薪酬體系設(shè)計的七個步驟

薪酬體系設(shè)計的七個步驟導讀第一步：全面考察公司現(xiàn)狀，明確公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略以及薪酬管理的原則。1、收集公司現(xiàn)階段的各項資料，包括組織結(jié)構(gòu)、各部門設(shè)置的出發(fā)點及其職能、員工的考核標準和獎懲制度的關(guān)聯(lián)度等。2、分析公司現(xiàn)行薪酬體系的結(jié)構(gòu)框架，包括工資總額構(gòu)成及在各職能部門間的分配比例，確定各部門工資最高、最低以及平均水平，全面分析組織工資構(gòu)成，明確員工入職時間、學歷等因素與工資的關(guān)系等。3、了解目前公司的工資政策線、薪酬定位和薪酬目標。第二步：進行工作分析，撰寫職位說明書。職位說明書可以為包括薪酬管理在內(nèi)的整個人力資源管理提供有價值的基礎(chǔ)信息，所以工作分析是一項非常重要的基礎(chǔ)性工作。如果公司已有現(xiàn)成的職位說明書，可以將原有的拿出來作歸類，并根據(jù)公司的戰(zhàn)略導向及新政策要求再作分析。為了建立公平合理的、體現(xiàn)內(nèi)部一致性的薪酬制度，職位說明書必須充分體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導向，使員工對職位的責任、貢獻及所需努力大小等重要內(nèi)容有統(tǒng)一理解。工作分析最好能由高層牽頭，在組織內(nèi)部找出各職能部門的專業(yè)人員代表，以職位為對象，通過多渠道收集并分析與職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責、內(nèi)外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡明而有系統(tǒng)的職位說明書。第三步：開展職位評價的工作。職位評價是工作分析的自然結(jié)果，以職位說明書為依據(jù)，進行職位評價是為了解決薪酬設(shè)計的內(nèi)在公平問題。職位評價主要是根據(jù)若干報酬因素——受教育程度、工作知識、工作經(jīng)歷、工作責任、工作努力程度、工作難度、工作條件——建立起一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列，為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評價的方法有許多種：工作排序法、職務(wù)分類法、因素比較法、因素計點法、海氏三要素評估法等。這些方法都是基于報酬因素來量化排列的。第四步：進行薪酬調(diào)查。進行薪酬調(diào)查的目的是為了實現(xiàn)薪酬外部競爭性的原則，所以公司在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司既可以自己組織人力、物力進行薪酬調(diào)查，也可以在自身條件允許的情況下，委托比較專業(yè)的咨詢公司進行相關(guān)調(diào)查。完整的薪酬調(diào)查報告，主要包括以下三部分內(nèi)容：1、基本情況概述，包括所采取的調(diào)查方式、所調(diào)查公司的常規(guī)數(shù)據(jù)、所調(diào)查的每個職位的簡要職位說明、報告概覽等。2、薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、職位薪酬水平（包括所調(diào)查職位的按職級、職能和地區(qū)分別歸類的薪酬范圍，即薪酬最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來分類的薪金數(shù)額，以及競爭性薪酬組合，即固定薪酬和浮動薪酬的比重關(guān)系）、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。3、福利與人力資源實務(wù)，包括薪酬管理、績效管理、招聘和留任、員工培訓和職業(yè)發(fā)展、人工成本管理和稅收影響、福利管理等。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的“薪資線”。在職位等級—工資等級坐標圖上，薪資線是利用所收集到的各公司關(guān)于各標準價值的職位的薪資，通過回歸分析及“最小平方法”所得到的一條集中趨勢線。從這條線，某家公司可以直觀地找出其薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。另外，還應(yīng)在適當?shù)臅r期，針對不同層次的員工和不同職群的員工進行內(nèi)部調(diào)查，掌握其滿意度及需求動向。第五步：為組織進行薪酬定位。對同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)進行分析后，下一步的工作便是根據(jù)公司的自身情況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有兩個方面：1、從公司外部看，宏觀經(jīng)濟運行情況、行業(yè)特點和競爭態(tài)勢、勞動力市場人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都會對組織的薪酬定位和工資水平有不同程度的影響。