【企業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核問題及優(yōu)化策略淺析11000字（論文）】

企業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核問題及優(yōu)化策略研究—以某公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u25914企業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核問題及優(yōu)化策略研究—以某公司為例 114155一、緒論 119873（一）研究背景 110673（二）研究目的及意義 210808（三）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 221684二、核心概念及理論基礎(chǔ) 321115（一）核心概念 37459（二）理論基礎(chǔ) 432288三、XZG有限公司技術(shù)人員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析 512667（一）公司簡(jiǎn)介 52277（二）公司技術(shù)人員績(jī)效考核工具 64332（三）公司技術(shù)人員績(jī)效考核流程 826102四、XZG公司技術(shù)人員績(jī)效考核現(xiàn)存問題 96054（一）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué) 1018329（二）績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)置不合理 108810（三）績(jī)效考核周期過短 1125838（四）績(jī)效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用 1111178五、XZG有限公司技術(shù)人員績(jī)效考核改進(jìn)對(duì)策研究 1122286（一）基于工作分析完善績(jī)效考核指標(biāo) 115834（二）基于技術(shù)人員的工作特點(diǎn)設(shè)定合理的績(jī)效考核周期 124049（三）建立科學(xué)的績(jī)效反饋機(jī)制 1216953（四）對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn) 1216377結(jié)論 1232635參考文獻(xiàn) 14一、緒論（一）研究背景隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)增速放緩，企業(yè)間市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也愈趨激烈。企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源管理對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展至關(guān)重要?？?jī)效管理作為人力資源管理的核心，也引得了諸多學(xué)者的關(guān)注與研究。績(jī)效考核可能存在種種問題和不足，但績(jī)效考核的實(shí)踐過程卻證明不搞績(jī)效考核的公司最終會(huì)被市場(chǎng)所淘汰?？?jī)效考核作為績(jī)效管理中重要的組成部分之一，對(duì)于保證公司績(jī)效管理效果、提升員工對(duì)公司的信任度和歸屬感具有重要意義。因此，績(jī)效考核也需要受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的更多關(guān)注與重視?？?jī)效考核策略的有效實(shí)施，可以促進(jìn)公司員工的績(jī)效提高，進(jìn)而提升整體績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。相反，若企業(yè)績(jī)效考核策略不完善，將會(huì)產(chǎn)生損害員工利益，工作效率降低，管理難度增大等負(fù)面影響，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步造成阻礙作用。因此企業(yè)績(jī)效考核的重要性不言而喻。（二）研究目的及意義目前，國(guó)內(nèi)外在企業(yè)績(jī)效考核領(lǐng)域研究都較為普遍，但是放到塑料制品企業(yè)來看，績(jī)效考核管理方面的探索就顯得不多，研究缺乏具體和全面。本文從XZG有限公司績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀開始，運(yùn)用目前的績(jī)效理論和工具，對(duì)XZG有限公司績(jī)效評(píng)價(jià)的缺點(diǎn)進(jìn)行了深入的研究。針對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中存在的實(shí)際問題，提出了改進(jìn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的幾種可行方法。