哇哈哈市場分析

“哇哈哈”產(chǎn)品市場營銷方略分析分析概要：重要從公司定位方略，品牌方略，促銷方略和營銷渠道方略等方面進行分析。公司介紹杭州“娃哈哈”集團有限公司是現(xiàn)在中國最大的食品飲料公司，公司擁有占地2500余畝、建筑面積60萬平方米的當代化廠房和價值3.3億美金的60余條世界一流的自動化生產(chǎn)線,已形成年產(chǎn)飲料400萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，重要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品六大類30多個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭數(shù)年來產(chǎn)銷量始終位居全國第一。在其十幾年的發(fā)展歷程中，無論是原始積累時期的一炮走紅，還是發(fā)展中期“大魚吃小魚”式的兼并擴張之路，都鋪滿了可圈可點的傳奇足跡。一公司定位方略1.產(chǎn)品定位1.1產(chǎn)品定位及其因素只有將產(chǎn)品進行精確的市場定位才干更符合市場需求，產(chǎn)品也才干適銷對路；而只有把產(chǎn)品做大、做好了，進而才干產(chǎn)生品牌效應。因此說，抓住市場的真正需求，讓產(chǎn)品賣得好、賣得火這才是核心！產(chǎn)品定位分多個——功效、質量、造型、價格、體積等。而娃哈哈是選擇了市場空隙，將產(chǎn)品定位為單一的功效。1988年是娃哈哈的初創(chuàng)期，而它卻將產(chǎn)品首先定位在小朋友營養(yǎng)液這個少人問津的產(chǎn)業(yè)市場調研，確認潛在的競爭優(yōu)勢,有效地、精確地向市場傳輸定位信息。眾所周知，中國人口眾多，而其卻放棄了這個巨大的市場，僅僅將產(chǎn)品的目的市場定位在3億的小朋友市場。這樣做的理由有三點：第一，當時社會上營養(yǎng)保健品有上千種，但大多數(shù)都是生產(chǎn)中老年營養(yǎng)品，唯獨缺少一種針對小朋友的營養(yǎng)品；第二，與此同時，家長們普遍存在著讓孩子吃飯難的問題；第三，市場調研表達，大部分孩子缺鐵、缺鋅、缺鈣問題嚴重。在當時，科研機構對3006名小學生進行了一次調查，成果發(fā)現(xiàn)有1336名患有程度不同的營養(yǎng)不良癥，缺鋅，缺鈣，缺鐵等營養(yǎng)元素的竟占44.4％。1.2產(chǎn)品定位的作用娃哈哈就這樣不失時機地瞄準“小朋友開胃”這個潛力巨大的市場，立刻全力以赴、義無反顧地開始研制一種新型的小朋友營養(yǎng)液。上市第一種月，杭州本地的銷售量便突破15萬盒，第二個月沖上20萬盒，自此一炮走紅。并且持續(xù)火爆了6年，先后榮獲30余項國內外的大獎！由此可見，“定位”旨在確保產(chǎn)品在預期客戶頭腦里占據(jù)一種真正有價值的地位。而事實上，定位不僅僅是一種廣告學的概念，而更是一種營銷戰(zhàn)略理念，是一種有關競爭的思想辦法。并且，娃哈哈在進入保健品小朋友市場一開始，就抱著這樣一種信念：做全中國第一支小朋友營養(yǎng)液，而它的功效只有一種——“全方面增進小朋友食欲”。由于宗慶后堅信：沒有特點等于沒有賣點，小朋友市場是一種有3億之眾的大市場，做好了已足夠娃哈哈發(fā)達的了。正是這種有針對性的、尋找第一的理念，使娃哈哈能在創(chuàng)業(yè)之初便一戰(zhàn)成功，一舉成名。2.品牌定位2.1品牌定位及其因素面對小朋友營養(yǎng)液，這樣一種冷門的產(chǎn)品，品牌定位成了一種難題。當時，娃哈哈公司老總——宗慶后，通過新聞媒介，向社會廣泛征集產(chǎn)品名稱。最后定位三個字——娃哈哈。這樣定位的理由能夠歸結為三點：其一，易讀易記。由于“娃哈哈”三字中的元音a，是孩子最早最易發(fā)的音，極易模仿，且發(fā)音響亮，音韻和諧，容易記憶，因而容易被他們所接受。其二，健康愉快。從字面上看，“哈哈”是多個膚色的人喜悅之情的共同體現(xiàn)方式，寓含了健康愉快之意，不僅孩子喜歡，孩子的父母也會喜歡。其三，內涵豐富。同名兒歌以其特有的歡樂明快的音調和濃烈的民族色彩，唱遍了天山內外和大江南北，把這樣一首廣為流傳的民族歌曲與產(chǎn)品商標聯(lián)系起來，使人們能夠較好的熟悉它、想起它、記住它，從而提高它的出名度。“娃哈哈”這個品牌命名除了其通俗、精確的反映了其消費者外，最核心一點是將一種祝愿，一種但愿，一種消費的情感效應結合小朋友的天性作為品牌命名的核心。一言以蔽之，就是它把品牌價值定位為：“健康、愉快、可信賴”。這樣的定位大大縮短消費者與商品之間的距離，達成擴大銷售的最后目的。2.2品牌定位的作用正是這種品牌理念催生了娃哈哈從出名度到美譽度、從名牌到品牌的質變。也使其在歷經(jīng)了十幾年的鍛造提純中，早已成為中國馳名商標。另首先，娃哈哈實現(xiàn)了從小朋友產(chǎn)品到各年紀段產(chǎn)品、從單一產(chǎn)品到系列產(chǎn)品的二度延伸，其中最核心的就是，通過數(shù)年的積累，娃哈哈已形成了自己獨具個性又富有包容性的“健康、愉快、可信賴”的品牌核心價值。而品牌核心價值能充足體現(xiàn)，正是公司在創(chuàng)業(yè)之初對產(chǎn)品品牌的精擬定位。1995年，娃哈哈更是以21.79億元的品牌價值列第19位，高居飲料類品牌第一。3.經(jīng)營理念定位3.1經(jīng)營理念定位及其因素而在二十世紀末的中國小朋友和他們的父母們，幾乎無人不知無人不曉這句廣告詞。但事實上，娃哈哈小朋友營養(yǎng)液的成功，不僅僅是一句生動的廣告詞的成功，更為重要的是娃哈哈經(jīng)營理念上的成功！娃哈哈最后把經(jīng)營理念鎖定為：“千家萬戶笑哈哈，幸福愉快你我他！”是通過多翻考慮的。由于他們懂得，“得民心者得天下！”“什么產(chǎn)品是消費者最需要的？什么樣的產(chǎn)品消費者樂意買？什么品味消費者最喜歡？如何才干使消費者最滿意？”這些都是與消費者最最有關的問題，也始終是娃哈哈所關注的問題。而娃哈哈的經(jīng)營理念的本質內涵，正體現(xiàn)到了這些方方面面：1.生產(chǎn)真正有使用價值的產(chǎn)品；2.做大眾化品牌；3.代表健康、愉快的形象。3.2經(jīng)營理念的作用“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，八十年代末，娃哈哈就是憑借這句體現(xiàn)出其經(jīng)營理念的廣告語以及其體現(xiàn)出的可感知的價值理念，使娃哈哈小朋友營養(yǎng)液一舉獲得了舉世矚目的成功。“娃哈哈”之因此能夠成為深受廣大消費者愛慕的大眾品牌，正是由于它恰如其分地體現(xiàn)出了“大眾”確實切含義——它與消費者貼得很近很近，真正做到了“想消費者之所想，急消費者之所急”。這，也正是娃哈哈獲得成功的核心所在！二品牌方略1.單一品牌與多品牌1.1單一品牌方略從小朋友營養(yǎng)液到礦泉水，宗慶后無一例外地堅持單一品牌路線，單一品牌戰(zhàn)略不停積累品牌資源，提高了品牌價值，強化了品牌的核心競爭能力，能夠快速讓品牌在消費者心目中產(chǎn)生認知。創(chuàng)立一種新的品牌需要有很大的投資，并且讓消費者從認識到認知需要有一種長久的過程，為了節(jié)省資源，再加上對“娃哈哈”品牌強勢的信任，宗慶后務實的選擇了單一品牌方略。

1.2多品牌方略

娃哈哈推出果奶系列產(chǎn)品的時候，由于目的市場沒有變，同小朋友營養(yǎng)液產(chǎn)品利益一致，都在訴求“營養(yǎng)健康，味道好”，因此順利地完畢品牌延伸的第一步。從果奶到礦泉水，產(chǎn)品的立意完全變化了，一種針對小朋友，一種面對成人，一種強調親和力，一種追求個性潮流。

