【企業(yè)技術(shù)人員績效考核問題及優(yōu)化策略淺析11000字（論文）】

企業(yè)技術(shù)人員績效考核問題及優(yōu)化策略研究—以某公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u25914企業(yè)技術(shù)人員績效考核問題及優(yōu)化策略研究—以某公司為例 114155一、緒論 119873（一）研究背景 110673（二）研究目的及意義 210808（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 221684二、核心概念及理論基礎(chǔ) 321115（一）核心概念 37459（二）理論基礎(chǔ) 432288三、XZG有限公司技術(shù)人員績效考核現(xiàn)狀分析 512667（一）公司簡介 52277（二）公司技術(shù)人員績效考核工具 64332（三）公司技術(shù)人員績效考核流程 826102四、XZG公司技術(shù)人員績效考核現(xiàn)存問題 96054（一）績效考核指標設(shè)定不科學(xué) 1018329（二）績效考核內(nèi)容設(shè)置不合理 108810（三）績效考核周期過短 1125838（四）績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用 1111178五、XZG有限公司技術(shù)人員績效考核改進對策研究 1122286（一）基于工作分析完善績效考核指標 115834（二）基于技術(shù)人員的工作特點設(shè)定合理的績效考核周期 124049（三）建立科學(xué)的績效反饋機制 1216953（四）對技術(shù)人員進行績效考核相關(guān)知識的培訓(xùn) 1216377結(jié)論 1232635參考文獻 14一、緒論（一）研究背景隨著市場環(huán)境的變化，經(jīng)濟增速放緩，企業(yè)間市場競爭也愈趨激烈。企業(yè)間競爭的本質(zhì)是人才之間的競爭，人力資源管理對于企業(yè)運營發(fā)展至關(guān)重要?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的核心，也引得了諸多學(xué)者的關(guān)注與研究。績效考核可能存在種種問題和不足，但績效考核的實踐過程卻證明不搞績效考核的公司最終會被市場所淘汰?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾碇兄匾慕M成部分之一，對于保證公司績效管理效果、提升員工對公司的信任度和歸屬感具有重要意義。因此，績效考核也需要受到企業(yè)經(jīng)營管理者的更多關(guān)注與重視?？冃Э己瞬呗缘挠行嵤梢源龠M公司員工的績效提高，進而提升整體績效，推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。相反，若企業(yè)績效考核策略不完善，將會產(chǎn)生損害員工利益，工作效率降低，管理難度增大等負面影響，進而對企業(yè)的發(fā)展進步造成阻礙作用。因此企業(yè)績效考核的重要性不言而喻。（二）研究目的及意義目前，國內(nèi)外在企業(yè)績效考核領(lǐng)域研究都較為普遍，但是放到塑料制品企業(yè)來看，績效考核管理方面的探索就顯得不多，研究缺乏具體和全面。本文從XZG有限公司績效評價的現(xiàn)狀開始，運用目前的績效理論和工具，對XZG有限公司績效評價的缺點進行了深入的研究。針對企業(yè)績效評價中存在的實際問題，提出了改進企業(yè)績效評價的幾種可行方法。通過對XZG有限公司績效考核實踐的研究以及對XZG有限公司的深入調(diào)查，深刻認識到在企業(yè)人力源管理中，績效管理依舊有著決定性的作用。完整的績效考核體系涉及績效管理和人力資源管理兩個方面，這兩者都對企業(yè)的進步有著重要作用。其中績效考核制度里的員工管理評價與優(yōu)化又是人力資源研究的熱點。本文希望用研究T企業(yè)績效考核案例得出的一些有益經(jīng)驗，以點概面，將績效考核在企業(yè)人力資源管理中的好處展示出來，借以給其他公司企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)用績效考核機制提供一些有益幫助。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1、國外研究現(xiàn)狀在近年的研究中，DeNisi&Pritchard(2015)和Zhangetal(2015)將績效考核視為現(xiàn)代組織有效的管理工具之一，不但引導(dǎo)和激勵了員工工作，而且在提高員工和公司的績效方面也做出了重要的貢獻[2]。