體效益得不到提高。表3-6A公司績效考核指標類別范圍指標思想覺悟反應員工的工作態(tài)度和價值觀念工作的主動性、責任感、團隊精神、敬業(yè)精神等工作態(tài)度反映工作所需要的知識和能力認識能力、組織指揮能力、思維能力、協(xié)調能力、決策能力等反映員工工作投入程度出勤率、工作的積極主動行燈經(jīng)營指標反應員工工作成果工作數(shù)量、質量、效率等數(shù)據(jù)來源：企業(yè)內部數(shù)據(jù)如表3-7所示，A公司的績效考核時間分為3個月、6個月和12個月三個時間段。因為考核時間相對穩(wěn)定，會給獎金發(fā)放的時效性產(chǎn)生直接影響。然而考核周期的不穩(wěn)定性以及審核的不及時性，就會使需要進行激勵的業(yè)務出現(xiàn)紕漏，無法對以時效性為主的獎金進行發(fā)放，從而無端消耗了員工的激情，致使工作積極性不斷下滑，工作意愿降低。表3-7考核周期與獎金發(fā)放時間表考核周期獎金發(fā)放方式一個季度每個季度半年年中一年年終數(shù)據(jù)來源：企業(yè)內部數(shù)據(jù)（三）A公司績效管理現(xiàn)狀1.A公司績效考核的指標體系當前A公司在開展績效考核工作時，其考核指標有許多，比如思想覺悟指標以及經(jīng)營指標等等，表3-8顯示了具體情況。然而對該公司績效管理進行分析能夠發(fā)現(xiàn)，對于公司的績效管理來說，比較看重的一個點是考核的結果。對于績效管理來說，因為他們整個運行的過程沒有全方位的實施開來。所以工作人員在工作時沒有特別的積極主動從而導致的負面影響的產(chǎn)生，讓公司的整體效益無法提升。表3-8A公司績效考核指標類別思想覺悟工作態(tài)度經(jīng)營指標范圍對工作人員價值觀念以及具體的工作態(tài)度進行反映對工作所需知識以及所需技能進行反映對工作人員工作投入度進行反映對工作人員工作成果進行反映指標敬業(yè)精神、責任感等思維能力、認識能力等積極態(tài)度、出勤率等效率、質量等數(shù)據(jù)來源：企業(yè)內部數(shù)據(jù)通過表3-9能夠發(fā)現(xiàn)，該公司存在三個考核周期，其考核時間穩(wěn)定性高，會直接影響獎金發(fā)放時效性情況。在該公司業(yè)務中，有些業(yè)務需要及時激勵，然而因為該公司擁有穩(wěn)定的考核周期，無法及時審核，因此難以及時發(fā)放獎金，這會大大影響到工作人員的工作熱情。表3-9考核周期與獎金發(fā)放時間表考核周期季度半年一年獎金發(fā)放方式各季度發(fā)放年中發(fā)放年終發(fā)放數(shù)據(jù)來源：企業(yè)內部數(shù)據(jù)2.績效管理方法對該企業(yè)來說，他們在運算工作人員崗位績效工資時的公式為:崗位績效工資=崗位績效工資標準×（崗位對應市場目標×完成率×崗位對應市場目標權重+崗位對應銷售目標×完成率×崗位銷售目標權重+崗位行政考核得分×崗位行政評價權重）。表3-10A公司業(yè)務員工績效考核表被考評人：地區(qū)：崗位：考評人：考核月份：年月考核項目考核指標標準分實際得分備注工作績效（70分）銷售指標（目標達成率）市場指標（客戶開發(fā)率）行政考評（30分）紀律管理客戶拜訪市場信息管理報表管理會議管理合計100分3.目前考核實施辦法對于該公司來說，他們詳細的實施是由每一個部門的負責人按照公司統(tǒng)一的考核指標來設定詳細的目標很多時候考核的周期中的包是一個嗎？權重是部門負責人來定制的，之后再交由直系的上司對其進行了解之后，將審核好的表進行匯總，最后交到人力資源部門進行備份。對于該公司而言，績效考核涉及工作態(tài)度、思想覺悟和經(jīng)營指標，詳細的指標為:企業(yè)進行考核的時候，對于不一樣的工作人員和崗位來說，側重點是不一樣的。