2、從公司內(nèi)部看，組織的盈利能力、支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。此外，公司所處的發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、品牌影響力也是重要影響因素。在薪酬設(shè)計中25P、50P、75P專用術(shù)語，指的是假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，一旦公司的市場前景不妙，降薪對于公司的發(fā)展將有著毀滅性打擊，導致公司的留人措施變得異常困難。第六步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織在確定人員工資時，需要綜合考慮三個方面的因素：①職位等級；②個人的技能和資歷；③個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資和績效工資。一般將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資，需要對職位作評估；確定技能工資，需要對人員資歷作評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)作評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力作評估。一般最合理也最復雜的工資結(jié)構(gòu)制度是采用職能工資制（職能資格等級工資），根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格等級確定工資，它綜合了職位工資與年資工資，前面所作的職務(wù)評價為其提供依據(jù)。薪酬的構(gòu)成除了合理的基本工資外，還應(yīng)注重其他有機的組成成分及其比重，這與各職群的職能有所不同，比如對于營銷部門，宜采用“基本工資+提成”的薪酬結(jié)構(gòu)；對于行政管理部門，則宜采用“基本工資+浮動工資”的薪酬結(jié)構(gòu)；對于生產(chǎn)技術(shù)工人，則宜采用計量制。第七步：薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬設(shè)計方案時，需要對企業(yè)的總體薪酬水平作出準確的預(yù)算。該測算最好同時由財務(wù)部與人力資源部來做。因為財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。在適當?shù)臅r期，或者定期，公司有必要對員工薪酬需求及滿意度情況進行調(diào)查，借以了解員工對目前公司薪酬管理調(diào)整的真實觀點及對未來薪酬管理調(diào)整的想法。因此，公司需要設(shè)計相應(yīng)的調(diào)查問卷，該問卷通常由被調(diào)查者基本信息、對薪酬的評價、薪酬改進建議等三部分組成。這項調(diào)查結(jié)果可用來確定公司薪酬體系的基本組成。薪酬體系設(shè)計的主要內(nèi)容薪酬的本質(zhì)：服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略，反映公司價值觀，通過合理的薪酬體系設(shè)計，吸引、保留、激勵公司戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心人才。薪酬體系的設(shè)計是一個內(nèi)外平衡的過程，對外要具有一定的競爭性，對內(nèi)要具備公平性及激勵性。公司薪酬體系設(shè)計的主要內(nèi)容，包括薪酬策略的制定、崗位分析和職位分類、內(nèi)部崗位價值評估、外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查、確定薪酬水平和設(shè)計薪酬等級、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬調(diào)整機制、形成薪酬制度，共8個部分。01薪酬策略的制定公司薪酬策略是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、財務(wù)承受能力、企業(yè)文化特點等確定的關(guān)于薪酬支付的策略。公司薪酬策略是薪酬系統(tǒng)設(shè)計及管理工作的行動指南，通過制訂和實施適合公司的薪酬策略，公司可以充分利用薪酬這一激勵杠桿，向員工傳遞公司的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動員工的積極性。薪酬策略既要考慮內(nèi)部與外部情況、主觀與客觀環(huán)境因素，也要考慮能否實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略、與公司組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化是否相匹配、是否支持實現(xiàn)公司的可持續(xù)性發(fā)展。常見薪酬策略有四種：領(lǐng)先策略、追隨策略、滯后策略、綜合策略。