然而不切合實際狀況的績效考核不僅不能夠發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用，還在一定程度上對員工的工作態(tài)度和工作行為方面產(chǎn)生負作用[3]。隨著績效考核作用的改變，學(xué)者們轉(zhuǎn)而研究影響績效的相關(guān)因素和背景，尋找績效的影響因素，以此來改善因績效而產(chǎn)生的負面效應(yīng)。LowKahChoona（2014）和MuhamadAliEmbib（2014）在研究報告中指出，理解員工的主體性概念會對員工績效公平感產(chǎn)生影響[4]。就一般而言，主體性往往是導(dǎo)致績效考核不公平的主要因素，因此，在做出績效評價判斷時，評價者應(yīng)確保準確性、一致性和合理性元素的存在，從而使執(zhí)行被認為是公平的。GabrielaRusua,、SilviaAvasilc?ia和Carmen-AidaHu?ua（2016）強調(diào)組織背景在組織員工績效考核中的作用，表明組織背景、組織戰(zhàn)略、技術(shù)、組織文化、人力資源流程、員工激勵等因素對組織員工績效考核的設(shè)計和實施有著重要的影響[5]。WuJ、XuM和ZhangP（2018）提出政府的績效評估政策和員工參與能夠改善績效，政府工具與公司績效存在著一定的關(guān)系和差異效應(yīng)[6]。PKWisniewski和EACarroll等人（2011）探討了技術(shù)過載的三個維度與知識型員工工作績效（按性別分層）之間的關(guān)系。他們的研究結(jié)果表明，女性知識工作者在技術(shù)過載和工作績效之間的關(guān)系比男性更為顯著和消極，即使她們在工作場所并不依賴技術(shù)。因此，解決技術(shù)過載問題可能會對女性的發(fā)展產(chǎn)生積極影響。Maofeng，Li（2017）在他的研究中提到知識型員工在現(xiàn)代組織中扮演著越來越重要的角色。工作地點不僅在辦公室，工作時間也不再固定。一些組織過于依賴信息化。所有這些變化都在改變當前績效考核的方式。2、國內(nèi)研究現(xiàn)狀在績效考核工具和方法上，范征（2016）以公司中層管理人員為研究對象，深入探討了KPI關(guān)鍵績效指標法和360°考核法，將兩種方法組合應(yīng)用，對關(guān)鍵業(yè)績指標的提取、權(quán)重的分配、不同績效考核指標的考核周期和績效考核標準的確定等有一定的實際意義。王炳成和丁浩（2017）將員工績效考核方法分成了三類，分別是特質(zhì)類方法、行為類方法和結(jié)果類方法，研究結(jié)果指出三種績效考核方法在不同程度上對組織績效產(chǎn)生影響，其中特質(zhì)類影響程度最大，行為類次之，結(jié)果類最小[7]。在績效考核的反饋和結(jié)果應(yīng)用中，吳進強和方健能（2018）在《淺談公司績效考核的反饋和結(jié)果的運用》一文中，結(jié)合公司當前的發(fā)展狀況，研究績效面談的事前、事中、事后三個階段的相關(guān)工作，從績效面談的目的、原則、事前準備工作以及面談過程中所需要的技巧和結(jié)果的應(yīng)用等方面探討公司對于績效考核完成時的下一步工作安排，來進一步完善公司績效考核的反饋體系和結(jié)果應(yīng)用[8]。王蕊（2015）指出績效反饋的價值主要有：員工能清楚認識到自己在績效考核周期內(nèi)在工作方面的收獲以及存在的問題；對當前績效體系制定有效的改進策略；員工能明確自己工作目標的完成狀況；用于修正和協(xié)商下一考核周期的工作目標和考核計劃[9]。邵敏和張旭昆（2010）提出績效評價與反饋的偏差會對員工產(chǎn)生一定的激勵效果，不同的績效評價方法及績效反饋方式所產(chǎn)生的激勵效果是不同的[10]。在對公司績效考核的問題分析之中，國內(nèi)眾多學(xué)者在研究績效考核時，所提出的問題都是大同小異。張維東（2016）、邵麗麗（2017）以及張玉梅（2018）等人相繼提出績效考核中所存在的問題不外乎考核指標、考核標準的不科學(xué)和不合理[11-13]。賈福剛（2017）提出相對比較具體的問題：不清楚考核目的、不理解考核績效的考核工作、以及不合理的考核關(guān)系[14]。二、核心概念及理論基礎(chǔ)（一）核心概念1、績效的內(nèi)涵績效是一個公司的核心價值，是組織愿景、戰(zhàn)略和使命的重要表現(xiàn)形式，同時績效也是決定一個公司競爭的成敗以及是否能夠可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素?？