就拿高層管理人員來說，他的主要考核側重于決策能力、戰(zhàn)略眼光、溝通協(xié)調能力、解決問題能力、經(jīng)營業(yè)績、工作責任心和積極性等方面，而對基層操作人員的考核則主要集中在專業(yè)技能，工作表現(xiàn)和工作紀律等方面。四、A公司績效管理存在的問題及分析（一）績效管理目標的制定不合理因為總經(jīng)理的個人性格不同，由于她有跳躍性的，激進性的習慣性思維，沒有很好的采集到副總的各種意見，在象征性的討論之后就對方案進行的執(zhí)行。由于沒有經(jīng)過反復的論證，大家的戰(zhàn)略目標存在很多的問題，所以導致了每一個部門和工作人員的目標設定存在問題，因為執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)了問題，所以一定要對其進行修改，再加上總經(jīng)理經(jīng)常的更換，所以導致公司的經(jīng)營指標持續(xù)不斷地變化。直接造成了員工不滿的情況發(fā)生。下表是企業(yè)19年1-10月根據(jù)原先經(jīng)營指標完成的銷售額統(tǒng)計。表4-12019年1-10月A公司銷售達成情況月份2019年公司銷售指標（萬元）2019實際銷售收入（萬元）實際達成率11700168899.3%2700387.855.4%31500524.735.0%42100599.528.5%55100438.58.6%68100382.24.7%79600395.14.1%89900523.45.3%911700657.25.6%1011700383.13.3%合計621005979.59.6%圖4-1A公司2019年1-10月銷售達成情況（萬元，%）從上圖及上表中可看出，2019年A公司為自己頂下的銷售目標較高，比如在2019年5月份的時候，該企業(yè)銷售指標是5100萬，但是產(chǎn)生的銷售利潤只有約438萬。相差近5倍。其實際達成率也由1月份的99.3%持續(xù)下降至10月份的3.3%。對于該公司來說，現(xiàn)在存在的一個問題是無法研究出新的產(chǎn)品，雖然他們已經(jīng)意識到了這個問題，并且將之發(fā)展，為了工作的重點。要求每個月都要研發(fā)出兩套五個新品，但是因為沒有配套的輔助條件，除此之外，因為研發(fā)人員的研發(fā)能力比較差，沒有推出能夠符合市場的新產(chǎn)品，所以從2019年7月份開始，四個多月都沒有獲得最終的產(chǎn)品，導致自己在這個競爭激烈的市場中無法站住腳。（二）績效管理方法效果不明顯A公司一向重視績效管理體系的建設，因此發(fā)展至今通過與大數(shù)據(jù)供應商進行合作，購買了績效管理信息化系統(tǒng)，但是由于該公司的績效管理人員對系統(tǒng)并不夠熟悉，并且該系統(tǒng)還存在著一定的安全隱患，因此該公司目前仍然采用傳統(tǒng)的績效考核方法。該公司主要采取的是KPI績效考核方法，但是這種考核方法并未考慮到公司員工的崗位性質、公司實際情況，因此作為以電商起價的A公司，其客戶來源是通過引擎搜索與電話專線的形式來獲得，因此該公司的客戶類型較多，有沒有購買意向只是好奇的客戶、有行業(yè)競爭對手、有購買意向但是沒有錢的客戶，因此A公司的業(yè)務人員并不能把握客戶的資源及類型，導致業(yè)務人員的績效成績充滿了一定的隨機性，經(jīng)常出現(xiàn)時好時壞的情況，但是該公司的KPI指標只看考核數(shù)據(jù)，導致員工經(jīng)常出現(xiàn)被領導當面談話語扣除績效薪資的情況發(fā)生。（三）績效考核指標缺乏合理性在A公司績效考核中，指標體系的合理構建至關重要。而對于員工而言，完善、健全的指標體系與結構，有利于提高企業(yè)績效考核的科學性與有效性。