平衡計(jì)分卡的內(nèi)容及其應(yīng)用

（平衡計(jì)分卡)平衡計(jì)分卡的內(nèi)容及其應(yīng)用

摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)當(dāng)代化發(fā)展，績(jī)效管理正成為國(guó)內(nèi)公司的壹個(gè)日益重要的問(wèn)題。如何有效解決好公司戰(zhàn)略和績(jī)效管理的關(guān)系呢？先進(jìn)的辦法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）是近年來(lái)于國(guó)外較為流行的壹種全新的戰(zhàn)略管理辦法。這種管理模式能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)；由于其本身的優(yōu)勢(shì)，世界上眾多公司采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為1975年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō)。平衡計(jì)分卡（壹）ByAMT管政平衡計(jì)分卡的關(guān)聯(lián)概念工業(yè)時(shí)代的公司競(jìng)爭(zhēng)模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)下的信息、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)于空間上得到延伸，于時(shí)間上得到加強(qiáng)，公司要想得到長(zhǎng)久的生存發(fā)展，必須更重視自己的戰(zhàn)略管理，確保公司的持續(xù)發(fā)展。信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，公司僅僅通過(guò)把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)物資本及通過(guò)對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債的良好管理和宣傳，對(duì)于獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；不管是制造業(yè)仍是服務(wù)業(yè)，信息時(shí)代的環(huán)境規(guī)定新的競(jìng)爭(zhēng)能力，這不僅取決于公司的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價(jià)格，并且也取決于公司開(kāi)發(fā)和運(yùn)用無(wú)形資產(chǎn)的能力。從美國(guó)《財(cái)富》雜志每前500大公司的追蹤統(tǒng)計(jì)能夠見(jiàn)出公司裁減的速度：1970~1980年32%的五百大公司已經(jīng)消失了；1980~1990年47%的五百大公司已經(jīng)消失了；1990~1998年54%的五百大公司已經(jīng)消失了。于這種狀況下，公司迫切需要壹套能夠協(xié)助組織溝通、衡量和貫徹戰(zhàn)略的制度，以進(jìn)行公司改造，以免于將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)潮流下，成為被裁減的對(duì)象。而平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)正為公司提供了重要的績(jī)效衡量工具。平衡計(jì)分卡早期著重于將非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)納入績(jī)效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計(jì)，經(jīng)歷演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全方面的戰(zhàn)略管理模式。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純正的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單壹的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤(rùn)、投資酬勞率等等）。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單壹指標(biāo)難以全方面評(píng)價(jià)公司的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)行成果時(shí)，便開(kāi)始采用由多個(gè)指標(biāo)構(gòu)成的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國(guó)杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”。這個(gè)體系以權(quán)益資金利潤(rùn)率為源頭，運(yùn)用各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)于聯(lián)系，對(duì)公司綜合運(yùn)行狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)。然而，以“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系面對(duì)今天的公司運(yùn)行環(huán)境卻顯得力不從心，其因素重要于于：第壹，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系以財(cái)務(wù)衡量為主，它對(duì)有形資產(chǎn)的刻畫(huà)淋漓盡致，但對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（涉及公司的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、員工的專業(yè)技能、員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度、客戶的滿意度等等）確實(shí)認(rèn)、衡量卻難以奏效；第二，對(duì)公司運(yùn)行績(jī)效的評(píng)價(jià)重視于公司內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而無(wú)視了公司外于因素，如公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況、客戶對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)的規(guī)定、公司的創(chuàng)新能力等；第三，對(duì)公司運(yùn)行績(jī)效的評(píng)價(jià)偏重于公司過(guò)去和當(dāng)下的運(yùn)行成果，而無(wú)視了公司發(fā)明將來(lái)價(jià)值的潛于能力。第四，傳統(tǒng)績(jī)效考核制度和公司的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，且且只見(jiàn)重短期績(jī)效，忽然公司長(zhǎng)久需要。這些特點(diǎn)正反映了，傳統(tǒng)的公司運(yùn)行績(jī)效評(píng)價(jià)是和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相適應(yīng)的，且曾經(jīng)起到了主動(dòng)作用。由于于這個(gè)時(shí)代，公司于運(yùn)行上的成功重要依賴于規(guī)模運(yùn)行所帶來(lái)的利潤(rùn)；產(chǎn)品的市場(chǎng)需求相對(duì)于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場(chǎng)重要以賣(mài)方市場(chǎng)為主；公司要提高利潤(rùn)水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目的，只要通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就能夠達(dá)成；物質(zhì)資本于公司生產(chǎn)運(yùn)行活動(dòng)中占居主導(dǎo)地位，投資回報(bào)最大化成為公司運(yùn)行者所追求的最高目的。