從剛開始品牌形象的混沌不堪到最后品牌核心價值的完全變化，純凈水項目不僅為娃哈哈積累了數(shù)十億的資產(chǎn)，形成了強大的銷售網(wǎng)絡，并且確立了“娃哈哈”全國的強勢品牌地位，加強了品牌的可擴展性。即使這其中也是以放棄了部分小朋友市場利益為代價，但是從久遠發(fā)展來看，這是明智的選擇。

但自從娃哈哈決定要進軍碳酸飲料市場的時候，就能夠看到他們由單一品牌方略向多品牌方略轉變的趨勢。

“之因此決定做可樂，第一我們自信通過這樣數(shù)年的發(fā)展，在技術等方面絕對含有競爭力?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸分匾亲鲆痪€市場，二、三線市場潛力大?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸分苯幼鼋K端市場成本大，而我們的網(wǎng)絡渠道已很成熟，成本相對低，在價格上含有優(yōu)勢，再加上我們在二三線市場已經(jīng)建立的品牌基礎足以讓我們對抗兩樂。”而后宗慶后采用了“娃哈哈·非?？蓸贰钡穆?lián)合品牌，典型的多品牌戰(zhàn)略的運用，一是增強了娃哈哈品牌的霸氣，二是更有力地支撐“中國人自己的可樂”的品牌定位。最后，娃哈哈以其真實的銷售數(shù)字征服中國，乃至世界。2.品牌與賣場2.1拉近與中級消費者的距離“娃哈哈”這一品牌符號的切入，一開始就力圖拉近與小朋友——產(chǎn)品中級消費者的距離，實現(xiàn)情感全接觸。這里有一種值得我們關注的問題：普通公司都會認為，小朋友營養(yǎng)液的消費對象應當是父母，他們才有能力消費。但是，娃哈哈卻大膽地將品牌緊密地與小朋友聯(lián)系在了一起，這不得不說是一種極大的冒險。但事實是，“娃哈哈”成功了。品牌帶來的主動效果在業(yè)績指標上立竿見影：1990年娃哈哈營養(yǎng)液的銷售額便突破億元，1991年更是快速增加到了四個億。銷售規(guī)模的不停擴大，也是對品牌的不停錘煉和檢查。2.2品牌訴求貫穿全過程與消費者近些再近些的品牌訴求，能夠說貫穿了娃哈哈發(fā)展的全過程。從歌手景崗山為娃哈哈純凈水演繹的“我的眼里只有你”、臺灣藝人瘐澄慶為非?？蓸吩忈尩摹澳贻p沒有失敗”，到李玟以亮麗清新的裝扮力推的“一見好心情”娃哈哈非常檸檬，無不彌漫著平時、明快的氣息和風格。正是這些力圖拉近與消費者距離的品牌訴求的理念“健康、愉快、可信賴”，使娃哈哈一步步從出名度到美譽度的提高，從名牌到品牌的質變。2.3以人為本，攻心為上一次，娃哈哈給河南鄭州全市的5萬名小學生每人贈予一頂起安全作用的小黃帽。僅僅花了15萬元，“娃哈哈”就走進了孩子們的心里，走進了千家萬戶?？梢?，娃哈哈的目的首先是人，然后才是產(chǎn)品及利潤。這種以人為本，攻心為上，使“娃哈哈”不再只是識別某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和勞務分辨開來的一種名稱、標記與符號，而是賦予了更深刻、更耐人尋味的品牌人文內涵。3品牌延伸3.1認準市場，適時推出新產(chǎn)品一種產(chǎn)品的生命周期是有限的，并且隨著產(chǎn)品競爭者進入，市場將逐步趨于飽和，要想使得公司生生不息，就必須不停地創(chuàng)新，開發(fā)出新的產(chǎn)品來滿足消費者、滿足市場，并不停拓展公司品牌的外延陣地。并且，市場成敗的衡量原則往往不是誰做得最佳，甚至不是誰做得最快，而是誰做得最及時、最恰當。1992年，當娃哈哈的小朋友營養(yǎng)液已供不應求、“娃哈哈”的名字已家喻戶曉、“娃哈哈”品牌已譽滿全國的時候，娃哈哈又適時地推出了果奶，并堅持用“娃哈哈”這個品牌名稱。即使當時廣東一帶同類產(chǎn)品諸多，但是娃哈哈吃準了市場的需求、憑借娃哈哈營養(yǎng)液的影響、運用銷售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，又加強質量、口感和廣告攻勢。果奶上市后，立刻快速被消費者接受。品牌延伸方略的實施，是在出名度、美譽度和忠誠度等有關的品牌資產(chǎn)有了一定的積累之后才可能獲得成功的。果奶的成功正好印證了這一點。這次果奶的延伸，從產(chǎn)品的功效和賣點來看，果奶與原有的小朋友營養(yǎng)液其實大同小異，就連廣告歌中的歌詞“有營養(yǎng)、味道好”也在明確著其中的聯(lián)系。因此，這并不是一次真正意義上的品牌延伸，而更應當說是產(chǎn)品線的擴張。但是無庸置疑的是，持續(xù)推出的兩種主打產(chǎn)品在市場上大獲成功，鞏固了娃哈哈的品牌優(yōu)勢，為后來的品牌延伸奠定了扎實的基礎。十數(shù)年來，娃哈哈從娃哈哈果奶到一代、二代AD鈣奶、維E鈣奶、鐵鋅鈣奶、樂酸乳等十幾個品種規(guī)格的含乳飲料，根據(jù)市場的發(fā)展和需求在不變中求變化，適時契合并領先市場，穩(wěn)健經(jīng)營。品牌的延伸不僅滿足了多個消費者的不同需求，更進一步擴大了娃哈哈的市場份額，穩(wěn)固了娃哈哈作為中國飲料行業(yè)龍頭老大的地位。3.2成人市場的延伸相比小朋友市場，成人飲料的市場空間潛力更大。娃哈哈向成人飲料延伸的第一種產(chǎn)品，選擇了受眾面最廣的純凈水。而這次，娃哈哈的品牌延伸是建立在理性訴求基礎上的。既要確保產(chǎn)品的品質不偏離，從產(chǎn)品本身入手推廣，又要向消費者說清晰他們的“純凈水是什么產(chǎn)品，好處在哪里”。事實上，“娃哈哈”向成人品牌突破的成功，應重要歸結為下列幾點要素:第一，娃哈哈品牌的核心價值中所包含的“可信、安全”等品質確保，應當與純凈水以及后來推出的八寶粥、茶飲料等成人產(chǎn)品相適應；第二，“娃哈哈”品牌親和力比較強，這個名稱本身所特有的童趣和“歡樂、健康”等概念也應當要獲得成人的偏愛，使他們易于接受；第三，娃哈哈所選擇進入的市場，在當時多數(shù)都是還沒有出現(xiàn)強勢的領導品牌，因此存在著很大的潛力空間。在這些因素的基礎上，娃哈哈同時還考慮到新的產(chǎn)品目的消費群，于是娃哈哈又對廣告宣傳方略也進行了全方面的調節(jié)。在推廣中努力淡化原先的小朋友概念，以“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等宣揚年輕、純凈的情感歌曲，成功地營造了成人特別是年輕人對品牌的認同感。另外，在1995年，純凈水等大眾飲料的市場還處在發(fā)展之中，競爭并不激烈，也沒有出現(xiàn)壟斷品牌，因此運用品牌延伸方略成本最小，成功機會卻很大。3.3碳酸飲料市場的延伸隨著公司規(guī)模的逐步發(fā)展，娃哈哈集團在不停謀求進入更多的細分市場，尋找新的業(yè)績增加點。1998年，集團瞄準了一種新的利潤增加點，推出了旨在挑戰(zhàn)“可口可樂”和“百事可樂”兩大巨頭的碳酸飲料“非?？蓸贰毕盗?。顯然，“非?！逼放频耐瞥?，彌補了“娃哈哈”作為產(chǎn)品品牌在文化內涵上的某些缺點。其中大氣潮流而含有優(yōu)越感的要素，拓寬了原有品牌的定義。在非?？蓸返耐茝V中，采用的是品牌延伸與多品牌戰(zhàn)略互相滲入的方略。以“娃哈哈·非常可樂”這種雙品牌或者稱為聯(lián)合品牌的方式，同時提高兩個品牌的影響力。這不是單純使用娃哈哈作品牌延伸，而是把它作為一種公司品牌的身份，為非?？蓸诽峁?。由于“娃哈哈”十數(shù)年本土發(fā)展建立起的品牌出名度和美譽度，不僅能夠增強消費者對非?？蓸返钠焚|信賴，并且在吸引經(jīng)銷商、拓展經(jīng)銷渠道方面更是非常有利。由于在推廣中避開了兩樂占有絕對優(yōu)勢的大中都市，轉走“農(nóng)村路線”，到年非?？蓸啡甑漠a(chǎn)銷量已經(jīng)超出60萬噸，直逼在中國銷售100萬噸的百事可樂。