銷售人員在A公司發(fā)展中的特殊性地位，公司的績效考核指標體系主要是針對公司的銷售人員進行設置。依靠詳細調研結果與該企業(yè)的績效考核系統(tǒng)為依據(jù)進行分析和研究?？梢园l(fā)現(xiàn)，在指標體系構建方面，企業(yè)內部尚且存在著很多突出的問題。圖4-2A公司績效考核指標體系問題調查（%）首先，對于績效考核體系而言，其其缺點是不夠全面，換句話來說，績效考核是對工作人員的工作效果和工作業(yè)績進行評價的重要方式。要充分考察員工的工作業(yè)績情況與平時的表現(xiàn)，僅僅依靠一些簡單的指標，尚且不足以證實和衡量，常常需要從多角度、多層次出發(fā)，建立全面的績效考核評價指標。在A公司對員工的績效指標選取中，缺乏一定的全面性，例如，部分指標無法量化、部分指標模糊等，不能很好地幫助評價員工的工作業(yè)績與表現(xiàn)。因此，這種缺乏全面性的績效考核指標體系是相對滯后，還有待完善的。其次，在績效考核指標體系的定位方面，在對銷售員工的績效考核中，假設以生產(chǎn)工作人員的績效考核體系去衡量整個績效考核流程，考核結果更加確切的話，可能會導致考核體系沒有針對性。在A公司當前對員工的績效考核中，缺乏一定的針對性，定位不準（28.16%）。最后，目前A公司不僅一次將銷售部門的部分績效考核指標應用在其他部門，來對員工進行考核，對于A公司員工的績效考核工作就會缺乏真實性，形式主義傾向嚴重（31.32%）。（四）績效考核結果沒有被充分利用A公司未將績效考核的結果與員工后期的發(fā)展相聯(lián)系，只是單純的根據(jù)考核結果來對員工的工資和去留進行調整，失去了績效考核原本應該擁有的功能，本末倒置。況且日前A公司的評價標準不合理，并沒有根據(jù)員工所處地位的不同而改正。A公司就目前的情況來看，績效考核的結果僅僅對于業(yè)績工資生效，其他如激勵方面的作用并沒有發(fā)揮出來，甚至員工連自己的考核結果都一無所知，更不要說在工作中改進自己存在的問題。并且對于有問題的員工，也沒有特定的員工培訓，對于不合適的崗位也并沒有進行調動，員工在升職方面也存在著很大的問題，由此能夠導致一系列的工作改進無法進行。由于考核結果的單一，員工對于整個考核系統(tǒng)會產(chǎn)生懷疑，認為所謂績效考核就是監(jiān)督自己，并且也沒有實質性效果，會讓員工產(chǎn)生方案情緒，影響工作的積極性，讓原本以激勵為主的考核結果也沒有起到應有的作用。五、A公司績效管理體系完善方案（一）績效管理目標需要全員參與該公司的部門績效大多都是由總經(jīng)理直接安排的，這樣的話對于公司戰(zhàn)略目標等分解會起到負面的作用。對于公司來說，因為戰(zhàn)略的目標必須要具有靈活性，激勵性，可衡量性和適應性，這樣公司的每一個部門才能夠從這一戰(zhàn)略目標中獲取自己的意義，讓每一個工作人員都能夠有一個很好的衡量指標。對于績效考核體系來說，必須要具有相映的有限度和有效度，這樣的話，為了實現(xiàn)這一目標，工作人員的參與度必須要增強，這樣績效考核的公正性才能夠更強。公司對于這些戰(zhàn)略規(guī)劃來說，必須要讓每一個人都能參與進來，這樣才是更有意義的，要讓工作人員的態(tài)度變?yōu)橐腋?，變成我要干，這樣才能夠取得更好的效果。圖5-1A公司績效考評指標制定合理循環(huán)如圖5-1所示，為保證績效考評目標的合理性，A公司應注重利用績效考評指標制定的合理循環(huán)，并在此過程中充分與員工進行計劃溝通與溝通確認。除此之外，對于該公司來說，一方面要充分的了解宣傳公司的目標和自己的意愿，促使工作人員更加積極地加入到整個公司的目標制定中，這樣工作人員才能夠在實際行動中貢獻出自己的積極性和意愿性。除此之外，將目標更好的分解出來，根據(jù)分解后的目標設置詳細的目標。