因此，于這個(gè)時(shí)代財(cái)務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全方面、系統(tǒng)地反映公司的運(yùn)行績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)狀況，符合運(yùn)行者決策和管理的規(guī)定。公司環(huán)境的變遷自20世紀(jì)80年代后來(lái)，人類社會(huì)逐步邁入了壹個(gè)嶄新的時(shí)代——知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，公司內(nèi)部運(yùn)行條件和外部運(yùn)行環(huán)境均發(fā)生了巨大變化，如壹些基本產(chǎn)品的需求市場(chǎng)已基本達(dá)成飽和，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定不停提高，產(chǎn)品市場(chǎng)已由賣(mài)方轉(zhuǎn)移到買(mǎi)方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時(shí)間不?？s短，公司要生存，求發(fā)展，就必須善于預(yù)測(cè)將來(lái)客戶的需要，含有較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不停滿足客戶的需要；知識(shí)資本于公司生產(chǎn)運(yùn)行中的地位和作用越來(lái)越重要，公司要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對(duì)知識(shí)資本的投入和運(yùn)行，重視為利益關(guān)聯(lián)者服務(wù)；公司于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要加強(qiáng)和其它公司的合作和協(xié)調(diào)，等等。于這種新的運(yùn)行條件和環(huán)境下，公司要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須含有戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而公司要含有戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須于制訂運(yùn)行決策時(shí)要含有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善和整合，更要考慮外部因素的影響和制約，不僅要重視物質(zhì)資本的運(yùn)行，更要重視知識(shí)資本的運(yùn)行。這就客觀上規(guī)定對(duì)公司運(yùn)行績(jī)效的評(píng)價(jià)不能僅觀察公司現(xiàn)在財(cái)務(wù)成果的好壞，更應(yīng)重視影響公司長(zhǎng)久而穩(wěn)定發(fā)展的因素。顯然，傳統(tǒng)的公司運(yùn)行績(jī)效評(píng)價(jià)不能滿足這壹規(guī)定，平衡計(jì)分卡就應(yīng)運(yùn)而生?？偟膩?lái)說(shuō)，于當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)各自存于優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這倆者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能夠綜合反映公司的運(yùn)行績(jī)效。1992年由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓建立的“平衡計(jì)分卡”績(jī)效評(píng)價(jià)體系就充足體現(xiàn)了這壹原則。平衡計(jì)分卡的界定平衡計(jì)分卡最初源于1990年美國(guó)諾頓研究所主持且完畢的“將來(lái)組織績(jī)效衡量辦法”研究計(jì)劃。該計(jì)劃的目的于于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“方略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。于此基礎(chǔ)上，這項(xiàng)計(jì)劃的帶頭人——美國(guó)出名管理睬計(jì)學(xué)家、哈佛大學(xué)專家卡普蘭（RobertKaplan）和諾頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton又進(jìn)行全方面而進(jìn)一步地研究，且于1992、1993和1996年分別發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：良好的績(jī)效評(píng)定體系》、《平衡計(jì)分卡的應(yīng)用》和《將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計(jì)分卡：壹種革命性的評(píng)定和管理系統(tǒng)》和《平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略目的的轉(zhuǎn)換》等專著，使平衡計(jì)分卡的理論和辦法得以系統(tǒng)化?？ㄆ仗m近來(lái)于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中又發(fā)表了：《戰(zhàn)略出了問(wèn)題？畫(huà)出你的戰(zhàn)略地圖！》、《使用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》、《整合成本系統(tǒng)的將來(lái)前景和過(guò)往失誤》三篇文章。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將公司的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略和公司的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把公司的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目的和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以公司的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，且將多個(gè)衡量辦法整合為壹個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充闡明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動(dòng)因素。這樣，就使組織能夠壹方面追蹤財(cái)務(wù)成果，壹方面親密關(guān)注能使公司提高能力且獲得將來(lái)增加潛力的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡計(jì)分卡是壹個(gè)對(duì)公司長(zhǎng)久戰(zhàn)略目的進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的辦法。它同時(shí)也是壹個(gè)從價(jià)值和戰(zhàn)略的角度，對(duì)公司各個(gè)部門(mén)和員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和引導(dǎo)，方便形成對(duì)的的決策，共同為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略價(jià)值而努力的管理體系。簡(jiǎn)樸地說(shuō)，平衡計(jì)分卡就是通過(guò)建立壹整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，涉及財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)，對(duì)公司的運(yùn)行績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行綜合、全方面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡是壹種將公司的戰(zhàn)略目的用能夠測(cè)量的多個(gè)指標(biāo)體現(xiàn)出來(lái)，使管理層及各級(jí)員工能夠?qū)镜陌l(fā)展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識(shí)，且促使發(fā)展戰(zhàn)略向運(yùn)行實(shí)踐轉(zhuǎn)化的管理辦法。