在此之后，娃哈哈集團繼續(xù)采用這種聯(lián)合品牌的方式推出了“娃哈哈·非常茶飲料”、“娃哈哈·激活運動飲料”等其它系列。順利地將“娃哈哈”由原先的一種產(chǎn)品品牌，過渡為輻射范疇更廣的公司品牌。這樣，首先多個飲料在市場上保持了一種整體形象，另首先各自又鎖定了對應的消費群體。三促銷方略1廣告方略廣告重要通過下列三種方式來滿足消費者的需求。1)滿足現(xiàn)存的需求。2)激發(fā)潛在的需求。3)創(chuàng)立全新的消費需求。1.1偏執(zhí)的廣告廣告是營銷的勢。娃哈哈廣告投放重點是電視媒體，而電視的重點是中央臺，中央臺的重點又在中央一套。在娃哈哈公司歷年極為客觀的廣告費用中，電視廣告始終占有極大的比例。以5億元的廣告支出計，戶外路牌廣告語各類促銷費用占10％，紙制媒體及電臺約占5％，電視廣告則占75％。這樣的廣告方略是受其本身的營銷模式所影響的。因素有二：第一，娃哈哈的營銷面很廣，重要面對的是城鄉(xiāng)消費者，而對于城鄉(xiāng)消費市場而言，達成率最高、投入最經(jīng)濟的便是電視廣告。而隨著中國成為世界級“制造工廠”，電視及電臺普及率突飛猛進，這種媒體的特性——輻射面廣，形象直觀，有聲有色，對受眾文化水平的規(guī)定也不高，極其符合娃哈哈的營銷需求。第二，通過長久探索，娃哈哈逐步形成了地級市下列城鄉(xiāng)與農(nóng)村市場無人能夠比肩的巨大的營銷網(wǎng)絡優(yōu)勢。如今，娃哈哈的產(chǎn)品遍及全國各地，證明這樣的廣告攻勢確實給娃哈哈帶來了不菲的盈利。1.2功效性訴求廣告做廣告時一種要考慮的因素——廣告的目的和內容，娃哈哈發(fā)揮得淋漓盡致。娃哈哈將廣告定位在功效性訴求的廣告，目的顯而易見，就是吸引消費者，提高銷售量。而這樣的廣告也往往最容易成功。娃哈哈諸多膾炙人口的廣告詞，如：“喝了娃哈哈，吃飯就是香”“媽媽我要喝，娃哈哈果奶”“有喜事固然非常可樂”“天堂水、龍井茶”等這些廣告詞都十分日常，但卻非常到位，它將自己的產(chǎn)品是什么，產(chǎn)品有哪些功效，這些功效又帶來什么效果，都體現(xiàn)了出來，并且含有很強的吸引力。2營業(yè)推廣方略重視經(jīng)銷商利益與別的公司往往把促銷方法直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商。娃哈哈在推出一種新產(chǎn)品時，它首先是以強力把市場沖開，造成銷售的預期。這期間自然要把全部的人、財、物力傾注到網(wǎng)絡渠道上，哺育起忠誠的客戶群體。在完畢這一工作之后，則把工作的重點轉移到消費者身上，只要經(jīng)銷體系內的價差體系一旦形成，它就把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。由于娃哈哈向來都是把經(jīng)銷商的利益擺在非常重要的地位，因此，經(jīng)銷商都會主動地配合其多個項目的實施，在全中國數(shù)十萬個農(nóng)村雞毛小店的柜臺上都能看見娃哈哈的商品。3公共關系方略對社會盡責娃哈哈樹立自己的良好形象，是通過贊助實現(xiàn)的。前面提到的哇哈哈給鄭州小學生贈予小黃帽的例子就體現(xiàn)了娃哈哈的公共關系非常到位。首先，娃哈哈產(chǎn)品是面對小朋友的，它的這次贊助的對象也是小朋友。但得到的贊譽卻不僅限于小朋友，而是來自各界的人士；另首先，僅花了15萬就樹立了公司良好的公眾形象，這不僅增強了公司的美譽度、出名度，更是給公司帶來了億萬無形的資產(chǎn)——潛在消費者；再次，這種行為更重要的是對社會盡了一份責任，關心祖國的下一代。這正符合娃哈哈的公司宗——“善用社會資源，善盡社會責任”。非典時期，娃哈哈又向中國紅十字總會捐贈了價值近千萬元的娃哈哈純凈水。十數(shù)年來，娃哈哈集團已累計支持社會公益事業(yè)1.6億元。四營銷渠道方略網(wǎng)絡建設的成功在過去的15年里，讓每個中國人都掏錢買過的品牌不會超出三種，而娃哈哈也可能是其中的一種。這種“恰巧”卻絕非巧合、偶然。娃哈哈產(chǎn)品幾乎覆蓋了中國的每一種鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這是娃哈哈無與倫比的、獨有的絕對優(yōu)勢。在激烈的市場競爭中，與娃哈哈交過手的品牌有無數(shù)個，其一一潰敗的因素并非由于娃哈哈有多強大，而正是由于娃哈哈這遍及全國城鄉(xiāng)、無以匹敵的強勢銷售網(wǎng)絡。能夠說為消費者提供便利是娃哈哈品牌競爭制勝的核心之所在。1建立廠商雙贏的聯(lián)銷體諸多公司在做營銷時，往往考慮自己的利潤，只要把貨賣到經(jīng)銷商手中，就算是大功告成了。而娃哈哈的思路則是倒過來，替經(jīng)銷商考慮其利潤的空間，將經(jīng)銷商的利益擺在非常重要的地位。公司根據(jù)一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及本身產(chǎn)品的配備，推出多個各樣的促銷政策。為此，娃哈哈制訂了確保金制度，每年開始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預付款給公司，然后每次提貨前，結清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎勵，實現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。這種針對經(jīng)銷商的促銷政策，既激發(fā)了各層經(jīng)銷商的主動性，又確保了其利潤，因而能夠形成增進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。聯(lián)銷體的成功構建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生，并且使娃哈哈的資產(chǎn)構造更加合理、流動性更強，并且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的主動性，變一家公司在市場上單打獨斗，為上千家制造商、批發(fā)商公司合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大。2構建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡俯瞰娃哈哈17年發(fā)展歷程，其營銷模式，通過了二個不同階段：第一種階段，與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站緊密合作，借用現(xiàn)有的渠道進行推廣。第二個階段，20世紀90年代中期，隨著個體私營批發(fā)商的興起，“娃哈哈”認為，要把整個市場做深做透，必須建立起規(guī)范的體系來管理二級批發(fā)商。因此娃哈哈又開始了第二次網(wǎng)絡改造，建立了特約二級批發(fā)商營銷網(wǎng)絡。相對于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟和高效。3與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌娃哈哈年的銷售目的是80億元，而娃哈哈在全國各地的銷售人員只有一千多人，諸多人對此難以想象。據(jù)稱，同行業(yè)的重要競爭對手三株公司鼎盛時，完畢了80億的銷售額，它在全國全部大都市、省會都市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有個辦事處，各級營銷人員總數(shù)超出了15萬人。