在每一個階段使用各種有效的方法來促使工作人員更好地工作。這樣就能夠讓工作人員的所有考核指標都與公司的目標相契合。（二）科學合理的選擇績效管理方法績效管理的方法是否合理性能夠很大程度的發(fā)揮員工的工作效率，而在A公司中，該公司目前采取的是KPI績效管理方法，該方法具有一定的局限性，并不能根據(jù)公司的崗位情況以及客戶的不可控性來考核員工。因此A公司目前的績效考核理念是只看數(shù)據(jù)，并且也因此每個月扣除了大量的績效薪資，為公司節(jié)省了一定的人工費用，但是這種考核方式與公司的價值理念相違背。而在A公司中也一直流傳著一個段子，即“公司有績效，績效拿不到”。這對員工來說無疑是最大的傷害，因此公司若想實現(xiàn)長久發(fā)展，需要發(fā)展以人為本的價值文化，將員工放置第一位，改進績效考核方式，如可以采用平衡記分卡對員工進行考核或者360度績效考核方，從而確?？冃Э己朔椒ǖ暮侠硇?。（三）完善績效考核指標體系通過關鍵績效指標法，能夠讓該公司的績效考核指標更加的量化，更加的容易衡量。除此之外，也能夠讓工作人員的考核與公司的戰(zhàn)略目標相契合。對于目前來說，很網(wǎng)設備的行業(yè)競爭主要是競爭客戶資源，在選擇客戶時能否對他們進行科學的分析是獲取成功的重要因素。所以對于該公司來說，必須要創(chuàng)建一個和績效考核系統(tǒng)相適應的體系。為了實現(xiàn)這一目標，我們必須要用創(chuàng)新性的管理理念來對公司進行指導，尤其是管理好工作人員的績效考核指標。對于公司來說，在生產(chǎn)過程中，起到關鍵性因素的考核指標是KPI，對這一因素進行總結，提煉，分析，研發(fā)能夠很好的衡量績效，讓工作人員和整個公司的績效更加的相一致，促使原有的績效考核進一步改良。表5-1A公司績效考核指標體系優(yōu)化表（局部）財務/效益類凈營運資產(chǎn)貢獻率收入增長率應收賬款周轉率資產(chǎn)負債率營銷成本應收收入服務/經(jīng)營類大客戶收入/總收入商業(yè)客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入大客戶ARPU商業(yè)客戶ARPU個人客戶ARPU銷售人員時間利用率客戶滿意度投訴率總銷售量增長任務受理量設備普及率用戶噴碼設備安裝數(shù)設備安裝率學習/成長類噴碼設備市場占有率新渠道收入占有率新產(chǎn)品銷售增長率關鍵人才流失商業(yè)客戶轉為大客戶新業(yè)務收入/總收入工作生產(chǎn)率………………（四）注重考核結果的反饋與應用1.強化溝通，注重績效考核結果的反饋有了良好的績效考核結果的反饋，才能夠具有更有效地指導效果。所以對于該公司來說，在使用這些績效溝通方法和績效反饋結果是，必須要讓它真正的作用能夠展現(xiàn)出來。首先溝通的渠道要是完全開通的，在制定考核標準，執(zhí)行考核標準和模擬考核時，必須要征求他人和考核對象的意見，要了解每一個層次的人具體想的是什么，并且要多方考慮每個人的意見，了解這些指標是否與實際相符合，能否和工作崗位工作任務相契合。除此之外，也要創(chuàng)建一個良好的溝通機制，對于公司的領導層來說，進行會議，針對某一個階段的執(zhí)行狀況進行討論，讓所有人都能夠知道執(zhí)行考核的狀況以及效果。二是要限期公開考核結果。A公司應明確績效考核核算時間，并限期公開，確保考核對象能夠及時查看考核結果，并做到心中有數(shù)，并據(jù)此來發(fā)現(xiàn)自身在過往工作中存在的問題，并根據(jù)考核情況，進行及時糾偏，不斷進行改進和提升。三是制定考核反饋和申訴流程?？冃ЫY果的反饋以及員工的申訴要建立具體的流程，以防全體員工隨意找公司高層或者一窩蜂涌入辦公室。A公司應在考核結果反饋時，做到充分公開，確保結果通知到公司全體，讓考核結果