通過對(duì)XZG有限公司績(jī)效考核實(shí)踐的研究以及對(duì)XZG有限公司的深入調(diào)查，深刻認(rèn)識(shí)到在企業(yè)人力源管理中，績(jī)效管理依舊有著決定性的作用。完整的績(jī)效考核體系涉及績(jī)效管理和人力資源管理兩個(gè)方面，這兩者都對(duì)企業(yè)的進(jìn)步有著重要作用。其中績(jī)效考核制度里的員工管理評(píng)價(jià)與優(yōu)化又是人力資源研究的熱點(diǎn)。本文希望用研究T企業(yè)績(jī)效考核案例得出的一些有益經(jīng)驗(yàn)，以點(diǎn)概面，將績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中的好處展示出來，借以給其他公司企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)用績(jī)效考核機(jī)制提供一些有益幫助。（三）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1、國(guó)外研究現(xiàn)狀在近年的研究中，DeNisi&Pritchard(2015)和Zhangetal(2015)將績(jī)效考核視為現(xiàn)代組織有效的管理工具之一，不但引導(dǎo)和激勵(lì)了員工工作，而且在提高員工和公司的績(jī)效方面也做出了重要的貢獻(xiàn)[2]。然而不切合實(shí)際狀況的績(jī)效考核不僅不能夠發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用，還在一定程度上對(duì)員工的工作態(tài)度和工作行為方面產(chǎn)生負(fù)作用[3]。隨著績(jī)效考核作用的改變，學(xué)者們轉(zhuǎn)而研究影響績(jī)效的相關(guān)因素和背景，尋找績(jī)效的影響因素，以此來改善因績(jī)效而產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)。LowKahChoona（2014）和MuhamadAliEmbib（2014）在研究報(bào)告中指出，理解員工的主體性概念會(huì)對(duì)員工績(jī)效公平感產(chǎn)生影響[4]。就一般而言，主體性往往是導(dǎo)致績(jī)效考核不公平的主要因素，因此，在做出績(jī)效評(píng)價(jià)判斷時(shí)，評(píng)價(jià)者應(yīng)確保準(zhǔn)確性、一致性和合理性元素的存在，從而使執(zhí)行被認(rèn)為是公平的。GabrielaRusua,、SilviaAvasilc?ia和Carmen-AidaHu?ua（2016）強(qiáng)調(diào)組織背景在組織員工績(jī)效考核中的作用，表明組織背景、組織戰(zhàn)略、技術(shù)、組織文化、人力資源流程、員工激勵(lì)等因素對(duì)組織員工績(jī)效考核的設(shè)計(jì)和實(shí)施有著重要的影響[5]。WuJ、XuM和ZhangP（2018）提出政府的績(jī)效評(píng)估政策和員工參與能夠改善績(jī)效，政府工具與公司績(jī)效存在著一定的關(guān)系和差異效應(yīng)[6]。PKWisniewski和EACarroll等人（2011）探討了技術(shù)過載的三個(gè)維度與知識(shí)型員工工作績(jī)效（按性別分層）之間的關(guān)系。他們的研究結(jié)果表明，女性知識(shí)工作者在技術(shù)過載和工作績(jī)效之間的關(guān)系比男性更為顯著和消極，即使她們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所并不依賴技術(shù)。因此，解決技術(shù)過載問題可能會(huì)對(duì)女性的發(fā)展產(chǎn)生積極影響。Maofeng，Li（2017）在他的研究中提到知識(shí)型員工在現(xiàn)代組織中扮演著越來越重要的角色。工作地點(diǎn)不僅在辦公室，工作時(shí)間也不再固定。一些組織過于依賴信息化。所有這些變化都在改變當(dāng)前績(jī)效考核的方式。2、國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀在績(jī)效考核工具和方法上，范征（2016）以公司中層管理人員為研究對(duì)象，深入探討了KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和360°考核法，將兩種方法組合應(yīng)用，對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取、權(quán)重的分配、不同績(jī)效考核指標(biāo)的考核周期和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定等有一定的實(shí)際意義。