如何推行全面質(zhì)量管理(TQM)

如何推行全面質(zhì)量管理前言：的概念之前吳先生有跟各位分享過(guò)，我今天要跟各位分享的是”如何來(lái)推行成功三要素告訴大家要”立即行動(dòng)”，但如果缺乏耐心”往往也是事倍功半什么是耐心下面與大家來(lái)分享一個(gè)故事清朝中葉有個(gè)人中了進(jìn)士然后被派到一個(gè)地方去做知縣，他的一個(gè)曾經(jīng)做過(guò)知縣的朋友來(lái)給他送行說(shuō)”為官最要緊的是要有耐心，否則很容易草菅人命古時(shí)候沒(méi)法院由縣令判決進(jìn)士點(diǎn)頭答應(yīng)了他的朋友隔了一會(huì)兒又說(shuō)：別忘了要有耐心唷”，進(jìn)士又答應(yīng)了隔了一會(huì)兒，他的朋友又說(shuō)”別忘了要耐心噢”進(jìn)士心里想”這不是把我當(dāng)小孩子嗎？”于是發(fā)火了他的朋友搖搖頭說(shuō)”您連三句話都忍耐不了怎么可能會(huì)有耐心呢？”。我們能不能忍耐三句話？人通過(guò)運(yùn)動(dòng)來(lái)增強(qiáng)體質(zhì)而企業(yè)必須通過(guò)”改善”來(lái)增強(qiáng)體質(zhì)。下面我們來(lái)談一談如何推行全面質(zhì)量管理簡(jiǎn)介企企業(yè)部門即全面質(zhì)量管理除產(chǎn)品質(zhì)量以外還包括工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等等,您的一舉一動(dòng)都有“品質(zhì)”。比如您的上司滿意嗎？您對(duì)下屬的工作放心嗎？,這是工作質(zhì)量。有些人開(kāi)會(huì)，講課都喜歡故作高深，殊不知您只有讓聽(tīng)的人懂，讓聽(tīng)的人滿意才能表示您的會(huì)議,講課的質(zhì)量才是好的,反之就不好.所以，聽(tīng)眾懂不懂，滿不滿意正是衡量您講課，開(kāi)會(huì)訓(xùn)示的質(zhì)量的好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)，懂得這個(gè),在今后的工作中開(kāi)口的時(shí)候才不致于”兩個(gè)黃鸝鳴翠柳（不知所云），一行白鷺上青天（越扯越遠(yuǎn)）”.2.狹義上我們所講的“客戶”就是指NIKE,但廣義上的"客戶”其實(shí)就是您的下一個(gè)部門或下一工序，即人通過(guò)運(yùn)動(dòng)來(lái)增強(qiáng)體質(zhì)而企業(yè)必須通過(guò)”改善”來(lái)增強(qiáng)體質(zhì)。下面我們來(lái)談一談如何推行全面質(zhì)量管理簡(jiǎn)介企企業(yè)部門即全面質(zhì)量管理除產(chǎn)品質(zhì)量以外還包括工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等等,您的一舉一動(dòng)都有“品質(zhì)”。比如您的上司滿意嗎？您對(duì)下屬的工作放心嗎？,這是工作質(zhì)量。有些人開(kāi)會(huì)，講課都喜歡故作高深，殊不知您只有讓聽(tīng)的人懂，讓聽(tīng)的人滿意才能表示您的會(huì)議,講課的質(zhì)量才是好的,反之就不好.所以，聽(tīng)眾懂不懂，滿不滿意正是衡量您講課，開(kāi)會(huì)訓(xùn)示的質(zhì)量的好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)，懂得這個(gè),在今后的工作中開(kāi)口的時(shí)候才不致于”兩個(gè)黃鸝鳴翠柳（不知所云），一行白鷺上青天（越扯越遠(yuǎn)）”.2.狹義上我們所講的“客戶”就是指NIKE,但廣義上的"客戶”其實(shí)就是您的下一個(gè)部門或下一工序，即”后工程就是顧客”。