冃б辉~是由英文performance翻譯而來，它的一般含義是指工作的效果和效率對績效概念的探索起源于對員工績效的界定。就員工個人績效的內(nèi)涵而言，學(xué)者提出了三種典型的觀點：績效結(jié)果觀、績效行為觀以及績效是行為和結(jié)果的統(tǒng)一體，前兩者都存在其各自的缺陷，無法準確、完整的描述績效的含義。在管理實踐中，績效強調(diào)一個工作活動的過程以及結(jié)果，當管理者對績效進行評價時，不單單只是思考投入過程中的行為表現(xiàn)，還要思考產(chǎn)出的結(jié)果所帶來的作用。因此更多的學(xué)者提出應(yīng)該采取更廣泛的概念來限制個人績效，將個人績效定義為“行為與結(jié)果的統(tǒng)一”更為適當[15]。2、績效考核的內(nèi)涵績效考核又稱為績效評估（performanceappraisal），最早它被定義為“將員工個人的在職績效和行為進行評估，已達到評估其培訓(xùn)需求，確定合適的任職人員，進行適當?shù)男匠暾{(diào)整以及升職的目的”。在當代管理實踐中，績效考核就是管理者或者相關(guān)的管理人員對職工的工作行為和工作結(jié)果進行考核的一個過程，它并不是單純地為了考核而考核，其目的在于通過績效考核來確認職工的工作水平，并且希望能夠通過合理地應(yīng)用績效考核結(jié)果來激勵員工努力工作[16]。（二）理論基礎(chǔ)1、激勵理論激勵這一概念在拉丁語為“motive”，具有兩層含義，分別是誘導(dǎo)某種趨勢和以誘導(dǎo)的方式激發(fā)的興趣,在中文中可以拆分為激發(fā)和鼓勵，但另一方面也能體現(xiàn)斥責的含義。在心理學(xué)研究的方面，激發(fā)個體的內(nèi)在動機并引起其心理的變化過程，即激勵的含義，個體在受到刺激的過程中，其心理的興奮狀態(tài)會保持一段時間。在管理學(xué)層面，激勵的表現(xiàn)形式體現(xiàn)在公司的物質(zhì)激勵和精神獎勵層面，對于開發(fā)員工的積極性態(tài)度和工作效率的提升具有積極作用，從而實現(xiàn)員工和公司的工作目標。2、360°考核360°考核也稱全視角考核或多源評價，是指從員工周圍的工作人員出發(fā)，由熟悉員工本人的工作人員（包括員工的直接上下級、同事以及與員工有著密切聯(lián)系的顧客等）對其進行評價，提供準確、真實的績效信息，管理者對其評價結(jié)果進行分析研究，以此來改善公司與個人在績效方面所存在的不足，從而改進其發(fā)展要求的一個過程。360°考核從員工的工作、任務(wù)、管理、態(tài)度、能力以及周邊等各方面對被考核者進行考評，考核主要側(cè)重于考核過程中的執(zhí)行以及考核結(jié)束之后，是否能及時將考核的結(jié)果通過績效考核反饋程序轉(zhuǎn)述給被考核者本人，以此來達到改進績效行為、提高工作效率、促進公司發(fā)展的目的。具體的360°考核示意圖如圖1所示：被考核者被考核者上級考核其他同事考核下級考核專家考核客戶考核自我考核圖1360°考核示意圖3、KPI績效考核KPI（keyperformanceindicators）又叫關(guān)鍵績效指標，其含義有廣義和狹義之分。按照狹義的概念，KPI主要是通過設(shè)立組織及個人的KPI，并將其進行逐層的分解和量化，將分解和量化過的工作重點作為個人的關(guān)鍵績效考核指標，便于公司直接控制員工工作的主要活動，同時有利于公司預(yù)估及測評主要工作的核心價值。按照廣義的理解，KPI是研究公司勝利的關(guān)鍵因素的一種績效管理方法。它將目標管理與帕累托定律有效結(jié)合，將關(guān)鍵因素逐層分解，傳遞至下層崗位，以此來確保公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。公司運用關(guān)鍵績效指標，其目的是建立一種能夠?qū)⒐緫?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部管理過程和活動的機制，以不斷加強公司的核心競爭能力，推動公司可持續(xù)發(fā)展。所以KPI狹義的理解上是一種指標體系，而在廣義的理解上則是一種融合結(jié)果與過程的管理體系。4、需求層次理論該理論的全稱——馬斯洛需求層次理論，這項理論認為，動機是個體發(fā)展環(huán)節(jié)中的內(nèi)在需求。動機是由各方面的需要所構(gòu)成，不同需求的重要性次序、高中低層級各不相同；每個層級所對應(yīng)的需求得到滿足，均會直接決定個體發(fā)展及其后期追求。