比如：公司處于正常發(fā)展至成熟階段，常采取綜合策略、領(lǐng)先策略或追隨策略，薪酬組合：平均基本工資+較高績效工資+中等福利，經(jīng)營戰(zhàn)略常是保持公司利潤和保護市場。02崗位分析和職位分類崗位分析是對公司各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、崗位職責說明書等人力資源管理文件的過程。崗位分析形成的直接成果常常是《崗位職責說明書》，把組織實現(xiàn)戰(zhàn)略的職責落實到具體組織成員，確保組織正常運轉(zhuǎn)，支持組織目標的實現(xiàn)。職位劃分是將職位按其工作性質(zhì)、工作職能、工作難度、人才成長規(guī)律等因素，對職位進行歸并的過程，實際是職位分析的逆向過程。通過職位類劃分，人力資源管理可以按職位類為管理對象進行資源投入和政策制定，體現(xiàn)“分類分層管理”的思想和“‘人’‘事’平衡”的思想，通過劃分，確保公司核心價值鏈上的職位在職業(yè)發(fā)展、薪酬激勵政策上得到優(yōu)先關(guān)注，滿足分類管理的需要，提高管理的有效性。03內(nèi)部崗位價值評估崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估是確定公司中各個崗位的相對關(guān)系或價值的過程。崗位價值評估為薪酬等級及薪酬區(qū)間的確定提供一個客觀的依據(jù)，實現(xiàn)薪酬體系內(nèi)部公平性。崗位價值評估原則針對崗位，對崗不對人。必須從公司實際出發(fā)，評估方法、評估標準統(tǒng)一適當?shù)刈寙T工參與過程評估過程透明、公開，評估結(jié)果是否公開根據(jù)公司具體情況確定。04外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查獲取外部薪酬數(shù)據(jù)是保證公司薪酬設(shè)計的“外部公平性、競爭性”，依據(jù)市場“價格”付薪，達到吸引人才、保留人才、激勵人才的目的。從數(shù)據(jù)嚴謹性和可參考性來判斷，外部薪酬數(shù)據(jù)獲取主要是兩種方式：一是專業(yè)顧問公司發(fā)布的薪酬報告二是人力資源和社會保障廳、勞動保障部門定期發(fā)布的工資指導價位、行業(yè)人工成本信息報告。05確定薪酬水平，設(shè)計薪酬等級薪酬水平，是指公司支付給不同職位的平均薪酬。一個公司所支付的薪酬水平高低會直接影響到公司在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響公司的競爭力。薪酬的外部競爭性，是指一家公司的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的公司在勞動力市場上的競爭能力大小。反映了公司薪酬的外部競爭性，對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。根據(jù)內(nèi)部崗位價值評估，在薪酬水平范圍內(nèi)，設(shè)立若干個等級，一個等級包含價值相同或相似的若干崗位。06設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬體系的一個子模塊。除達到吸引、激勵和保留人才作用、內(nèi)外平衡原則外，還要貫徹付薪理念：提倡什么，獎勵什么，越做到什么，越獎勵什么。固定薪酬是固定發(fā)放，幾乎不與公司經(jīng)營狀況掛鉤，保證員工基本生活水平，起保留作用。浮動薪酬是浮動發(fā)放，常常與公司經(jīng)營狀況、個人業(yè)績或與公司管理重點掛鉤，起激勵作用。福利有法定福利，也可以設(shè)置公司福利。薪酬結(jié)構(gòu)的組成部分，承擔了各自不同的薪酬效用，組成部分的設(shè)置要與激勵理論掛鉤，從而將員工和企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。07薪酬調(diào)整機制薪酬調(diào)整是指公司薪酬體系運行一段時間后，隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略的變化，現(xiàn)行的薪酬體系可能不適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對公司薪酬管理做出的系統(tǒng)診斷，確定最新的薪酬策略，同時對薪酬體系做出調(diào)整的措施。薪酬調(diào)整是保持薪酬動態(tài)平衡、實現(xiàn)組織薪酬目標的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。薪酬調(diào)整是在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整過程中利益的再分配。薪酬調(diào)整主要有兩種：001根據(jù)市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發(fā)展狀況、經(jīng)營管理模式的調(diào)整以及戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移對現(xiàn)行薪酬體系進