而娃哈哈之因此成功靠的是聯(lián)銷體政策，是政策促成了成千上萬的大小經(jīng)銷商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動。娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級網(wǎng)絡的基礎上實施了銷售區(qū)域責任制。本著與經(jīng)銷商精誠合作、互惠互利的原則，娃哈哈對原有經(jīng)銷商隊伍進行考核、篩選，并對全部經(jīng)銷商合理布局、劃分責任銷售區(qū)域，消亡了銷售盲區(qū)。娃哈哈確保經(jīng)銷商在所劃分區(qū)域內獨家銷售娃哈哈產(chǎn)品的權利，避免因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉造成無謂的內耗式競爭。明確了經(jīng)銷商的權利和義務。娃哈哈把一種市場分給一種經(jīng)銷商經(jīng)營管理，也就是說這個市場就是一家經(jīng)銷商的自留地，這樣經(jīng)銷商因此變被動為主動，更是主動配合公司共同做品牌的久遠戰(zhàn)略規(guī)劃！附：成長歷程1誕生——進入保健品產(chǎn)業(yè)1987年，娃哈哈老總——宗慶后，在杭州開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。當時，中國的消費品市場全方面復蘇，保健類產(chǎn)品的需求日漸旺盛。即使國內市場上已有了38個營養(yǎng)液品牌，但是大多都是滿足中老年市場的需求。唯獨缺少針對小朋友市場的營養(yǎng)品牌。宗慶后敏感地意識到了這個巨大地商機，立刻投入研制。第二年，便研制出了小朋友營養(yǎng)液，并取名“娃哈哈”。同時公司也取名為“娃哈哈”。娃哈哈小朋友營養(yǎng)液一上市，就博得了父母和小朋友的好評，當年實現(xiàn)銷售收入488萬元，利稅210萬元。此后，銷售收入更是成倍的增加。1989年，銷售收入2713萬元，利稅821萬元；1990年，銷售收入逼近一億大關，利稅2639萬元。宗慶后以驚人的速度獲得了他事業(yè)上的“第一桶金”。2戰(zhàn)略轉折點——進軍小朋友飲料產(chǎn)業(yè)1991年，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，場地的局促和純熟工人的希缺成為制約娃哈哈發(fā)展的瓶頸。同年下六個月，娃哈哈果斷地兼并了本地的一家國有老廠——杭州罐頭食品廠。生產(chǎn)場地和員工的瓶頸被突破，但娃哈哈卻做了一種重大的抉擇：退出保健品這個方興未艾的市場，轉而進軍小朋友飲料產(chǎn)業(yè)。這是娃哈哈的戰(zhàn)略轉型點，正是這次轉變，使娃哈哈邁入了一種更高的臺階。3投資擴張在娃哈哈以“小魚吃大魚”的改革舉措兼并了杭州罐頭廠之后，1994年12月，公司與本地政府各出資4000萬元，兼并本地3家特困公司，組建了娃哈哈涪陵公司。1997年下六個月，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈繼續(xù)在三峽宜昌庫區(qū)、革命老區(qū)湖北紅安投資建廠，并獲得了當年建廠當年投產(chǎn)。隨即又在革命老區(qū)四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、巢湖、高碑店、甘肅、河南、廣西等地相繼建立了分公司，均獲得了良好的經(jīng)濟效益與社會效益。4與達能合作1996年，娃哈哈又與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團公司合資辦了5個公司，一次引進外資4300萬美元，加緊了投資步伐。隨即又采用中外合資、中中合資、興辦股份制公司等方法，先后引進資金近20億元人民幣，使投資規(guī)模不停擴大，幾乎每年投資幾億元，使公司保持了高速發(fā)展的勢頭。優(yōu)勢互補的合作使娃哈哈真正做到了依靠別人的資金與技術發(fā)展壯大自己的品牌，快速形成規(guī)模經(jīng)營的效果。5挑戰(zhàn)“二樂”改革開放以來，作為食品飲料業(yè)來講，幾乎世界上全部的大品牌都在逐鹿中國市場，特別是20世紀80年代的中國八大飲料廠被人擠垮了７家，被輿論界稱為“水淹七軍”。但通過10數(shù)年的歷練，娃哈哈羽翼已豐，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗，1998年推出了“非?？蓸贰?，向“二樂”公開挑戰(zhàn)。僅用了短短三年多便一躍而成為中國農(nóng)村市場銷量第一的碳酸飲料品種。6全能選手年，娃哈哈全年度銷售的飲料總量超出150億瓶，同時它已成為飲料食品業(yè)中的一位“全能選手”。它在果奶、純凈水、八寶粥等領域，銷量全國第一，同時涉足碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、純奶等，其品種之多無人能比。一、飲料行業(yè)的PEST分析1政治環(huán)境分析改革開放政策的浪潮，讓這些民營公司有了發(fā)展的空間和機會。1984年10月20日，中國共產(chǎn)黨十二屆三中全會在北京舉辦。會議一致通過《中共中央有關經(jīng)濟體制改革的決定》，明確提出：進一步貫徹執(zhí)行對內搞活經(jīng)濟、對外實施開放的方針，加緊以都市為重點的整個經(jīng)濟體制改革的步伐，是現(xiàn)在我國形勢發(fā)展的迫切需要。改革的基本任務是建立起含有中國特色的、充滿生機和活力的社會主義經(jīng)濟體制，增進社會生產(chǎn)力的發(fā)展。民主法制建設獲得進步，政治體制改革穩(wěn)步推動，食品安全問題迫切規(guī)定法規(guī)，行業(yè)原則的完善。11月11日，在卡塔爾多哈舉辦的世界貿(mào)易組織（WTO）第四屆部長級會議通過了中國加入世貿(mào)組織法律文獻，它標志著通過的艱辛努力，我國終于成為世貿(mào)組織新組員。標志著我國的對外開放進入了一種新階段。~是我國“十一五”計劃期間，我國《食品工業(yè)“十一五”發(fā)展綱要》指出重點發(fā)展飲料制造業(yè)。在“十一五”期間繼續(xù)提高飲料生產(chǎn)總量，進一步調節(jié)產(chǎn)品構造，重點發(fā)展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品，適度發(fā)展瓶（罐）裝飲用礦泉水，減少碳酸類飲料的比例，發(fā)展并規(guī)范功效性飲料的生產(chǎn)；激勵通過兼并、重組、融資等手段，哺育大型飲料公司集團，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級?！笆晃濉逼谀?，建立一種產(chǎn)品構造更趨合理、產(chǎn)業(yè)集中度更高的當代飲料加工體系。到，全國軟飲料總產(chǎn)量達成5700萬噸，年均增加率約11%。其中，果蔬汁飲料產(chǎn)量達成1140萬噸，瓶（罐）裝飲用水產(chǎn)量達成2250萬噸，碳酸飲料產(chǎn)量達成1140萬噸，茶飲料、功效性飲料和蛋白飲料等其它飲料產(chǎn)量達成1170萬噸左右。這些利好的產(chǎn)業(yè)政策有助于飲料行業(yè)的蓬勃發(fā)展，但近來三鹿毒奶粉事件再次讓食品安全成為公眾關注的焦點，我國政府加大對食品行業(yè)的監(jiān)管力度，飲料在生產(chǎn)、包裝方面的安全問題也越來越受到政府及公眾的關注。“十二五”期間，節(jié)水、節(jié)能、降耗、環(huán)保是我國加緊經(jīng)濟發(fā)展方式轉變的著力點，到我國單位GDP二氧化碳排放比下降40%-45%，并被列入約束性指標，國家還規(guī)定各產(chǎn)品必須制訂耗水、耗能定額，因此，飲料“十二五”規(guī)劃建議中提出了節(jié)水、節(jié)能、減排、環(huán)保的目的值。