試作量產(chǎn)系制造物管部門成本管理體系技術(shù)部門量產(chǎn)試作售后人事部門財(cái)物部門開(kāi)發(fā)部門設(shè)計(jì)管理部門包采購(gòu)采購(gòu)部門TQM系統(tǒng)圖業(yè)務(wù)市場(chǎng)部門調(diào)查新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系服務(wù)質(zhì)量保證體系產(chǎn)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)化體系制造部門日常管理體系方針管理體系3.QA小組將在第二輪教育訓(xùn)練中推動(dòng)找“顧客”活動(dòng)，請(qǐng)問(wèn)你是否知道你的客戶是誰(shuí)?若知道，要如何服務(wù)？.TQM架構(gòu)：很簡(jiǎn)單：1。要全員參與,所有單位參與，特別是上層的決心。2。要發(fā)揮各單位及每個(gè)人的的優(yōu)勢(shì)來(lái)做好質(zhì)量..TQM目的：最大目的是要“提升利益”,“客戶滿意"，"質(zhì)量保證"，這些都是上層建筑。那么TQM基礎(chǔ)是什么？就是”員工滿意",很多企業(yè)都只顧提升利益，卻不知"員工滿意"才能讓利益持續(xù)提升，沒(méi)有基礎(chǔ)哪來(lái)建筑?如同：

最大目的）提升利益大目的）顧客滿意組織的向量一致上而.睜上而下自下而上（中目的）品質(zhì)保證最大目的）提升利益大目的）顧客滿意組織的向量一致上而.睜上而下自下而上（中目的）品質(zhì)保證四部門別和機(jī)能別管理部門別管理就是工廠的各單位所實(shí)行的縱向式管理是一條條棉紗緯線），機(jī)能別管理實(shí)行的是橫向式管理經(jīng)線是把緯線（棉紗）織成衣服或平面的手段，有了這個(gè)管理平面，企業(yè)的管理才有了基礎(chǔ)如圖：

。關(guān)系強(qiáng) 0有關(guān)系 ▲關(guān)系弱五企業(yè)存亡關(guān)鍵：企業(yè)的定義是以盈利為目的的事業(yè)機(jī)構(gòu)法律規(guī)定它賺錢才是合法的就生存，有榮譽(yù)。不賺錢就違法就破產(chǎn)不生存。從老板到員工都有罪惡感所以我們要設(shè)法使工廠賺錢其關(guān)鍵在于質(zhì)量、成本、產(chǎn)量效率。六。質(zhì)量是企業(yè)的命脈就如像石油是工業(yè)的命脈血液是人體的命脈一樣七。以質(zhì)量為中心之經(jīng)營(yíng)體系是今后企業(yè)的生存之道追求質(zhì)量最佳，成本最低企業(yè)利潤(rùn)最高向日本企業(yè)學(xué)習(xí)”改善”的技巧。八。建立 之經(jīng)營(yíng)體系這是如何推動(dòng) 的關(guān)鍵品質(zhì)保證體系：產(chǎn)品一顧客一安心、滿足一信賴感一指名度一 （世界第一。。。顧客是指人、狗、貓食的買主是也是"人”不是狗啊貓的如果她的狗貓吃了狗食貓食長(zhǎng)得好，它們的主人一樣會(huì)產(chǎn)生滿足感。?！敝该?不同于”知名度”，愛(ài)多曾是中央電視臺(tái)的”標(biāo)王”（黃金時(shí)間放廣告）。而且請(qǐng)成龍來(lái)做廣告，一時(shí)間”知名度”很高但的”指名度”卻不怎么樣，顧客不一定指名要它的產(chǎn)品結(jié)果后來(lái)倒閉了

抱怨檢查一由員工自主檢驗(yàn)。顧客成品抱怨檢查一由員工自主檢驗(yàn)。顧客檢驗(yàn)一?由或檢驗(yàn)評(píng)價(jià)—"1―^顧客對(duì)產(chǎn)品滿不滿意的評(píng)價(jià)可以掌握顧客之需求了解本身之水平。丁顯在抱怨：我們往往只注重顯在抱怨，卻不注重潛在抱怨。抱怨＜、、潛在抱怨：未表達(dá)的抱怨可以這樣得到，做市場(chǎng)調(diào)查* 統(tǒng)計(jì)分析優(yōu)：宣傳—?現(xiàn)狀（缺：改善潛在抱怨比顯在抱怨更危險(xiǎn)：比如一個(gè)人買了一個(gè)品牌不滿意他會(huì)告訴他的關(guān)系網(wǎng)，而這關(guān)系網(wǎng)又會(huì)告訴他們的關(guān)系網(wǎng)，這就是”多來(lái)諾骨牌”效應(yīng)。