平衡計(jì)分卡壹經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛采用。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡于保存了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而能夠達(dá)成全方面計(jì)量公司績(jī)效的目的。平衡計(jì)分卡含有下列幾個(gè)特點(diǎn)：①平衡計(jì)分卡既是壹種評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要構(gòu)成部分，仍是壹種公司管理制度；②平衡計(jì)分卡重視對(duì)公司久遠(yuǎn)發(fā)展的評(píng)價(jià)，即評(píng)價(jià)指標(biāo)中涉及影響公司久遠(yuǎn)利益的因素；③平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)镜倪\(yùn)行績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)；④平衡計(jì)分卡重視對(duì)公司運(yùn)行過(guò)程的評(píng)價(jià)，即指標(biāo)中涉及評(píng)價(jià)公司的運(yùn)行活動(dòng)能否滿足客戶需要；⑤平衡計(jì)分卡重視公司和外部利益關(guān)聯(lián)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；⑥平衡計(jì)分卡重視對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展能力的評(píng)價(jià)；⑦平衡計(jì)分卡從分析發(fā)明公司運(yùn)行績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素入手，找出公司存于問(wèn)題的真正癥結(jié)所于，以擬定公司為實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目的所必須改善或發(fā)展的方面。例如：平衡計(jì)分卡于對(duì)公司要提高資本回報(bào)率進(jìn)行分析時(shí)，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開(kāi)：提高投資回報(bào)率——提高客戶對(duì)產(chǎn)品的承認(rèn)程度——提高準(zhǔn)時(shí)交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期且控制產(chǎn)品質(zhì)量——提高員工技能。可是，平衡計(jì)分卡也存于著壹些有待于進(jìn)壹步改善和完善的地方，例如，平衡計(jì)分卡中的有些指標(biāo)，如客戶滿意程度、員工滿意程度等，難以進(jìn)行定量；平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)沒(méi)有和激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。另外，平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指于下列四個(gè)方面間保持平衡：（1）于長(zhǎng)久和短期目的之間；（2）于外部計(jì)量（股東和客戶）和核心內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）之間；（3）于所求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間；（4）于強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間。壹個(gè)合理的平衡計(jì)分卡能夠反映公司的戰(zhàn)略和方略，且能夠?qū)⒐镜姆铰赞D(zhuǎn)化為壹系列互相聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長(zhǎng)久決策目的和達(dá)成這些目的的途徑共同決定）；且且明確成果指標(biāo)和產(chǎn)生這些成果的執(zhí)行動(dòng)因間的因果關(guān)系。平衡計(jì)分卡的內(nèi)容平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，從其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來(lái)見(jiàn)，涉及以下四個(gè)方面：財(cái)務(wù)指標(biāo)（Financial）財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)重要涉及：（1）收入增加指標(biāo)；（2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；（3）資產(chǎn)運(yùn)用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。固然，也能夠根據(jù)公司的具體規(guī)定，設(shè)立更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資酬勞率、銷售利潤(rùn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本減少率、營(yíng)業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。平衡計(jì)分卡仍規(guī)定，公司根據(jù)不同發(fā)展時(shí)期的不同規(guī)定，對(duì)應(yīng)地選擇財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。例如，當(dāng)公司處在增加期時(shí)，由于公司于提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增加潛力，投資規(guī)模較大和投資酬勞率較低，其財(cái)務(wù)目的重要是不停提高收入的增加率及目的市場(chǎng)、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對(duì)處在這壹時(shí)期的公司應(yīng)重要采用銷售增加率、目的市場(chǎng)收入增加率、成本率等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)加以評(píng)價(jià)。及時(shí)和精確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一向就是管理層得以有效管理公司的重要因素，財(cái)務(wù)目的也是管理者于制訂戰(zhàn)略時(shí)首先考慮的目的。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)不與否認(rèn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是于財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)傳統(tǒng)公司管理中因過(guò)分重視財(cái)務(wù)而無(wú)視了其它方面造成的“不平衡”狀況進(jìn)行修正，使財(cái)務(wù)成為四項(xiàng)重要指標(biāo)之壹。財(cái)務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面用來(lái)體現(xiàn)股東利益，概括反映公司績(jī)效?？蛻糁笜?biāo)（Customer）當(dāng)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是公司成敗的核心。公司要想獲得長(zhǎng)久的運(yùn)行績(jī)效，就必須發(fā)明出受客戶青睞的產(chǎn)品和服務(wù)，因此公司的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)?？