水、能源及原材料等生產(chǎn)資料價格上漲是必然趨勢，飲料行業(yè)的成本壓力巨大，因此，飲料行業(yè)減少成本、避免價格戰(zhàn)的惡性競爭、提高公司信息化管理水平、保持良好的盈利能力是公司可持續(xù)發(fā)展的重要內涵和能力的體現(xiàn)。2經(jīng)濟環(huán)境分析改革開放三十年里，中國國民經(jīng)濟持續(xù)增加，綜合國力和國際影響力實現(xiàn)了由弱到強的舉世矚目的巨大轉變。統(tǒng)計顯示，1979年至，中國國內生產(chǎn)總值（GDP）年均實際增加9.8%。，國民經(jīng)濟保持平穩(wěn)快速發(fā)展，呈現(xiàn)出增加較快、構造優(yōu)化、效益提高、民生改善的良好運行態(tài)勢。全國國內生產(chǎn)總值（GDP）總值為249530億元，比上年增加11.9%，持續(xù)五年增速達成或超出10%。30年的里，我國人均GDP成倍增加，由1978年的381元上升到的18934元。中國城鄉(xiāng)居民人均可支配收入13,786元，同比增加17.2%；農(nóng)村居民人均純收入4,140元，同比增加15.4%。中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不停提高，將進一步推動中國軟飲料行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。軟飲料行業(yè)需求不停提高，產(chǎn)能不停擴大，產(chǎn)業(yè)構造進一步提高和優(yōu)化。在產(chǎn)銷規(guī)模繼續(xù)擴大的同時，飲品不停推陳出新，將衍生出更加廣闊的細分市場空間。中國飲料產(chǎn)品的消費市場之大，是任何國家不能比擬的。但以來，隨著農(nóng)產(chǎn)品價格的上升，居民消費價格總水平持續(xù)上漲，4月份，CPI同比上漲8.5%，創(chuàng)以來歷史新高。對于廣大的投資者來說，原料成本的增加將在一定程度上影響食品飲料行業(yè)的發(fā)展。在世界經(jīng)濟一體化的情形下，食品飲料行業(yè)的成本壓力，將會越來越大。成本上升，商品加價在所難免，但對于消費者而言，商品價格上漲必然或多或少影響其消費量，這將影響飲料的銷量，對飲料業(yè)而言是個不利的經(jīng)濟環(huán)境。3社會文化環(huán)境分析健康意識覺醒，家庭規(guī)模小型化，構造簡樸化，模式多樣化。近來的幾十年以來,中國的社會文化環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。人們的生活方式也發(fā)生了變化，人們更加重視“自然、健康”的生活方式，這使飲料市場不停細分，飲料公司推陳出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費者生活理念，滿足消費者的口味。消費者追求更健康、更天然、更加好喝的飲品使飲料行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間。4技術環(huán)境分析隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國的技術水平也得到了前所未有的提高。飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術不停升級。PET無菌冷灌裝包裝、HDPE（中間有阻隔層）奶類包裝，以及無菌紙盒包裝在飲料行業(yè)得到廣泛應用，方便、綠色的包裝不僅確保了飲料寄存的安全質量問題，并且也為同質化的飲料產(chǎn)品帶來了差別化，帶動了飲料業(yè)的發(fā)展。二、行業(yè)成功核心因素分析通過對娃哈哈公司的PEST分析，我們能夠看出娃哈哈在食品飲料行業(yè)獲得成功的核心因素有下列四點：1趕上了改革開放政策的浪潮，迎合國家政策的發(fā)展在娃哈哈集團有限公司成立之初，正好趕上了改革開放政策的浪潮，讓這些民營公司有了發(fā)展的空間和機會。1984年10月20日，中國共產(chǎn)黨十二屆三中全會在北京舉辦。會議一致通過《中共中央有關經(jīng)濟體制改革的決定》，明確提出：進一步貫徹執(zhí)行對內搞活經(jīng)濟、對外實施開放的方針，加緊以都市為重點的整個經(jīng)濟體制改革的步伐，是現(xiàn)在我國形勢發(fā)展的迫切需要。改革的基本任務是建立起含有中國特色的、充滿生機和活力的社會主義經(jīng)濟體制，增進社會生產(chǎn)力的發(fā)展。娃哈哈集團這是在這種大環(huán)境背景下發(fā)展起來的。2加強與國外公司戰(zhàn)略合作，發(fā)展民族品牌經(jīng)濟發(fā)展放緩，消費需求增加，都市化進程加緊。娃哈哈蓬勃發(fā)展的階段正好是中國經(jīng)濟復蘇的階段，有關的經(jīng)濟政策對公司的發(fā)展壯大十分有理。改革開放以來，我國居民的生活水平普遍提高，人們的可支配收入也有所提高，消費者有能力購置更多地商品。娃哈哈集團抓住時機，加強與國外公司的戰(zhàn)略合作。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經(jīng)營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量含有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，通過引進資金技術，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。3滿足消費者的追求健康的觀念，抓住細分市場，積累資金隨著消費者健康意識覺醒，家庭規(guī)模小型化，構造簡樸化，模式多樣化。娃哈哈的生產(chǎn)出的系列產(chǎn)品恰恰迎合了人們消費觀念的變化。當時，娃哈哈集團開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療"藥食同源"理論為指導思想，重要是解決小孩子不肯吃飯問題?？苛舜_切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。受到了家長的普遍承認，正好抓住了這個細分市場，健康又實惠，符合當時人們的心里。在1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關，完畢了初步原始積累。4走新型工業(yè)化道路，采用先進的技術裝備，實施公司信息化先進的技術裝備是“娃哈哈”走新型工業(yè)化道路的重要確保。特別是冷鏈技術（生產(chǎn)公司的冷凍儲藏倉庫，物流冷凍運輸車輛，零售商門店的冷庫）。娃哈哈集團從20世紀90年代中期開始，進行大規(guī)模的技術改造，先后投巨款從美國、意大利、日本、德國等引進60余條世界一流水平的自動化生產(chǎn)線，形成了規(guī)?；a(chǎn)能力，獲得了規(guī)模效益，保持了競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在，“娃哈哈”擁有的先進設備總價值約4億美元。永不停步的技術創(chuàng)新是“娃哈哈”持續(xù)快速發(fā)展的動力源泉?！巴薰睅状a(chǎn)品在國內市場“一鳴驚人”，靠的都是科技創(chuàng)新。1997年，“娃哈哈”采用微膠囊化技術，成功開發(fā)了AD鈣奶，后來又研制出VE鈣奶、鐵鋅鈣奶等新品。通過廣泛的市場調查和充足的技術儲藏，1998年“娃哈哈”又推出了“非?？