這項理論從高到低，將人類的需求分為五個層級：生理、安全、情感、尊重、自我實現(xiàn)。通常而言，下層級的需求得到滿足之后，個體將會追求更高層級的需要。對于這五項不同的層級，又可分成高低兩個級別：前三個層級的需求則是基本內(nèi)容，層級較低，只需外界條件或是要素具備便可滿足；剩余兩項需求則屬于高層級，主要經(jīng)由內(nèi)部要素才可滿足，除此之外，幾乎所有個體都會長期追求尊重、自我實現(xiàn)兩方面。未被滿足的需求是行為的主要激勵動力源,而已經(jīng)獲得滿足的需求則不再具備激勵作用。三、XZG有限公司技術(shù)人員績效考核現(xiàn)狀分析（一）公司簡介湛江XZG有限公司，是一家有豐富八字拉力器生產(chǎn)加工經(jīng)驗的廠家,有現(xiàn)代化標準廠房6000多平方米，現(xiàn)有員工約120人，專職從事生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量管理的人員有10名,能生產(chǎn)加工各種款式、規(guī)格、多種顏色的乳膠八字拉力器。公司占地面積14000平方米，建筑面積6000平方米，其中生產(chǎn)及倉儲場所（含10萬級凈化車間）5000平方米，現(xiàn)已經(jīng)營了8年。由于公司的擴張，公司建立了新廠，主要用于研發(fā)，其技術(shù)人員大多分布在新廠，老廠僅僅安排兩人，以防止在公司產(chǎn)品生產(chǎn)出現(xiàn)問題時，技術(shù)人員能夠及時發(fā)現(xiàn)并指導(dǎo)工人解決問題。公司技術(shù)人員僅16人，其年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)分布如下圖2和圖3所示：圖2年齡分布結(jié)構(gòu)圖3學(xué)歷結(jié)構(gòu)（二）公司技術(shù)人員績效考核工具1、標桿管理樹立標桿是手段，實現(xiàn)超越才是目的。XZG有限公司在對公司員工進行績效考核時，借鑒了六家知名公司的績效考核，實施標桿管理，抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使其適應(yīng)公司自身的發(fā)展特點，并以此來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，有效發(fā)揮標桿管理的作用。該公司在明確技術(shù)員的績效考核內(nèi)容時，充分借鑒波導(dǎo)股份公司的由上而下的梯級考核法，由崗位直接上級與被考核員工溝通后，確定績效考核的內(nèi)容。除此之外，江蘇XZG有限公司還對其進行了創(chuàng)新，技術(shù)人員績效考核內(nèi)容確定時，崗位直接上級不只是對技術(shù)人員進行溝通，還與財務(wù)部、市場部以及人力資源部門的相關(guān)負責人集體協(xié)商，共同制定技術(shù)人員的績效考核內(nèi)容。2、KPI關(guān)鍵績效指標該公司在運用標桿管理的基礎(chǔ)上采用了關(guān)鍵績效考核方法，XZG有限公司在對技術(shù)人員設(shè)置績效考核指標時，借鑒了惠普公司的關(guān)鍵績效考核指標確立原則，在對技術(shù)人員進行績效考核時，不但對其設(shè)定了項目技術(shù)指標和員工指標，還設(shè)定了財務(wù)指標、客戶指標以及市場指標等，力求全方位地對技術(shù)人員進行績效考核。同時，該公司在制定技術(shù)人員績效考核的關(guān)鍵指標時，除了設(shè)置項目的關(guān)鍵指標，還制定了日常工作的一些指標，為績效結(jié)果的運用奠定基礎(chǔ)。具體的績效考核指標如下表1所示：表1技術(shù)員績效考核表關(guān)鍵業(yè)績指標KPI數(shù)據(jù)提供實績得分考核人KPI項目KPI指標基準分考核細則液態(tài)膠成本降低1%15降低1%獎勵10分財務(wù)部發(fā)貨數(shù)量95噸15每±5噸±5分市場部客戶開發(fā)和維護100%10出現(xiàn)客戶投訴處理不到位一次扣10分。此項得分最高20分市場部生產(chǎn)支持100%10做好新品試產(chǎn)和工程變更的技術(shù)支持，包括生產(chǎn)跟蹤、培訓(xùn)和文件編制；出現(xiàn)生產(chǎn)異常及時提供技術(shù)支持；處理好生產(chǎn)投訴。以上支持不到位一次扣5分，協(xié)助解決重大問題每次加5分。此項得分最高20分生產(chǎn)部工作總結(jié)匯報100%10每月1日和15日17:00前提交工作小結(jié)，根據(jù)每次小結(jié)的完成質(zhì)量打分（數(shù)據(jù)整理和分析、書面表達等），每次5分。此項得分最高20分技術(shù)部及各事業(yè)部研發(fā)成果100%20每月初評估上月研發(fā)進展并制定本月目標。根據(jù)目標完成情況打分。無進展或無相關(guān)工作小結(jié)則為0分，完成所有目標則本項至少20分。超額完成目標每項加10分，重大突破額外加分，上不封頂。研發(fā)過程中獲得的目標之外的有益成果酌情加分。工作態(tài)度100%201、日常工作積極主動，服從安排，課題組組長參與對組員的考核。