王炳成和丁浩（2017）將員工績(jī)效考核方法分成了三類，分別是特質(zhì)類方法、行為類方法和結(jié)果類方法，研究結(jié)果指出三種績(jī)效考核方法在不同程度上對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響，其中特質(zhì)類影響程度最大，行為類次之，結(jié)果類最小[7]。在績(jī)效考核的反饋和結(jié)果應(yīng)用中，吳進(jìn)強(qiáng)和方健能（2018）在《淺談公司績(jī)效考核的反饋和結(jié)果的運(yùn)用》一文中，結(jié)合公司當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r，研究績(jī)效面談的事前、事中、事后三個(gè)階段的相關(guān)工作，從績(jī)效面談的目的、原則、事前準(zhǔn)備工作以及面談過程中所需要的技巧和結(jié)果的應(yīng)用等方面探討公司對(duì)于績(jī)效考核完成時(shí)的下一步工作安排，來進(jìn)一步完善公司績(jī)效考核的反饋體系和結(jié)果應(yīng)用[8]。王蕊（2015）指出績(jī)效反饋的價(jià)值主要有：?jiǎn)T工能清楚認(rèn)識(shí)到自己在績(jī)效考核周期內(nèi)在工作方面的收獲以及存在的問題；對(duì)當(dāng)前績(jī)效體系制定有效的改進(jìn)策略；員工能明確自己工作目標(biāo)的完成狀況；用于修正和協(xié)商下一考核周期的工作目標(biāo)和考核計(jì)劃[9]。邵敏和張旭昆（2010）提出績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋的偏差會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一定的激勵(lì)效果，不同的績(jī)效評(píng)價(jià)方法及績(jī)效反饋方式所產(chǎn)生的激勵(lì)效果是不同的[10]。在對(duì)公司績(jī)效考核的問題分析之中，國(guó)內(nèi)眾多學(xué)者在研究績(jī)效考核時(shí)，所提出的問題都是大同小異。張維東（2016）、邵麗麗（2017）以及張玉梅（2018）等人相繼提出績(jī)效考核中所存在的問題不外乎考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的不科學(xué)和不合理[11-13]。賈福剛（2017）提出相對(duì)比較具體的問題：不清楚考核目的、不理解考核績(jī)效的考核工作、以及不合理的考核關(guān)系[14]。二、核心概念及理論基礎(chǔ)（一）核心概念1、績(jī)效的內(nèi)涵績(jī)效是一個(gè)公司的核心價(jià)值，是組織愿景、戰(zhàn)略和使命的重要表現(xiàn)形式，同時(shí)績(jī)效也是決定一個(gè)公司競(jìng)爭(zhēng)的成敗以及是否能夠可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素?？?jī)效一詞是由英文performance翻譯而來，它的一般含義是指工作的效果和效率對(duì)績(jī)效概念的探索起源于對(duì)員工績(jī)效的界定。就員工個(gè)人績(jī)效的內(nèi)涵而言，學(xué)者提出了三種典型的觀點(diǎn)：績(jī)效結(jié)果觀、績(jī)效行為觀以及績(jī)效是行為和結(jié)果的統(tǒng)一體，前兩者都存在其各自的缺陷，無法準(zhǔn)確、完整的描述績(jī)效的含義。在管理實(shí)踐中，績(jī)效強(qiáng)調(diào)一個(gè)工作活動(dòng)的過程以及結(jié)果，當(dāng)管理者對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，不單單只是思考投入過程中的行為表現(xiàn)，還要思考產(chǎn)出的結(jié)果所帶來的作用。因此更多的學(xué)者提出應(yīng)該采取更廣泛的概念來限制個(gè)人績(jī)效，將個(gè)人績(jī)效定義為“行為與結(jié)果的統(tǒng)一”更為適當(dāng)[15]。2、績(jī)效考核的內(nèi)涵績(jī)效考核又稱為績(jī)效評(píng)估（performanceappraisal），最早它被定義為“將員工個(gè)人的在職績(jī)效和行為進(jìn)行評(píng)估，已達(dá)到評(píng)估其培訓(xùn)需求，確定合適的任職人員，進(jìn)行適當(dāng)?shù)男匠暾{(diào)整以及升職的目的”。在當(dāng)代管理實(shí)踐中，績(jī)效考核就是管理者或者相關(guān)的管理人員對(duì)職工的工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行考核的一個(gè)過程，它并不是單純地為了考核而考核，其目的在于通過績(jī)效考核來確認(rèn)職工的工作水平，并且希望能夠通過合理地應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果來激勵(lì)員工努力工作[16]。