蓸贰辈⒁慌诖蝽?，成為現(xiàn)在國內市場惟一能與可口可樂、百事可樂兩大國際品牌抗衡的民族碳酸飲料品牌。如今，依靠新技術開發(fā)的娃哈哈茶飲料、果汁飲料又成為飲料市場的新寵。信息化是走新型工業(yè)化道路的核心要素?！巴薰备叨戎匾曅畔⒓夹g在生產(chǎn)實踐中的應用，公司信息化水平逐年提高?，F(xiàn)在，信息技術在“娃哈哈”的生產(chǎn)、銷售、供應等各個環(huán)節(jié)都得到了廣泛運用。同時，“娃哈哈”還根據(jù)公司業(yè)務流程特點，設計、完善各管理信息子系統(tǒng)，并實現(xiàn)對接，形成了完整的計算機管理信息系統(tǒng)。通過這一系統(tǒng)，“娃哈哈”的信息收集、匯總、分析、應用效率得到了很大提高，確保了公司決策的及時性和科學性。三、行業(yè)競爭構造分析（波特五力）行業(yè)中現(xiàn)有公司的競爭行業(yè)中現(xiàn)有公司的競爭供應者討價還價買方討價還價新進入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅圖SEQ圖\*ARABIC1：波特五力模型1現(xiàn)有競爭強度分析(1)現(xiàn)有競爭公司的數(shù)量和力量對比中國飲料行業(yè)已經(jīng)進入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際公司，尚有娃哈哈、達利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內公司群雄逐鹿。整個飲料市場正孕育著激烈的品牌競爭和市場瓜分。跨國公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功經(jīng)驗，對中國大陸本土飲料公司構成合圍之勢，使我國本土飲料公司陷入“四周楚歌”的尷尬境地。在這個眾多食利者爭奪的市場中，不同公司往往以其不同的戰(zhàn)略和方略贏得一份市場。－，盡管深受達能并購事件的困擾，宗慶后領導的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他不凡的經(jīng)營能力：年集團營業(yè)額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)持續(xù)在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。一季度，娃哈哈飲料銷量增加更是高達41％，遠遠超出了行業(yè)平均水平。娃哈哈曾經(jīng)的重要競爭對手，完全由達能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差別化營銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增加乏力；娃哈哈仍然風華正茂，業(yè)績高歌猛進。(2)成本構造和產(chǎn)品差別化飲料行業(yè)的資本投入低，產(chǎn)品差別化程度低，因此現(xiàn)在這行的競爭相對比較激烈。娃哈哈來，始終如一的堅持總成本領先戰(zhàn)略，無論從價值鏈理論中的基本價值發(fā)明活動（原材料供應、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一種環(huán)節(jié)，每一種時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施公司的總成本領先戰(zhàn)略。(3)退出障礙和轉移成本分析：飲料產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)專業(yè)性較低，成本轉移容易，一旦公司要退出市場，見面臨較低的退出障礙和退出成本。2潛在進入者現(xiàn)在我國飲料行業(yè)的賣方集中度很高，公司兼并力度加大，行業(yè)壟斷進程加速，但由于飲料產(chǎn)品差別化程度不大，行業(yè)資本投入量規(guī)定較少，轉移成本低，沒有政策和技術壁壘，因此其退出和進入壁壘低。通過10數(shù)年的運作，飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場化的行業(yè)，碳酸飲料方面可向“國際兩樂”學習，茶飲料可向臺資公司“統(tǒng)一、康師傅”借鑒。近來幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功效飲料不停興起，對于這個廣闊的市場空間，潛在進入者都想分一杯羹以牟取利益，這是需要娃哈哈警惕的地方。3供應商分析現(xiàn)在，國內食糖供不應求，再加上以前年度全國結存食糖較少，造成了食糖市場出現(xiàn)了階段性的供應緊張局面。糖價的上漲使食品飲料業(yè)及制藥業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本快速增加。對于食品飲料公司來說，糖價上漲給公司帶來了不小的壓力。諸多大型公司已經(jīng)開始逐步調節(jié)內部架構，由于糖價持續(xù)上漲，許多公司已經(jīng)預計到了高糖價狀況的出現(xiàn)，因此大多提前有了消化成本的方法，公司成本仍控制在合理范疇之內，屬于“合理成本”，公司能夠通過內部消化的方式來解決。但諸多中小公司成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。4買方分析消費者消費口味的多元性，消費方式的多樣性，給軟飲料行業(yè)提供了充足的市場空間。即使不同飲料之間存在一定的替代性，但由于消費者口味偏好的千差萬別，使得不同飲料品類之間并不能絕對被替代，即不可能全部的消費者都僅僅喜歡某一種飲料。況且同一種消費者在不同場合、不同生活方式下對飲料需求也有所不同，這樣就使得飲料公司市場發(fā)展空間多姿多彩。與世界先進國家相比，美國果汁消費量達成年人均50公升左右，德國人均年消費果汁40升，而中國還不到1升，人們的生活水平的提高和對天然產(chǎn)品的青睞，果汁的消費正在上升。因此將來幾年，飲品的需求量會不停增加，中國飲料市場空間之大，是任何國家都無法比擬的。哇哈哈必須關注市場動向，關注消費者的心理和需求，這樣才干保持其地位并在潛在的市場空間中立足。5、替代產(chǎn)品分析現(xiàn)在中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè)，特別包裝茶和果汁以及其它新興飲品的增加很快，成熟飲品增加穩(wěn)定，新的熱點和增加點不停出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多，涉及酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場。各大超市的啤酒貨架上諸如“啤酒飲料”、“果汁啤酒”、“無醉啤酒”等啤酒產(chǎn)品開始以低度、健康、含果汁的形象大舉搶奪涼爽飲料的市場。果汁啤酒是現(xiàn)在啤酒產(chǎn)品中種類最多、最受女性消費者青睞的品種。就市場價格而言,果汁啤酒的價格普遍低于普通啤酒,按公司的說法低度產(chǎn)品的推出更多是為了滿足年輕人追求潮流健康的需求。但對于飲料產(chǎn)業(yè)而言，增加了它們生存發(fā)展的壓力。四、行業(yè)營銷方略分析1產(chǎn)品方略產(chǎn)品是營銷組合中第一和最重要的要素。產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)定對產(chǎn)品組合、產(chǎn)品線、品牌、包裝和標簽做出協(xié)調一致的決策。