2、積極與公司其它部門配合，做好原材料導(dǎo)入、技術(shù)文件編制等工作，逾期未完成每項扣10分。

此項得分最高20分其他獎懲記錄合計評分等級（三）公司技術(shù)人員績效考核流程1、績效考核內(nèi)容與考核指標公司人力資源部門在明確公司的整體戰(zhàn)略目標和公司的績效計劃后，針對技術(shù)人員所在具體崗位的工作內(nèi)容進行充分了解，通過工作分析，將技術(shù)人員的工作內(nèi)容進行劃分，用魚骨的形式將其表示出來，結(jié)合公司整體的戰(zhàn)略目標，確定技術(shù)崗位的重要工作內(nèi)容，確認技術(shù)人員的關(guān)鍵績效指標，并以此為基礎(chǔ)建立績效考核的指標體系。人力資源部門將技術(shù)人員的績效考核指標確認后，將指標進行分類，不同的指標由不同的人員負責考核。XZG有限公司的績效考核主要采用了由上而下的考核機制，績效考核的各類指標均由上級進行考評，與其他眾多公司不同的是，公司在對技術(shù)人員的績效指標進行考評時，并不都是由員工的直接上級進行考評，而是針對不同的績效指標由不同部門的領(lǐng)導(dǎo)來進行考評，如涉及財務(wù)指標則由財務(wù)部進行考評，而涉及到客戶指標，則由市場部來進行考評?？冃Э己说膬?nèi)容分為兩個部分，由項目考核和日常工作組成，其中項目考核占70%，日常工作占30%，其具體內(nèi)容見下表2：表2績效考核內(nèi)容構(gòu)成表項目考核產(chǎn)品開發(fā)和改進、重要的生產(chǎn)問題和客戶投訴等日常工作工作規(guī)范的遵守、工藝文件編制、發(fā)樣品等2、績效考核周期由于該公司最初并未對技術(shù)人員所在崗位設(shè)置專門的績效考核方案，技術(shù)崗位的績效考核沿用公司整體的績效考核體系，績效考核周期也采用了公司整體的周期，而在后期針對技術(shù)崗位制定具體的績效考核方案時，對技術(shù)人員的績效考核方案中的績效考核周期并未進行更改，所以該公司對技術(shù)人員的績效考核是以月度考核為主，每月初對員工上個月的績效進行考核打分，并將考核結(jié)果反饋給上層管理者。3、績效考核主體該公司借鑒波導(dǎo)股份公司的由上而下的梯級考核法，由各部門領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)人員進行考評，在對技術(shù)人員的績效進行考核時，財務(wù)指標由財務(wù)部總管考評，客戶指標由市場部負責，生產(chǎn)指標由生產(chǎn)部進行考評，具體的工作內(nèi)容指標由技術(shù)人員的直接上級進行評價。4、績效考核結(jié)果的反饋和運用（1）發(fā)放績效工資技術(shù)人員的一部分薪酬與績效掛鉤，根據(jù)績效考核的結(jié)果，給技術(shù)人員發(fā)放績效工資，其月度百分考核計算方法為：績效考核工資=各分項得分合計/100*考核工資標準（原標準工資*10%，最低為500元）XZG有限公司對技術(shù)員工的薪酬是由固定工資和獎金構(gòu)成的，對業(yè)績的考核在一定程度上會影響到獎金數(shù)額的大小，公司將績效考核與薪資中的獎金掛鉤，通過變動獎金來激勵技術(shù)人員工作，以此來達到提升技術(shù)人員工作熱情和工作效率的目的。（2）進行職稱評定公司對于技術(shù)人員所在崗位設(shè)定了相應(yīng)的職務(wù)，每個職務(wù)所對應(yīng)的職稱要求和職務(wù)津貼也不相同，職稱要求越搞，職務(wù)津貼也就越高。具體如下表3所示：表3職務(wù)要求與津貼職務(wù)工程師技術(shù)組長技術(shù)經(jīng)理技術(shù)主管技術(shù)總監(jiān)職稱要求助理工程師初級工程師（一級）初級工程師（三級）中級工程師（一級）中級工程師（三級）職務(wù)津貼（單位：元）無500~10001000~30003000~50005000~10000每個職務(wù)試用期三個月，通過后每半年進行一次評定，評定將參考部門業(yè)績、個人考評和上下級評價。