用一塊骨牌可以推到一棟大樓據(jù)調(diào)查一個(gè)人會(huì)有個(gè)人際關(guān)系以上那么到最后知道這個(gè)牌子不好的人會(huì)有XX…… 次方，多可怕推動(dòng)后工程就是顧客，”已在計(jì)劃開(kāi)展找”顧客”活動(dòng)制程解析管制體系制程原物料 ?成品（良或不良（質(zhì)量是制造出來(lái)，不是檢查出來(lái)的）。對(duì)它進(jìn)行解析顧客要求＞產(chǎn)品特征一產(chǎn)品條件一制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一通過(guò)習(xí)慣化一,（通過(guò)教育讓每個(gè)人都知道） —愚可白工程，簡(jiǎn)化）愚巧法：簡(jiǎn)化法所謂刪繁就簡(jiǎn)三秋樹(shù)，標(biāo)新立意二月花）比如在路上做些路障可以迫使車輛慢下來(lái)要不就要增加人力、物力在路上設(shè)卡，喊破喉嚨不一定有用工作過(guò)程解析管制體系：P（計(jì)劃）f質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合乎客戶要求A（改善）P（計(jì)劃）f質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合乎客戶要求A（改善）D（執(zhí).全員參與機(jī)能別與部門別管理）C（檢討）七手法魚(yú)骨圖、層別法、檢查表、柏拉圖、管理圖、散布圖、直方圖＞用”問(wèn)卷調(diào)查””質(zhì)量機(jī)能展開(kāi)表來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題原材料管理體系：供貨商選擇及調(diào)查 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)告之——訂定進(jìn)料檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)——按標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收——保管標(biāo)準(zhǔn) ?安全庫(kù)存量之訂定 ?申購(gòu)標(biāo)準(zhǔn) ?物料標(biāo)準(zhǔn) ?采購(gòu)合委外管理 ^第三方（管理與輔導(dǎo)。關(guān)鍵在于原物料訂定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及驗(yàn)收的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。成本管理體系材料成本?？刂瓶偝杀?。 /設(shè)備析舊成本。建立成本預(yù)算制度包括一管理成本t \預(yù)防成本減少浪費(fèi)f降低成本f獲取利潤(rùn)\評(píng)價(jià)成本管理不良產(chǎn)生的費(fèi)用（內(nèi)部、外部失敗成本）猶太人是怎樣賺錢的人們通常用猶太人的錢包”來(lái)形容猶太人的富有。有個(gè)猶太人從法國(guó)到美國(guó)去談一筆生意因?yàn)闀r(shí)間較長(zhǎng)而隨身帶著一個(gè)裝有各種有價(jià)證卷的箱子不方便。但要在美國(guó)很行里租一個(gè)保險(xiǎn)箱非常貴（美國(guó)對(duì)存款也收費(fèi)，大約收取種費(fèi)用，在銀行存 美金不去動(dòng)它二年后可能倒欠銀行塊）。結(jié)果猶太人去銀行借美金把裝有萬(wàn)美金的有價(jià)證卷的箱子作為抵押物抵押給銀行有這么多錢抵押銀行當(dāng)然愿意，利息 。有一個(gè)職員想不通問(wèn)他：先生，你有那么多錢為什么還要借錢？”猶太人笑一笑說(shuō)”我的箱子租個(gè)保險(xiǎn)柜非常貴但現(xiàn)在我只要付塊美金您就要替我保管箱子了。