大多數(shù)飲料公司都經(jīng)營一種以上的產(chǎn)品，產(chǎn)品組合能夠描繪出一定的寬度、長度、深度和粘度。在飲料行業(yè)，口味、成分、年紀、功效等產(chǎn)品細分辦法是飲料公司慣用的手段，如老年人飲料、成人飲料，青少年飲料、小朋友飲料的細分，如功效飲料、運動飲料、情緒飲料等細分，又如“他她”飲料對性別的細分等等。在以產(chǎn)品為中心的飲料細分市場上，細分創(chuàng)新成了飲料業(yè)的競爭的有效武器。就飲料市場而言，除了瓶裝水、碳酸飲料以外，其它品種的飲料產(chǎn)品生命周期較短，故飲料市場開發(fā)的新品不停出現(xiàn)，其中以茶飲料和功效飲料居多。據(jù)調查，消費者對飲料的偏好正朝著口味清新、口感好、保健型、環(huán)保型、綠色天然保健飲料的趨勢發(fā)展，因此將來飲料的產(chǎn)品也將沿著這個趨勢進行產(chǎn)品的品牌，相信將來時間茶飲料、功效飲料、果汁飲料市場份將額繼續(xù)上升，碳酸飲料市場份額受到威脅。就產(chǎn)品跟隨品牌的集中度來看，茶飲料最高，果汁飲料排名第二，水飲料最低，這種狀況是與飲料的同質化高低親密有關的。2渠道方略世界食品飲料的行業(yè)中最成功的可口可樂通過對直銷體系的系統(tǒng)控制，帶動了整個市場銷售的規(guī)范運轉。從而實現(xiàn)了久盛不衰的銷售業(yè)績，神話般地成為百年不敗的典范。中國食品飲料行中撮成功的娃哈哈通過對渠道網(wǎng)絡系統(tǒng)的有效運作，形成了布及全國城鄉(xiāng)的快捷高效的銷售格局，從而達成了驚人的銷售增加，奇跡般地成為平地而起的巨龍。正如國內有出名營銷學專家所說的：“通路是現(xiàn)在市場中最混亂的一塊，是變數(shù)最多的一塊，同時也是決定競爭勝負的最重要的一塊?！钡谝环N模式：廠家直銷以可口可樂和三株公司為代表。直銷適應于都市運作或公司力量能直接涉及的地區(qū)，銷售力度大，對價格和物流的控制力強。

優(yōu)點：渠道最短；反映最快速；服務最及時；價格最穩(wěn)定；促銷最到位；控制最有效。缺點：局限于交通便利，消費集中的都市，會出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費用高，管理難度大。第二種模式：網(wǎng)絡銷售以娃哈哈和康師傅為代表。網(wǎng)絡銷售合用于大眾性產(chǎn)品，合用于農(nóng)村和中小都市的市場。優(yōu)點：可節(jié)省大量的人力物力；銷售面廣、滲入力強；各級的權利義務分明：為共同利益可構成價格鏈同盟；借別人之力各得其所。缺點：易造成價格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競爭激烈時反映較緩慢，需有高明的管理者使之密而不亂。第三種模式：平臺式銷售以上海的三得利啤酒和百事可樂為代表。平臺式銷售合用于密集形消費的大都市．服務細、交通便、觀念新。如上海市有580平方公里，1300多萬人口，各類零售終端有4萬多家。廠家在上海若設立80家左右經(jīng)銷商?？尚纬梢环N巨大的物流平臺，每家經(jīng)銷商管幾條街、500家店，送貨上門，做真正意義上的深度分銷。優(yōu)點：責任區(qū)域明確而嚴格；服務半徑小(3—5公里)；送貨及時、服務細致；網(wǎng)絡穩(wěn)定、基礎扎實{受低價竄貨影響??；糟耕細做、深度分銷。缺點：受區(qū)域市場的條件限制性較強，必經(jīng)廠家汽送能直達送貨，需要有較多的人員管理配合。第四種模式：農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場向周邊自然輻射的模式農(nóng)貿(mào)市場是中國革改開放90年代早期的產(chǎn)物。即使現(xiàn)在總體上看有些萎縮，但在局部地區(qū)，如山東的l|缶沂，因附近農(nóng)村比較落后，交通也不發(fā)達，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場的基礎，這種模式至今還是很有活力。優(yōu)點：無規(guī)則自由流通；不受行政區(qū)域限制；經(jīng)營靈活、薄利多銷：品種繁多、配貨方便；輻射力強。缺點：以松散形關系為主體，沒有固定網(wǎng)絡和客戶，以價格優(yōu)勢為重要手段吸引顧客，容易造成互相壓價、低價沖貨。沒有深層的服務意識，只做“坐商”。3促銷方略在飲料的促銷活動中廣告方略是最為核心的。在軟飲料的營銷方略中，廣告方略是應用最多的，也是效果最明顯的，正如可口可樂前總裁伍德拉夫有一句名言：“可口可樂99．61％是碳酸、糖漿和水。如果不進行廣告宣傳，那尚有誰會喝它呢?”（1）從投放的總量上看，飲料公司投入電視媒體的廣告費用累計達約15億元，較同期增加11％，而可口可樂、百事可樂和娃哈哈三家的累計廣告投入就占12億元。（2）從投放的時間角度看，飲料產(chǎn)品公司媒體投放的時間選擇含有下列四個特點：1．公司均選擇了全年投放的時問方略，也就是全年全部的時間均保持一定數(shù)量的電視廣告投放量2．公司同時還采用了階段性密集投放的方略。廣告集中投放的時間段有兩個；春節(jié)期間(1月底2月初)和4一lO月。階段性投放方略首先能夠在產(chǎn)品銷售的旺季，強化對消費者的刺激，提高品牌方面的拉力，另首先，還能夠提高廣告費用的單位效率，減少總費用。3．在投放的具體時問方面，碳酸飲料產(chǎn)品電視廣告的密集投放時間普通會在銷售旺季到來前一段時間開始。4．在每一種投放階段，公司都選擇波動式的投放方式，通過投放力度的不停變化，達成即有助于提高對消費者的刺激效果，又有助于減少成本的目的。我們仍以三家典型公司為例，可口可樂與百事可樂在投放時間方略方面體現(xiàn)得較為一致，而娃哈哈公司與他們的差別較為明顯。1．在運用階段性密集投放的方略上，娃哈哈公司將資源重要集中在春節(jié)期間投放。通過這種差別化的投放方略，娃哈哈但愿能夠盡量擺脫其它品牌的影響．提高對消費者的刺激作用。這種方略與其非?？蓸返痊F(xiàn)有的品牌定位方略也是基本一致的。2．娃哈哈公司在使用波動性的投放方略方面的體現(xiàn)不明顯，并且仍然沒有故意識改善的跡象。（3）從媒介選擇的角度看含有下列幾個特點：1．三個公司均采用“全國+區(qū)域電視媒體”的多層次組合構造，并且以區(qū)域媒體為重要投入對象，占總投入量的86．89％；2．大幅度提高在央視的廣告投放強度是03、碳酸飲料公司電視廣告投放方略方面的一種明顯特點。3．飲料公司電視廣告密集投放的兩個時間段中的媒體選擇方略也存在有明顯的差別：春節(jié)期間更加側重于選擇含有全國影響力媒體，表明此時其非常重視媒體的影響廣度：而在4lO期間區(qū)域媒體的投放比率更高，表明其更重視媒體影響的深度。（4）從品牌構造的角度看能夠理解到下列三個特點：1．各公司均是以主力品牌(一線品牌)作為其電視廣告投放的重點。覺得例，可口可樂公司的可口可樂品牌占媒體總投放量的49．7％1百事可樂品牌則占64．25。2．對于二線品牌，根據(jù)各年度公司目的的差別，有側重的調節(jié)投放的力度。3．在廣告集投放的春季期間，兩個公司均將資源重要集中于投放主打品牌可口可樂和百事可樂電視廣告的投放；而對二線品牌則采用跳躍式的媒體投放方式。（5）從區(qū)域方略看，由于廣告投放的資源以及市場狀況的差別，三個公司在電視廣告費用的區(qū)域分派方略的運用方面含有明顯的差別：1、可口可樂公司的電視廣告資源的分布非常廣，幾乎包含了全部的內地市場。娃哈哈的電視廣告的覆蓋范疇即使不及可口可樂，仍然有部分盲點地區(qū)，但是考慮其總體資源，能夠認為其方略與可口可樂相似。而百事可樂的投放方略與他們相差很大，他是典型的集中投放方略。2、除了上海等少數(shù)都市外，可口可樂在都市之間的投放力度基本靠近，沒有明顯的側重。