其績效考核的評分方法為：表4績效考核評分表評價CBA-AA+對應(yīng)分數(shù)06080100160項目考核未開展工作未達到目標基本完成完成目標超額完成日常工作不合格基本合格合格評價為C級對應(yīng)分數(shù)為0分，則視為不合格。評價為 A-對應(yīng)分數(shù)80分，在日常工作方面則視為基本合格。基本合格的成績沒有獎勵，只有評價A100分合格，與160分A+超額完成，才有相對應(yīng)的獎勵?，F(xiàn)有技術(shù)人員的定級：初步考慮工作不滿一年的定級為助理工程師，其他根據(jù)工作年限和工作表現(xiàn)評議（工作年限從入職開始追溯），對于績效考核特別優(yōu)秀的技術(shù)人員，尤其是在每次績效考核評定中表現(xiàn)為A+的技術(shù)人員，可以考慮破格給予職稱。不同的技術(shù)職稱對應(yīng)不同的技術(shù)職位和薪酬，XZG有限公司將績效考核結(jié)果與職稱評定相聯(lián)系，不但滿足了員工對物質(zhì)回報的需求，還滿足了員工對自己職業(yè)規(guī)劃的追求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，江蘇XZG有限公司從生存、歸屬和成長三個方面滿足技術(shù)人員需求，通過內(nèi)外部需求激勵員工，提升員工工作積極性。四、XZG公司技術(shù)人員績效考核現(xiàn)存問題在對公司績效考核相關(guān)背景進行實地調(diào)研之后，通過與績效專員和技術(shù)人員的訪談，深入了解了公司當前在技術(shù)人員績效考核中所存在的一些缺陷，并結(jié)合學(xué)者們所做的相關(guān)研究，總結(jié)歸納得出了以下問題：（一）績效考核指標設(shè)定不科學(xué)首先，XZG有限公司對技術(shù)人員的績效考核分為項目考核和日常工作考核，但在其績效指標的設(shè)定中，兩者之間的界定并沒有進行明確的區(qū)分，導(dǎo)致在績效指標考核的過程中，技術(shù)人員對績效指標存在疑惑；其次，在實施技術(shù)人員的績效考核過程中，沒有明確了解職工與部門之間的相互關(guān)系以及雙方之間所存在的差異，致使績效指標的考核標準不清晰，使得考核主體無法對技術(shù)人員進行準確的評估；最后，該公司對技術(shù)人員所采用的績效考核體系，并沒有建立專門的監(jiān)督和管理機構(gòu)去負責員工績效考核過程中的監(jiān)管工作，且在績效考核的評分細則中，績效指標并沒有進行詳細劃分和量化，評分更多的是依靠考核主體的主觀感受進行評價，評分標準不清晰，評分結(jié)果過于主觀，因此無法準確進行考核，導(dǎo)致績效考核趨于形式主義。在調(diào)研過程中，訪談了該公司的技術(shù)人員17名，提及公司對技術(shù)崗位所建立的績效考核方案時，部分技術(shù)人員表示他們并不能完全理解績效考核指標以及評分標準，這導(dǎo)致技術(shù)人員無法清楚地認識到績效考核的重要性，在工作過程中，按照以前的模式要求自己，并沒有根據(jù)績效考核內(nèi)容來進行工作。同時部分技術(shù)人員認為績效考核是屬于人事部門的工作范疇，盡管被考核的人是自己，但仍舊以一種無關(guān)自身的態(tài)度面對績效考核，使得績效成為一種擺設(shè)，考核結(jié)果近乎失效。（二）績效考核內(nèi)容設(shè)置不合理由于該公司技術(shù)人員的績效考核體系建立在2011年，其績效考核體系并不完善，尤其在面對日益激烈的市場競爭時，公司必須不斷完善其發(fā)展戰(zhàn)略和整體績效考核制度。近三年來，隨著公司整體績效體系的不斷完善，技術(shù)崗的績效考核內(nèi)容也在不停的發(fā)生變化，導(dǎo)致員工對該績效體系更加陌生，甚至完全沒有意識到績效的重要性，績效考核成為員工眼中可有可無的內(nèi)容，得不到工作人員的重視，其結(jié)果變得沒有價值，使得公司對于結(jié)果的反饋產(chǎn)生錯誤地判斷，進而進行錯誤地修改，再次改變其績效考核指標，造成一個惡性循環(huán)。同時，人力資源部門不重視工作分析，沒有明確崗位職責，導(dǎo)致該部門在確定技術(shù)人員的績效考核內(nèi)容時，出現(xiàn)考核內(nèi)容與技術(shù)人員的工作內(nèi)容不匹配或較為不相關(guān)，而對于一些比較重要的工作內(nèi)容，卻又沒有納入績效考核的內(nèi)容當中，在一定程度上造成了技術(shù)人員對重要工作的忽視，導(dǎo)致技術(shù)人員在工作中難以成長，長此以往，會給技術(shù)人員造成一種無法提升能力的印象，最終離職。并且技術(shù)人員在工作時，不注重主要的工作，只一味按照績效考核的內(nèi)容工作，導(dǎo)致技術(shù)人員工作效率低下，影響公司的整體利益和發(fā)展。