（二）理論基礎(chǔ)1、激勵(lì)理論激勵(lì)這一概念在拉丁語為“motive”，具有兩層含義，分別是誘導(dǎo)某種趨勢(shì)和以誘導(dǎo)的方式激發(fā)的興趣,在中文中可以拆分為激發(fā)和鼓勵(lì)，但另一方面也能體現(xiàn)斥責(zé)的含義。在心理學(xué)研究的方面，激發(fā)個(gè)體的內(nèi)在動(dòng)機(jī)并引起其心理的變化過程，即激勵(lì)的含義，個(gè)體在受到刺激的過程中，其心理的興奮狀態(tài)會(huì)保持一段時(shí)間。在管理學(xué)層面，激勵(lì)的表現(xiàn)形式體現(xiàn)在公司的物質(zhì)激勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)層面，對(duì)于開發(fā)員工的積極性態(tài)度和工作效率的提升具有積極作用，從而實(shí)現(xiàn)員工和公司的工作目標(biāo)。2、360°考核360°考核也稱全視角考核或多源評(píng)價(jià)，是指從員工周圍的工作人員出發(fā)，由熟悉員工本人的工作人員（包括員工的直接上下級(jí)、同事以及與員工有著密切聯(lián)系的顧客等）對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，提供準(zhǔn)確、真實(shí)的績(jī)效信息，管理者對(duì)其評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析研究，以此來改善公司與個(gè)人在績(jī)效方面所存在的不足，從而改進(jìn)其發(fā)展要求的一個(gè)過程。360°考核從員工的工作、任務(wù)、管理、態(tài)度、能力以及周邊等各方面對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，考核主要側(cè)重于考核過程中的執(zhí)行以及考核結(jié)束之后，是否能及時(shí)將考核的結(jié)果通過績(jī)效考核反饋程序轉(zhuǎn)述給被考核者本人，以此來達(dá)到改進(jìn)績(jī)效行為、提高工作效率、促進(jìn)公司發(fā)展的目的。具體的360°考核示意圖如圖1所示：被考核者被考核者上級(jí)考核其他同事考核下級(jí)考核專家考核客戶考核自我考核圖1360°考核示意圖3、KPI績(jī)效考核KPI（keyperformanceindicators）又叫關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其含義有廣義和狹義之分。按照狹義的概念，KPI主要是通過設(shè)立組織及個(gè)人的KPI，并將其進(jìn)行逐層的分解和量化，將分解和量化過的工作重點(diǎn)作為個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，便于公司直接控制員工工作的主要活動(dòng)，同時(shí)有利于公司預(yù)估及測(cè)評(píng)主要工作的核心價(jià)值。按照廣義的理解，KPI是研究公司勝利的關(guān)鍵因素的一種績(jī)效管理方法。它將目標(biāo)管理與帕累托定律有效結(jié)合，將關(guān)鍵因素逐層分解，傳遞至下層崗位，以此來確保公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。公司運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其目的是建立一種能夠?qū)⒐緫?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部管理過程和活動(dòng)的機(jī)制，以不斷加強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，推動(dòng)公司可持續(xù)發(fā)展。所以KPI狹義的理解上是一種指標(biāo)體系，而在廣義的理解上則是一種融合結(jié)果與過程的管理體系。4、需求層次理論該理論的全稱——馬斯洛需求層次理論，這項(xiàng)理論認(rèn)為，動(dòng)機(jī)是個(gè)體發(fā)展環(huán)節(jié)中的內(nèi)在需求。動(dòng)機(jī)是由各方面的需要所構(gòu)成，不同需求的重要性次序、高中低層級(jí)各不相同；每個(gè)層級(jí)所對(duì)應(yīng)的需求得到滿足，均會(huì)直接決定個(gè)體發(fā)展及其后期追求。這項(xiàng)理論從高到低，將人類的需求分為五個(gè)層級(jí)：生理、安全、情感、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。通常而言，下層級(jí)的需求得到滿足之后，個(gè)體將會(huì)追求更高層級(jí)的需要。對(duì)于這五項(xiàng)不同的層級(jí)，又可分成高低兩個(gè)級(jí)別：前三個(gè)層級(jí)的需求則是基本內(nèi)容，層級(jí)較低，只需外界條件或是要素具備便可滿足；剩余兩項(xiàng)需求則屬于高層級(jí)，主要經(jīng)由內(nèi)部要素才可滿足，除此之外，幾乎所有個(gè)體都會(huì)長(zhǎng)期追求尊重、自我實(shí)現(xiàn)兩方面。