百事可樂在這首先與可口可樂相似。而娃哈哈的電視廣告投放則明顯偏向與不發(fā)達的中西部地區(qū)的都市。在上海甚至沒有投放。（6）從廣告的風格和內容看，各飲料公司采用的各自不同的定位方略的訴求方略。以可口可樂為例，可口可樂一貫采用無差別市場涵蓋方略和進入中國市場的本土化筻略。百事可樂選擇的挑戰(zhàn)方式是在消費者定位上實施差別化。再例如農(nóng)夫山泉廣告定位于“有點甜”，采用的情感訴求，而樂百氏訴求重點為“27層凈化”，采用的差別化一理性訴求。4價格方略飲料是一種同質化的產(chǎn)品，打價格戰(zhàn)會損及整個飲料業(yè)市場。另外，飲料的價格會隨時而變，隨機而變，限于篇幅，這兒僅能以具體的典型的軟飲料公司來敘述業(yè)內公司的價格方略，以圖實現(xiàn)窺一斑知全豹之效。首先來看可口可樂，“買得起”是可口可樂的基本價格方略，“物超所值”是其價格方略的目的。因此可口可樂的銷售人員對終端零售價格的控制是其工作中的重要環(huán)節(jié)。以確保零售價格的穩(wěn)定、統(tǒng)一、含有競爭力。再來看百事可樂，在最初與可口可樂進行競爭時，重要是從價格方面試圖與可口可樂分辨，同樣的價格，但容量是可口可樂的兩倍，但百事可樂的市場份額卻無明顯上升。由于飲料是一種同質化程度很高的產(chǎn)品，百事可樂如果想在屬性和品質方面超越可口可樂是很困難的，即使實際的品質比可口可樂強，消費者也不一定承認。因此百事可樂將競爭的重心由產(chǎn)品和價格本身轉向形象的塑造，邀請諸多含有反叛形象的明星，通過多個媒體宣傳其產(chǎn)品，并提出響亮的標語，“百事可樂，年輕一代的選擇”，現(xiàn)在百事可樂已是一種前衛(wèi)、反叛、使人激奮的形象，深得年輕人的歡迎?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸穬烧呤蹆r盡管差別不大，但仍反映出兩者價格方略的不同。對于可口可樂而言，首先，相對國內都市普通消費水平，其價位整體上是適中的，即實現(xiàn)了它所追求的“買得起”；另首先，作為碳酸飲料的領導品牌，其定價相對其它品牌又稍高。但是，對于百事可樂，作為可口可樂的挑戰(zhàn)者，它采用的一種競爭性定價方略，即以可口可樂的同類產(chǎn)品為基準，力求在價格上獲得優(yōu)勢。最后來看娃哈哈，娃哈哈由于其“銷地產(chǎn)”方略，比照其它飲料公司形成了較明顯的價格優(yōu)勢，故娃哈哈本身不怕價格戰(zhàn)，然而不怕卻并不一定會打，縱觀飲料業(yè)的價格史，價格戰(zhàn)并不是飲料業(yè)競爭的主流，廠商更多的是從產(chǎn)品差別化，渠道方略以及促銷方略上下功夫來贏得比較優(yōu)勢，擴大市場份額。公司內部分析五、娃哈哈內部分析1公司資源分析（1）有形資源：擁有總資產(chǎn)超20億，凈資產(chǎn)達17億，在全國11個地區(qū)有生產(chǎn)基地，先后從德、美、意等國家引進先進水平的設備。（2）無形資產(chǎn)：先后投資100多億從各國引進360多條世界一流的自動化生產(chǎn)線。擁有國家級公司技術中心。加強公司宗旨、抱負信念教育，以統(tǒng)一思想認識。大力哺育親情，把廣大員工的心聚在一起。通過民主意識的發(fā)揚和經(jīng)常舉辦的多個大討論，極大地調動了員工隊伍的民主參加意識。（3）人力資源：娃哈哈“家”文化是公司發(fā)展走向的批示明燈，是公司快速發(fā)展的推動器，是員工隊伍的粘合劑，是員工隊伍戰(zhàn)斗熱情的激發(fā)器，是推動娃哈哈經(jīng)濟騰飛的強大動力。2公司價值鏈根據(jù)波特的價值鏈理論，價值活動能夠分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒由婕皟炔亢笄凇⑸a(chǎn)制造、外部后勤、銷售、服務。輔助活動涉及公司基礎職能管理、人力資源管理、技術開發(fā)、采購。根據(jù)波特的價值鏈理論，娃哈哈價值鏈能夠表達為：輔助活動公司基礎職能管理人力資源管理人力資源總成本占銷售額的比例不到1%，遠遠低于行業(yè)的平均水平3%管理層次不超出四層，高層僅董事長兼總經(jīng)理一人，不設副總經(jīng)理技術開發(fā)全方面引進來自歐洲的反滲入設備，注塑機，制蓋機等一流設備堅持出院材料外的一條龍生產(chǎn)經(jīng)營模式調度配送部分引進SAP管理系統(tǒng)來加強管理堅持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體政策”采購交易內部化，統(tǒng)一家中采購減少成本“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，每個產(chǎn)品的重要銷售區(qū)域設分廠，就地生產(chǎn)不接觸廣告代理商，直接尋找各大電視臺特設廣告部參加營銷堅持誠信筆業(yè)務重要內部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷服務基本活動哇哈哈的價值鏈能夠很明顯的體現(xiàn)出娃哈哈的總成本領先戰(zhàn)略。3公司核心能力（1）娃哈哈品牌培養(yǎng)一種出名品牌即使不易，但卻收到了事半功倍的效果，使娃哈哈的產(chǎn)品有別于競爭對手的標志，贏得了開辟市場最有效的武器。正由于有這樣的品牌意識，才使娃哈哈沒有局限在一種校辦公司經(jīng)銷部里，有了“小魚吃大魚”的壯大。擁有被大眾承認的出名品牌，使娃哈哈能吸引更多融資渠道加速公司發(fā)展。1996年，娃哈哈選擇引進外資擴大發(fā)展時，把堅持自己的品牌放在談判的首要位置。正由于有這樣的品牌意識，才使娃哈哈在與\o"世界500強"世界500強公司的合作中能始終堅持走“娃哈哈特色”的運行模式，才有推出非?？蓸访褡迤放平邪濉皟蓸贰钡牡讱猓膊藕辛斯緦崿F(xiàn)進一步多元化的堅實基礎。娃哈哈始終堅持建設代表質量和信譽的品牌形象，消費者的品牌認知度和忠誠度很高，這對娃哈哈的市場營銷產(chǎn)生了神奇作用，并在與經(jīng)銷商和零售商合作時處在有利地位。使娃哈哈品牌快速擴張全國，完畢了全國性的生產(chǎn)布局，達成600萬噸的產(chǎn)能，在飲料行業(yè)中，始終處在龍頭地位，以杠起民族品牌大旗為已任。（2）娃哈哈的聯(lián)銷體聯(lián)銷體基本構架為：總部——各省分辨公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。與集團直接發(fā)展業(yè)務關系的為一級經(jīng)銷商，現(xiàn)在有1000多個。做娃哈哈的一級批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進年銷售額10％的預付款，業(yè)務發(fā)生后，每月須分兩次補足，娃哈哈支付銀行利息。同時，規(guī)定銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態(tài)裁減。這一做法在業(yè)內獨此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點強勢品牌的霸氣，但這一做法減少了娃哈哈的經(jīng)營風險，銷貨人員不必在討債上費心費力。缺少資金實力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商難以進入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其‘套牢’。這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，另外，還可將經(jīng)銷商