薪酬體系設(shè)計(jì)的七個(gè)步驟

薪酬體系設(shè)計(jì)的七個(gè)步驟導(dǎo)讀第一步：全面考察公司現(xiàn)狀，明確公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略以及薪酬管理的原則。1、收集公司現(xiàn)階段的各項(xiàng)資料，包括組織結(jié)構(gòu)、各部門設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)及其職能、員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲制度的關(guān)聯(lián)度等。2、分析公司現(xiàn)行薪酬體系的結(jié)構(gòu)框架，包括工資總額構(gòu)成及在各職能部門間的分配比例，確定各部門工資最高、最低以及平均水平，全面分析組織工資構(gòu)成，明確員工入職時(shí)間、學(xué)歷等因素與工資的關(guān)系等。3、了解目前公司的工資政策線、薪酬定位和薪酬目標(biāo)。第二步：進(jìn)行工作分析，撰寫職位說明書。職位說明書可以為包括薪酬管理在內(nèi)的整個(gè)人力資源管理提供有價(jià)值的基礎(chǔ)信息，所以工作分析是一項(xiàng)非常重要的基礎(chǔ)性工作。如果公司已有現(xiàn)成的職位說明書，可以將原有的拿出來作歸類，并根據(jù)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向及新政策要求再作分析。為了建立公平合理的、體現(xiàn)內(nèi)部一致性的薪酬制度，職位說明書必須充分體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使員工對(duì)職位的責(zé)任、貢獻(xiàn)及所需努力大小等重要內(nèi)容有統(tǒng)一理解。工作分析最好能由高層牽頭，在組織內(nèi)部找出各職能部門的專業(yè)人員代表，以職位為對(duì)象，通過多渠道收集并分析與職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責(zé)、內(nèi)外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡(jiǎn)明而有系統(tǒng)的職位說明書。第三步：開展職位評(píng)價(jià)的工作。職位評(píng)價(jià)是工作分析的自然結(jié)果，以職位說明書為依據(jù)，進(jìn)行職位評(píng)價(jià)是為了解決薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)在公平問題。職位評(píng)價(jià)主要是根據(jù)若干報(bào)酬因素——受教育程度、工作知識(shí)、工作經(jīng)歷、工作責(zé)任、工作努力程度、工作難度、工作條件——建立起一個(gè)涵蓋組織中所有崗位的等級(jí)序列，為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評(píng)價(jià)的方法有許多種：工作排序法、職務(wù)分類法、因素比較法、因素計(jì)點(diǎn)法、海氏三要素評(píng)估法等。這些方法都是基于報(bào)酬因素來量化排列的。第四步：進(jìn)行薪酬調(diào)查。進(jìn)行薪酬調(diào)查的目的是為了實(shí)現(xiàn)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的原則，所以公司在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司既可以自己組織人力、物力進(jìn)行薪酬調(diào)查，也可以在自身?xiàng)l件允許的情況下，委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行相關(guān)調(diào)查。完整的薪酬調(diào)查報(bào)告，主要包括以下三部分內(nèi)容：1、基本情況概述，包括所采取的調(diào)查方式、所調(diào)查公司的常規(guī)數(shù)據(jù)、所調(diào)查的每個(gè)職位的簡(jiǎn)要職位說明、報(bào)告概覽等。2、薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、職位薪酬水平（包括所調(diào)查職位的按職級(jí)、職能和地區(qū)分別歸類的薪酬范圍，即薪酬最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來分類的薪金數(shù)額，以及競(jìng)爭(zhēng)性薪酬組合，即固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比重關(guān)系）、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。3、福利與人力資源實(shí)務(wù)，包括薪酬管理、績(jī)效管理、招聘和留任、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、人工成本管理和稅收影響、福利管理等。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的“薪資線”。在職位等級(jí)—工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，薪資線是利用所收集到的各公司關(guān)于各標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值的職位的薪資，通過回歸分析及“最小平方法”所得到的一條集中趨勢(shì)線。從這條線，某家公司可以直觀地找出其薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。另外，還應(yīng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期，針對(duì)不同層次的員工和不同職群的員工進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查，掌握其滿意度及需求動(dòng)向。第五步：為組織進(jìn)行薪酬定位。對(duì)同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，下一步的工作便是根據(jù)公司的自身情況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有兩個(gè)方面：1、從公司外部看，宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、勞動(dòng)力市場(chǎng)人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都會(huì)對(duì)組織的薪酬定位和工資水平有不同程度的影響。