蛻舴矫婵?jī)效指標(biāo)重要涉及：（1）市場(chǎng)份額，即于壹定的市場(chǎng)中（能夠是客戶的數(shù)量，也能夠是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）公司銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保存度，即公司繼續(xù)保持和老客戶交易關(guān)系的比例，既能夠用絕對(duì)數(shù)來(lái)表達(dá)，也能夠用相對(duì)數(shù)來(lái)表達(dá)；（3）客戶獲取率，即公司吸引或獲得新客戶的數(shù)量或比例，既能夠用絕對(duì)數(shù)來(lái)表達(dá)，也能夠用相對(duì)數(shù)來(lái)表達(dá)；（4）客戶滿意度，即反映客戶對(duì)其從公司獲得價(jià)值的滿意程度，能夠通過(guò)函詢、會(huì)見(jiàn)等辦法來(lái)加以預(yù)計(jì)；（5）客戶利潤(rùn)奉獻(xiàn)率，即公司為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所獲得的利潤(rùn)水平。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（InternalBusinessProcesses）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。重要涉及三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)公司創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額于總銷售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開(kāi)發(fā)費(fèi)用和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例、第壹設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶規(guī)定的產(chǎn)品所占的比例、于投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；（2）評(píng)價(jià)公司生產(chǎn)運(yùn)行績(jī)效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和運(yùn)行周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評(píng)價(jià)公司售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，如公司對(duì)產(chǎn)品故障的反映時(shí)間和解決時(shí)間、售后服務(wù)的壹次成功率、客戶付款的時(shí)間等。平衡計(jì)分卡于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢(shì)于于它既重視改善現(xiàn)有流程，也規(guī)定確立全新的流程，且且通過(guò)內(nèi)部運(yùn)行流程將公司的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、客戶價(jià)值和財(cái)務(wù)目的聯(lián)系起來(lái)。對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層理解其業(yè)務(wù)運(yùn)行狀況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)與否滿足客戶需要；同時(shí)，管理層能夠評(píng)定他們及其組織于行動(dòng)辦法上的有效性，通過(guò)評(píng)定，管理者能夠發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存于的問(wèn)題，且采用對(duì)應(yīng)方法加以改善，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)（LearningandGrowth）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面考核公司獲得持續(xù)發(fā)展能力的狀況，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)重要涉及三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；（2）評(píng)價(jià)公司信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、現(xiàn)在可能獲得的信息和盼望所需要的信息的比例等；（3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門(mén)之間的協(xié)作程度等。上述四部分內(nèi)容即使各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存于著親密的聯(lián)系（如財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是根本，而其它三方面的指標(biāo)體系則最后均要體當(dāng)下財(cái)務(wù)指標(biāo)上；各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)之間存于著公司戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等）。全部這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了壹個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。（以下圖）（缺）平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡法績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和指標(biāo)擬定，應(yīng)當(dāng)和公司發(fā)展戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施、控制結(jié)合起來(lái)，融為壹體，以獲得公司的長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)久發(fā)展目的。平衡計(jì)分卡法通過(guò)把公司四個(gè)方面各層次的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)寫(xiě)于卡片上的方式，統(tǒng)計(jì)實(shí)際指標(biāo)完畢狀況，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長(zhǎng)久指標(biāo)的平衡，評(píng)定公司各層次管理人員的工作成績(jī)，推動(dòng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。平衡計(jì)分卡能夠告訴員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情，為他們提供工作的方向；平衡計(jì)分卡將公司的方略、目的、指標(biāo)整合于壹起，使公司獲得整體的發(fā)展和成功；平衡計(jì)分卡和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相聯(lián)系，讓公司員工均被激勵(lì)著為目的的達(dá)成而努力。因而，于我國(guó)當(dāng)代化公司管理的建設(shè)中，平衡計(jì)分卡于公司中的建立含有非常重大而深遠(yuǎn)的意義。平衡計(jì)分卡于國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用自平衡計(jì)分卡辦法提出之后，其對(duì)公司全方位的考核及關(guān)注公司久遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界和公司界的充足重視，許多公司嘗試引入平衡計(jì)分卡作為公司管理的工具。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到為止，于《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，現(xiàn)有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商；現(xiàn)有傳統(tǒng)的金融服務(wù)公司，也有高科技公司。