除此之外，在與技術(shù)人員訪談的過程中，許多技術(shù)人員都表示績效考核內(nèi)容多變，就打卡這一日常工作考核而言，有時候需要對這一內(nèi)容進行考核，有時候又不需要，導(dǎo)致很多員工對這一考核內(nèi)容變得模糊，不知道是否要去執(zhí)行，績效考核執(zhí)行能力不斷下降，同時員工對于整個績效考核制度的不滿也在持續(xù)上漲。（三）績效考核周期過短技術(shù)人員的工作內(nèi)容本身就具有一定的特殊性，XZG有限公司是一家以研發(fā)新材料為主的公司，技術(shù)人員的工作是以研發(fā)為主，其工作具有一定的周期性，將一個項目的開始和結(jié)束作為一個周期，所用時間與項目整體的難易相關(guān)聯(lián)。該公司按月度對技術(shù)人員進行考評，未結(jié)合項目實際進度進行考核，導(dǎo)致績效考核結(jié)果不能真實、完整地反映技術(shù)人員在當前所在項目的實際工作情況。（四）績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用當前，該公司正在積極推動落實人力資源對于技術(shù)人員的績效考核，但是績效考核結(jié)果反饋體系的構(gòu)建依舊不能趕上績效考核體系所實施的速度，導(dǎo)致公司在一定程度上無法全面、有效的利用績效考核結(jié)果。XZG有限公司將績效結(jié)果用于部分績效工資的發(fā)放，除此之外，雖然在技術(shù)人員職稱的評定上會參考其績效考核的結(jié)果，但其影響并不大，甚至有時候在評定的時候，會直接忽略這一環(huán)節(jié)，很明顯，該公司技術(shù)人員的績效考核價值并沒有充分體現(xiàn)出來，而只是將其形式化。就事實而言，績效考核是一種公司與員工雙方互相溝通交流的管理工具，能夠全面了解員工在工作方面的優(yōu)缺點。同時，績效考核的結(jié)果也在一定程度上反映了公司在戰(zhàn)略決策、員工管理以及業(yè)務(wù)發(fā)展等方面所存在的問題。只有建立科學(xué)、合理的績效結(jié)果反饋體系，才能使公司與員工雙方更好的交流，刺激員工高效工作，提升公司的整體利益水平。五、XZG有限公司技術(shù)人員績效考核改進對策研究（一）基于工作分析完善績效考核指標公司發(fā)展的關(guān)鍵是公司戰(zhàn)略的制定，人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的核心要點，而工作分析作為人力資源管理的首要模塊，占有舉足輕重的地位。XZG有限公司在對技術(shù)人員制定績效考核的關(guān)鍵指標時，其人力資源部門對技術(shù)人員所在崗位的工作內(nèi)容和崗位職責并沒有進行充分的了解，甚至在績效考核制定的前期工作中，并沒有對技術(shù)崗進行詳細的工作分析，導(dǎo)致后期績效考核指標出現(xiàn)眾多問題，使得技術(shù)人員對績效考核抱怨十足。績效考核如果僅是作為一種形式主義存在于技術(shù)崗之間，那么績效考核結(jié)果的信度和效度就可想而知了，因此人力資源部門在制定績效考核方案的期初，應(yīng)該會同技術(shù)部門主管，對技術(shù)人員進行訪談，共同分析技術(shù)崗的工作內(nèi)容，清晰其崗位職責，了解該職位的工作形式，理清該崗位與其他相關(guān)職位、直接上級、市場客戶等不同方面的關(guān)系，確定崗位的職責范圍，落實技術(shù)人員的工作重心。由人力資源部門、技術(shù)部主管和技術(shù)人員一起協(xié)商，合理制定績效考核相關(guān)內(nèi)容，以工作分析為基礎(chǔ)，將工作重心作為績效考核的關(guān)鍵績效指標，為具體的績效考核指標提供依據(jù)，確定考核標準。在每次績效考核結(jié)束后，員工得到考核結(jié)果后，XZG有限公司人力資源部將組織績效考核小組對全體銷售人面進行面談交流考核意見，形式可以是多樣的，但是必須要有反饋結(jié)果存檔。在意見交流中，員工可以就考核的形式、考核人員的考核規(guī)范、考核結(jié)果的應(yīng)用等提出意見，可以幫助XZG有限公司更好的完善員工績效考核程序和內(nèi)容。此外，在意見交流中，員工也能及時了解到自己與考核要求的差距，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。XZG有限公司將這種事后交流方式形成公司管理慣例，使績效考核工作贏得員工的認可。（二）基于技術(shù)人員的工作特點設(shè)定合理的績效考核周期技術(shù)人員的工作本身就是以項目為主，而XZG有限公司按月度對技術(shù)人員進行績效考核，其績效考核結(jié)果在一定程度上并不能完全體現(xiàn)技術(shù)人員的真實績效。