2、從公司內(nèi)部看，組織的盈利能力、支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。此外，公司所處的發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、品牌影響力也是重要影響因素。在薪酬設(shè)計(jì)中25P、50P、75P專用術(shù)語(yǔ)，指的是假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，一旦公司的市?chǎng)前景不妙，降薪對(duì)于公司的發(fā)展將有著毀滅性打擊，導(dǎo)致公司的留人措施變得異常困難。第六步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織在確定人員工資時(shí)，需要綜合考慮三個(gè)方面的因素：①職位等級(jí)；②個(gè)人的技能和資歷；③個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資和績(jī)效工資。一般將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資，需要對(duì)職位作評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷作評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)作評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力作評(píng)估。一般最合理也最復(fù)雜的工資結(jié)構(gòu)制度是采用職能工資制（職能資格等級(jí)工資），根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格等級(jí)確定工資，它綜合了職位工資與年資工資，前面所作的職務(wù)評(píng)價(jià)為其提供依據(jù)。薪酬的構(gòu)成除了合理的基本工資外，還應(yīng)注重其他有機(jī)的組成成分及其比重，這與各職群的職能有所不同，比如對(duì)于營(yíng)銷部門，宜采用“基本工資+提成”的薪酬結(jié)構(gòu)；對(duì)于行政管理部門，則宜采用“基本工資+浮動(dòng)工資”的薪酬結(jié)構(gòu)；對(duì)于生產(chǎn)技術(shù)工人，則宜采用計(jì)量制。第七步：薪酬體系的實(shí)施和修正。在確定薪酬設(shè)計(jì)方案時(shí)，需要對(duì)企業(yè)的總體薪酬水平作出準(zhǔn)確的預(yù)算。該測(cè)算最好同時(shí)由財(cái)務(wù)部與人力資源部來做。因?yàn)樨?cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期，或者定期，公司有必要對(duì)員工薪酬需求及滿意度情況進(jìn)行調(diào)查，借以了解員工對(duì)目前公司薪酬管理調(diào)整的真實(shí)觀點(diǎn)及對(duì)未來薪酬管理調(diào)整的想法。因此，公司需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的調(diào)查問卷，該問卷通常由被調(diào)查者基本信息、對(duì)薪酬的評(píng)價(jià)、薪酬改進(jìn)建議等三部分組成。這項(xiàng)調(diào)查結(jié)果可用來確定公司薪酬體系的基本組成。薪酬體系設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容薪酬的本質(zhì)：服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略，反映公司價(jià)值觀，通過合理的薪酬體系設(shè)計(jì)，吸引、保留、激勵(lì)公司戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心人才。薪酬體系的設(shè)計(jì)是一個(gè)內(nèi)外平衡的過程，對(duì)外要具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)要具備公平性及激勵(lì)性。公司薪酬體系設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容，包括薪酬策略的制定、崗位分析和職位分類、內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估、外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查、確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)、設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬調(diào)整機(jī)制、形成薪酬制度，共8個(gè)部分。01薪酬策略的制定公司薪酬策略是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、財(cái)務(wù)承受能力、企業(yè)文化特點(diǎn)等確定的關(guān)于薪酬支付的策略。公司薪酬策略是薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)及管理工作的行動(dòng)指南，通過制訂和實(shí)施適合公司的薪酬策略，公司可以充分利用薪酬這一激勵(lì)杠桿，向員工傳遞公司的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動(dòng)員工的積極性。薪酬策略既要考慮內(nèi)部與外部情況、主觀與客觀環(huán)境因素，也要考慮能否實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略、與公司組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化是否相匹配、是否支持實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)性發(fā)展。常見薪酬策略有四種：領(lǐng)先策略、追隨策略、滯后策略、綜合策略。比如：公司處于正常發(fā)展至成熟階段，常采取綜合策略、領(lǐng)先策略或追隨策略，薪酬組合：平均基本工資+較高績(jī)效工資+中等福利，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略常是保持公司利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)。