未被滿足的需求是行為的主要激勵(lì)動(dòng)力源,而已經(jīng)獲得滿足的需求則不再具備激勵(lì)作用。三、XZG有限公司技術(shù)人員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析（一）公司簡(jiǎn)介湛江XZG有限公司，是一家有豐富八字拉力器生產(chǎn)加工經(jīng)驗(yàn)的廠家,有現(xiàn)代化標(biāo)準(zhǔn)廠房6000多平方米，現(xiàn)有員工約120人，專職從事生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量管理的人員有10名,能生產(chǎn)加工各種款式、規(guī)格、多種顏色的乳膠八字拉力器。公司占地面積14000平方米，建筑面積6000平方米，其中生產(chǎn)及倉(cāng)儲(chǔ)場(chǎng)所（含10萬級(jí)凈化車間）5000平方米，現(xiàn)已經(jīng)營(yíng)了8年。由于公司的擴(kuò)張，公司建立了新廠，主要用于研發(fā)，其技術(shù)人員大多分布在新廠，老廠僅僅安排兩人，以防止在公司產(chǎn)品生產(chǎn)出現(xiàn)問題時(shí)，技術(shù)人員能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并指導(dǎo)工人解決問題。公司技術(shù)人員僅16人，其年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)分布如下圖2和圖3所示：圖2年齡分布結(jié)構(gòu)圖3學(xué)歷結(jié)構(gòu)（二）公司技術(shù)人員績(jī)效考核工具1、標(biāo)桿管理樹立標(biāo)桿是手段，實(shí)現(xiàn)超越才是目的。XZG有限公司在對(duì)公司員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，借鑒了六家知名公司的績(jī)效考核，實(shí)施標(biāo)桿管理，抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使其適應(yīng)公司自身的發(fā)展特點(diǎn)，并以此來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有效發(fā)揮標(biāo)桿管理的作用。該公司在明確技術(shù)員的績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)，充分借鑒波導(dǎo)股份公司的由上而下的梯級(jí)考核法，由崗位直接上級(jí)與被考核員工溝通后，確定績(jī)效考核的內(nèi)容。除此之外，江蘇XZG有限公司還對(duì)其進(jìn)行了創(chuàng)新，技術(shù)人員績(jī)效考核內(nèi)容確定時(shí)，崗位直接上級(jí)不只是對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行溝通，還與財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部以及人力資源部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人集體協(xié)商，共同制定技術(shù)人員的績(jī)效考核內(nèi)容。2、KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)該公司在運(yùn)用標(biāo)桿管理的基礎(chǔ)上采用了關(guān)鍵績(jī)效考核方法，XZG有限公司在對(duì)技術(shù)人員設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，借鑒了惠普公司的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)確立原則，在對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，不但對(duì)其設(shè)定了項(xiàng)目技術(shù)指標(biāo)和員工指標(biāo)，還設(shè)定了財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)以及市場(chǎng)指標(biāo)等，力求全方位地對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核。同時(shí)，該公司在制定技術(shù)人員績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，除了設(shè)置項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)，還制定了日常工作的一些指標(biāo)，為績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用奠定基礎(chǔ)。