新產(chǎn)品、新服務(wù)、新創(chuàng)意開(kāi)發(fā)體系：任何產(chǎn)品都有半衰期即開(kāi)發(fā)一成長(zhǎng)―成熟―衰退例電視不賺錢 ?開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)一開(kāi)發(fā)半導(dǎo)體連品生命周期連品生命周期。開(kāi)發(fā)體系關(guān)鍵在于”創(chuàng)新””創(chuàng)新”并不難。有個(gè)叫”林夕”的生產(chǎn)牙膏的公司，它從創(chuàng)立開(kāi)始每年以 ％的利潤(rùn)增長(zhǎng)公司發(fā)展很快但從第十一年開(kāi)始，公司開(kāi)始停止增長(zhǎng)甚至倒退。董事長(zhǎng)想盡一切辦法也已無(wú)濟(jì)于事，一直持續(xù)到第十三年，董事長(zhǎng)召集中層以上干部開(kāi)會(huì)許諾只要有誰(shuí)能改變這種狀況就獎(jiǎng)勵(lì)十萬(wàn)元結(jié)果有個(gè)課長(zhǎng)寫(xiě)了一張紙條”把牙膏開(kāi)口擴(kuò)大 ”董事長(zhǎng)當(dāng)即開(kāi)了一張十萬(wàn)元的支票給他你知道為什么嗎我們擠牙膏一般都會(huì)固定長(zhǎng)度當(dāng)開(kāi)口擴(kuò)大 時(shí)無(wú)疑會(huì)多用所以當(dāng)年的利潤(rùn)一下子增長(zhǎng)到%。日常管理體系：機(jī)能 關(guān)鍵是怎樣客觀評(píng)價(jià)T 早 '好，是負(fù)責(zé)的。任務(wù)目的）組織 胡行 結(jié)果

不好是不負(fù)責(zé)的不好是不負(fù)責(zé)的權(quán)責(zé)委讓十廣職位人職務(wù)劃分 ?執(zhí)行任務(wù)的手段叫職務(wù)，是組織為達(dá)到目的而采取的手段。在日常管理體系中最關(guān)鍵的是如何評(píng)價(jià)部屬的績(jī)效歐美國(guó)家一般采用”創(chuàng)新”與”結(jié)果導(dǎo)向”，而日本一般采用”改善”與”過(guò)程導(dǎo)向”需要指出的是評(píng)價(jià)一定要重視”過(guò)程，”過(guò)程”是使”投入”增值的唯一手段。如果只看結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)，往往把”運(yùn)氣也包含進(jìn)去了，有時(shí)候運(yùn)氣好隨便做做也可能有好結(jié)果。比如一個(gè)推銷部門的主管要甲、乙兩人推銷新產(chǎn)品，一個(gè)月內(nèi)訪問(wèn)家客戶，月績(jī)實(shí)現(xiàn)萬(wàn)。甲在當(dāng)月實(shí)現(xiàn)了 萬(wàn)月績(jī)而乙只有萬(wàn)。從結(jié)果來(lái)看應(yīng)當(dāng)表?yè)P(yáng)甲，但實(shí)際上甲只訪問(wèn)了個(gè)客戶而且這個(gè)客戶都是他親戚為照顧他而做他的生意，而乙卻確實(shí)訪問(wèn)了家客戶其中有家客戶平均購(gòu)買了他萬(wàn)塊的新產(chǎn)品雖然當(dāng)月他沒(méi)有實(shí)現(xiàn)月績(jī)，但卻能逐月增長(zhǎng)而甲吃了上頓可能沒(méi)了下頓重點(diǎn)導(dǎo)向，用 七手法分析后把占 的大問(wèn)題解決掉就可以了。管理項(xiàng)目（部門體檢表把管理項(xiàng)目列出來(lái) 項(xiàng)重點(diǎn)即可如：項(xiàng)目基準(zhǔn)（目標(biāo)）實(shí)責(zé)未達(dá)成原因?qū)Σ甙巡块T體檢項(xiàng)目列出，然后把各項(xiàng)基準(zhǔn)制定出來(lái)。總結(jié)一下。任務(wù)訂定目的）書(shū)面化〈.、.。職務(wù)訂定（手段重點(diǎn)化：。