例如SKTelecom，它是韓國(guó)第壹次公司級(jí)范疇內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。SKTelecom于1999年11月開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超出450個(gè)核心業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的共享和監(jiān)控，且基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)定。另外，LGTelecom是6月開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了9個(gè)子記分卡，超出計(jì)劃92個(gè)核心業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善績(jī)效評(píng)定原則。于中國(guó)，隨著公司改革的不停進(jìn)一步，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視。平衡計(jì)分卡提出和應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響?，F(xiàn)在于國(guó)內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、公司界人士于討論平衡計(jì)分卡的推廣和運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理睬計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多公司于績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些公司不僅自己采用了平衡計(jì)分法，仍于此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績(jī)效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)都有采用。平衡計(jì)分卡的實(shí)施平衡計(jì)分卡于實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，需要綜合考慮公司所處的行業(yè)環(huán)境、公司本身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及公司所處的發(fā)展階段、公司本身的規(guī)模和實(shí)力等。公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡來(lái)建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，壹般通過(guò)下列環(huán)節(jié)：（1）公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的建立和實(shí)施。公司首先要建立遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，使每壹部門(mén)能夠采用壹些績(jī)效衡量指標(biāo)去完畢公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；另外，也能夠考慮建立部門(mén)級(jí)戰(zhàn)略。同時(shí)，成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，且建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面的具體目的。（2）績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立。本階段的重要任務(wù)是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目的，結(jié)合公司的長(zhǎng)短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標(biāo)找出其最具故意義的績(jī)效衡量指標(biāo)。且對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，咨詢各方面的意見(jiàn)，吸取各方面、各層次的建議。這種溝通和協(xié)調(diào)完畢之后，使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)成平衡，從而能全方面反映和代表公司的戰(zhàn)略目的。（3）加強(qiáng)公司內(nèi)部溝通和教育。運(yùn)用多個(gè)不同溝通渠道如定時(shí)或不定時(shí)的刊物、信件、公示欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員懂得公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目的和績(jī)效衡量指標(biāo)。（4）擬定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，且和公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系和連接關(guān)系。（5）績(jī)效指標(biāo)體系的完善和提高。首先對(duì)于平衡計(jì)分卡于該階段應(yīng)重點(diǎn)考察指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的與否科學(xué)，與否能真正反映本公司的實(shí)際。另首先要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后，對(duì)于績(jī)效的評(píng)價(jià)中的不全方面之處，方便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不停完善。最后要關(guān)注的是已設(shè)計(jì)的指標(biāo)中的不合理之處，要果斷取消或改善，只有通過(guò)這種重復(fù)認(rèn)真地改善才干使平衡計(jì)分卡更加好地為公司戰(zhàn)略目的服務(wù)。同時(shí)，我們于平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)注意壹些問(wèn)題：切勿照抄照搬其它公司的模式和經(jīng)驗(yàn)；權(quán)衡選用評(píng)價(jià)指標(biāo)，將注意力集中于幾個(gè)核心的評(píng)價(jià)指標(biāo)上；找出衡量公司運(yùn)行成功和否的主導(dǎo)指標(biāo)，其它壹般性指標(biāo)應(yīng)和主導(dǎo)指標(biāo)保持壹致；將平衡計(jì)分卡和公司的激勵(lì)方法結(jié)合起來(lái)；對(duì)的看待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本和獲得效益之間的關(guān)系，等等。另外，公司實(shí)施平衡計(jì)分卡仍經(jīng)常碰到壹些困難，例如財(cái)務(wù)指標(biāo)之外的三類指標(biāo)的創(chuàng)立和量化比較難，需要公司的管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略及運(yùn)行的重要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以認(rèn)真地斟酌；擬定成果和趨動(dòng)因素間的關(guān)系比較困難。總而言之，平衡計(jì)分卡法于公司運(yùn)行管理中的引入，使公司的發(fā)展戰(zhàn)略于組織更明確，便于公司部門(mén)、個(gè)人目的和公司的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，使管理者及員工更壹致的集中精力于公司的績(jī)效改善，便于公司對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢查、確認(rèn)和修正，平衡計(jì)分卡法為公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供了壹個(gè)可管理的框架，同時(shí)也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)公司