公司應(yīng)該將按月度周期考核改為按項目周期進行績效考核，以一個項目的運作時間作為技術(shù)人員的績效考核周期，能更準確的考核技術(shù)人員在這一項目中的具體工作情況。同時以項目周期作為績效考核周期，還能轉(zhuǎn)變績效考核方式，將以過程為導(dǎo)向的績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)果為導(dǎo)向，大大提高了技術(shù)人員對項目結(jié)果的重視。（三）建立科學(xué)的績效反饋機制績效反饋是指在績效考核結(jié)束后，上級與下屬通過績效面談，將績效考核的結(jié)果反饋給下屬，并一起分析績效考核中不足的方面及其原因，并根據(jù)分析結(jié)果制定績效改進計劃的過程。很顯然，XZG有限公司在對技術(shù)人員的績效考核中，完全沒有績效反饋這一流程，只是簡單的根據(jù)結(jié)果來發(fā)放績效獎金，而忽略了與技術(shù)人員面談的這一重要環(huán)節(jié)，導(dǎo)致技術(shù)人員對于績效結(jié)果存在一定的疑惑，一些甚至于不清楚自己的績效獎金是如何發(fā)放的。同時績效反饋機制的缺乏也不利于公司深入了解技術(shù)人員的工作表現(xiàn)和完成情況，只是單純的根據(jù)結(jié)果判斷好壞，容易造成決策失誤。績效反饋機制的缺乏不利于職工后期工作的成長，職員不能更好的了解自身所取得的成績和存在的缺點，長此以往會使得員工對工作失去信心而跳槽。并且公司也無法對后期的績效改進計劃進行準確的制定和實施，以至于公司不能及時發(fā)現(xiàn)和改正績效考核方案中所存在的問題。（四）對技術(shù)人員進行績效考核相關(guān)知識的培訓(xùn)XZG有限公司的技術(shù)人員多以普通本科的化學(xué)專業(yè)為主，其對管理知識缺乏一定的了解，在對技術(shù)人員進行訪談時，大多技術(shù)人員都表示他們對于績效考核這一方面存在著很多疑惑，并不能完全掌握或認識績效考核的具體流程。因此，公司應(yīng)該讓人力資源部門的績效專員組織專門的培訓(xùn)課程，為技術(shù)人員詳細講解關(guān)于技術(shù)崗位績效考核的詳細流程，包括績效考核的具體內(nèi)容、指標所占權(quán)重、評分標準、結(jié)果的運用、績效獎金的計算、績效考核周期以及考核主體等等，讓技術(shù)人員能夠清楚的掌握自己的績效考核，明白自己工作的側(cè)重點，以提升工作效率，提高自己的工作能力。結(jié)論績效管理作為人力資源管理的核心職能，要求與組織戰(zhàn)略相互匹配，從戰(zhàn)略層面出發(fā)制定績效考核體系，成為公司績效設(shè)計的發(fā)展趨勢。近年來，XZG有限公司作為國內(nèi)少數(shù)幾家以研發(fā)硅橡膠為主的公司，正逐步擴大其業(yè)務(wù)規(guī)模，同時也一直在為公司上市做準備，因此公司近年不斷調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，使公司的發(fā)展逐步適應(yīng)上市要求。戰(zhàn)略的不斷調(diào)整要求公司內(nèi)部決策做出相應(yīng)的改變，技術(shù)人員作為公司發(fā)展的核心，其績效考核方案已經(jīng)無法適應(yīng)公司當前的戰(zhàn)略方針，對技術(shù)人員績效考核的改革刻不容緩。本文深入了解該公司對技術(shù)人員的績效考核方案，對其技術(shù)人員關(guān)于公司績效考核的看法進行分析總結(jié)，并從完善績效考核指標，設(shè)定合理的考核周期，建立科學(xué)的績效反饋機制，培訓(xùn)先關(guān)考核知識等四個方面對該公司技術(shù)人員考核中所存在問題進行了糾正，彌補了其在技術(shù)人員績效考核方面的缺陷?？冃Э己说淖罱K目標實際上不是為了調(diào)整員工的薪資，給予優(yōu)秀員工更多的獎勵，而是為了幫助企業(yè)和員工制定發(fā)展目標，實現(xiàn)共同發(fā)展，提高企業(yè)和個人的收益，也就是通過考核，發(fā)現(xiàn)問題，改進問題，找出差距，縮短差距，最終實現(xiàn)雙贏。任何方案都是一種面對問題的有益嘗試，都會有其不完善性，本文可能由于本人的知識水平，時間限制等原因?qū)ZG公司提出的對策仍然有一定的不足，但只是用來參考卻也足夠。而那些不足之處，便有待將來更進一步的研究。

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