管理項(xiàng)目部門體檢項(xiàng)目）/?；鶞?zhǔn)值訂定最起碼實(shí)力）數(shù)據(jù)化、、目標(biāo)值訂定（挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)化：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)訂定方法實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表現(xiàn)機(jī)會(huì)）負(fù)差異分析（原因總之：管理要求書(shū)面化、重點(diǎn)化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化、并盡量用圖表統(tǒng)計(jì)，不用文字描述（統(tǒng)計(jì)品管）九標(biāo)準(zhǔn)化：十。標(biāo)準(zhǔn)化大家都知道了只講兩點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化和不標(biāo)準(zhǔn)化的差別如圖起點(diǎn)一樣。主管也有兩大類、民主政府總理

封建皇帝_循環(huán):P（計(jì)劃）、D（執(zhí)行十。標(biāo)準(zhǔn)化大家都知道了只講兩點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化和不標(biāo)準(zhǔn)化的差別如圖起點(diǎn)一樣。主管也有兩大類、民主政府總理

封建皇帝_循環(huán):P（計(jì)劃）、D（執(zhí)行）、C（檢討）、A（改善廣f依法辦事——進(jìn)步口頭命令朝令夕改一?落后進(jìn)步十一。教育訓(xùn)練體系：教育 訓(xùn)練 習(xí)慣 企業(yè)文化塑造八過(guò)程一部門對(duì)象 態(tài)度員工干部、主管（認(rèn)真、馬虎？）教育訓(xùn)練即把管理語(yǔ)言統(tǒng)一化十二品管圈活動(dòng)與自主管理品管圈活動(dòng)定義：將同一工作現(xiàn)場(chǎng)人員或同一工作性質(zhì)的人員集合起來(lái)，每周利用小時(shí)來(lái)對(duì)自身問(wèn)題進(jìn)行發(fā)掘問(wèn)題點(diǎn)。改善問(wèn)題點(diǎn)，消滅問(wèn)題點(diǎn)讓現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有問(wèn)題而塑造一個(gè)愉快的工作現(xiàn)場(chǎng)這種活動(dòng)就是品管圈活動(dòng)。品管圈活動(dòng)的精神：尊重人性，性善管理。。開(kāi)發(fā)無(wú)限腦力資源。企業(yè)體質(zhì)改善。品管圈活動(dòng)的效果：。對(duì)公司。。對(duì)干部對(duì)基層人員。與品管圈的關(guān)系。先要有品管圈活動(dòng)自主管理員工占 ％腦力沒(méi)有利用實(shí)在太可惜如圖：?jiǎn)T工勞力腦力成功自主管理員工占 ％腦力沒(méi)有利用實(shí)在太可惜如圖：?jiǎn)T工勞力腦力成功開(kāi)發(fā)員工腦力第一可讓他們免去沒(méi)事干的煩惱而且有成就感，第二可以讓他們參與公司管理活動(dòng)。確實(shí)感到公司成長(zhǎng)即自己的成長(zhǎng)，樹(shù)立廠家一體的觀念。員工在生產(chǎn)第一線最了解現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)具有最豐富的資源。因此不要認(rèn)為員工笨或籍口忙開(kāi)發(fā)員工的腦力資源是我們最重要的工作之一。日本松下電器公司每年都收到員工近六百五十萬(wàn)份的建議書(shū)，就是員工具有全組織質(zhì)量觀的例子之一，德州電器的董事長(zhǎng)謝柏德說(shuō)每個(gè)員工都是創(chuàng)意的源泉他們有用的不