02崗位分析和職位分類崗位分析是對(duì)公司各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、崗位職責(zé)說明書等人力資源管理文件的過程。崗位分析形成的直接成果常常是《崗位職責(zé)說明書》，把組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的職責(zé)落實(shí)到具體組織成員，確保組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職位劃分是將職位按其工作性質(zhì)、工作職能、工作難度、人才成長(zhǎng)規(guī)律等因素，對(duì)職位進(jìn)行歸并的過程，實(shí)際是職位分析的逆向過程。通過職位類劃分，人力資源管理可以按職位類為管理對(duì)象進(jìn)行資源投入和政策制定，體現(xiàn)“分類分層管理”的思想和“‘人’‘事’平衡”的思想，通過劃分，確保公司核心價(jià)值鏈上的職位在職業(yè)發(fā)展、薪酬激勵(lì)政策上得到優(yōu)先關(guān)注，滿足分類管理的需要，提高管理的有效性。03內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估又稱職位價(jià)值評(píng)估或工作評(píng)價(jià)，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。崗位價(jià)值評(píng)估是確定公司中各個(gè)崗位的相對(duì)關(guān)系或價(jià)值的過程。崗位價(jià)值評(píng)估為薪酬等級(jí)及薪酬區(qū)間的確定提供一個(gè)客觀的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)薪酬體系內(nèi)部公平性。崗位價(jià)值評(píng)估原則針對(duì)崗位，對(duì)崗不對(duì)人。必須從公司實(shí)際出發(fā)，評(píng)估方法、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一適當(dāng)?shù)刈寙T工參與過程評(píng)估過程透明、公開，評(píng)估結(jié)果是否公開根據(jù)公司具體情況確定。04外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查獲取外部薪酬數(shù)據(jù)是保證公司薪酬設(shè)計(jì)的“外部公平性、競(jìng)爭(zhēng)性”，依據(jù)市場(chǎng)“價(jià)格”付薪，達(dá)到吸引人才、保留人才、激勵(lì)人才的目的。從數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)性和可參考性來判斷，外部薪酬數(shù)據(jù)獲取主要是兩種方式：一是專業(yè)顧問公司發(fā)布的薪酬報(bào)告二是人力資源和社會(huì)保障廳、勞動(dòng)保障部門定期發(fā)布的工資指導(dǎo)價(jià)位、行業(yè)人工成本信息報(bào)告。05確定薪酬水平，設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)薪酬水平，是指公司支付給不同職位的平均薪酬。一個(gè)公司所支付的薪酬水平高低會(huì)直接影響到公司在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力能力的強(qiáng)弱，進(jìn)而影響公司的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，是指一家公司的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的公司在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力大小。反映了公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有著直接的影響。根據(jù)內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估，在薪酬水平范圍內(nèi)，設(shè)立若干個(gè)等級(jí)，一個(gè)等級(jí)包含價(jià)值相同或相似的若干崗位。06設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬體系的一個(gè)子模塊。除達(dá)到吸引、激勵(lì)和保留人才作用、內(nèi)外平衡原則外，還要貫徹付薪理念：提倡什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么，越做到什么，越獎(jiǎng)勵(lì)什么。固定薪酬是固定發(fā)放，幾乎不與公司經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，保證員工基本生活水平，起保留作用。浮動(dòng)薪酬是浮動(dòng)發(fā)放，常常與公司經(jīng)營(yíng)狀況、個(gè)人業(yè)績(jī)或與公司管理重點(diǎn)掛鉤，起激勵(lì)作用。福利有法定福利，也可以設(shè)置公司福利。薪酬結(jié)構(gòu)的組成部分，承擔(dān)了各自不同的薪酬效用，組成部分的設(shè)置要與激勵(lì)理論掛鉤，從而將員工和企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。07薪酬調(diào)整機(jī)制薪酬調(diào)整是指公司薪酬體系運(yùn)行一段時(shí)間后，隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略的變化，現(xiàn)行的薪酬體系可能不適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對(duì)公司薪酬管理做出的系統(tǒng)診斷，確定最新的薪酬策略，同時(shí)對(duì)薪酬體系做出調(diào)整的措施。薪酬調(diào)整是保持薪酬動(dòng)態(tài)平衡、實(shí)現(xiàn)組織薪酬目標(biāo)的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。薪酬調(diào)整是在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整過程中利益的再分配。薪酬調(diào)整主要有兩種：001根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平的變化趨勢(shì)、組織的發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營(yíng)管理模式的調(diào)整以及戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移對(duì)現(xiàn)行薪酬體系進(jìn)