具體的績(jī)效考核指標(biāo)如下表1所示：表1技術(shù)員績(jī)效考核表關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI數(shù)據(jù)提供實(shí)績(jī)得分考核人KPI項(xiàng)目KPI指標(biāo)基準(zhǔn)分考核細(xì)則液態(tài)膠成本降低1%15降低1%獎(jiǎng)勵(lì)10分財(cái)務(wù)部發(fā)貨數(shù)量95噸15每±5噸±5分市場(chǎng)部客戶開發(fā)和維護(hù)100%10出現(xiàn)客戶投訴處理不到位一次扣10分。此項(xiàng)得分最高20分市場(chǎng)部生產(chǎn)支持100%10做好新品試產(chǎn)和工程變更的技術(shù)支持，包括生產(chǎn)跟蹤、培訓(xùn)和文件編制；出現(xiàn)生產(chǎn)異常及時(shí)提供技術(shù)支持；處理好生產(chǎn)投訴。以上支持不到位一次扣5分，協(xié)助解決重大問題每次加5分。此項(xiàng)得分最高20分生產(chǎn)部工作總結(jié)匯報(bào)100%10每月1日和15日17:00前提交工作小結(jié)，根據(jù)每次小結(jié)的完成質(zhì)量打分（數(shù)據(jù)整理和分析、書面表達(dá)等），每次5分。此項(xiàng)得分最高20分技術(shù)部及各事業(yè)部研發(fā)成果100%20每月初評(píng)估上月研發(fā)進(jìn)展并制定本月目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)完成情況打分。無進(jìn)展或無相關(guān)工作小結(jié)則為0分，完成所有目標(biāo)則本項(xiàng)至少20分。超額完成目標(biāo)每項(xiàng)加10分，重大突破額外加分，上不封頂。研發(fā)過程中獲得的目標(biāo)之外的有益成果酌情加分。工作態(tài)度100%201、日常工作積極主動(dòng)，服從安排，課題組組長(zhǎng)參與對(duì)組員的考核。

2、積極與公司其它部門配合，做好原材料導(dǎo)入、技術(shù)文件編制等工作，逾期未完成每項(xiàng)扣10分。

此項(xiàng)得分最高20分其他獎(jiǎng)懲記錄合計(jì)評(píng)分等級(jí)（三）公司技術(shù)人員績(jī)效考核流程1、績(jī)效考核內(nèi)容與考核指標(biāo)公司人力資源部門在明確公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的績(jī)效計(jì)劃后，針對(duì)技術(shù)人員所在具體崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行充分了解，通過工作分析，將技術(shù)人員的工作內(nèi)容進(jìn)行劃分，用魚骨的形式將其表示出來，結(jié)合公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定技術(shù)崗位的重要工作內(nèi)容，確認(rèn)技術(shù)人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)建立績(jī)效考核的指標(biāo)體系。人力資源部門將技術(shù)人員的績(jī)效考核指標(biāo)確認(rèn)后，將指標(biāo)進(jìn)行分類，不同的指標(biāo)由不同的人員負(fù)責(zé)考核。XZG有限公司的績(jī)效考核主要采用了由上而下的考核機(jī)制，績(jī)效考核的各類指標(biāo)均由上級(jí)進(jìn)行考評(píng)，與其他眾多公司不同的是，公司在對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)時(shí)，并不都是由員工的直接上級(jí)進(jìn)行考評(píng)，而是針對(duì)不同的績(jī)效指標(biāo)由不同部門的領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行考評(píng)，如涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)則由財(cái)務(wù)部進(jìn)行考評(píng)，而涉及到客戶指標(biāo)，則由市場(chǎng)部來進(jìn)行考評(píng)?？?jī)效考核的內(nèi)容分為兩個(gè)部分，由項(xiàng)目考核和日常工作組成，其中項(xiàng)目考核占70%，日常工作占30%，其具體內(nèi)容見下表2：表2績(jī)效考核內(nèi)容構(gòu)成表項(xiàng)目考核產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)、重要的生產(chǎn)問題和客戶投訴等日常工作工作規(guī)范的遵守、工藝文件編制、發(fā)樣品等2、績(jī)效考核周期由于該公司最初并未對(duì)技術(shù)人員所在崗位設(shè)置專門的績(jī)效考核方案，技術(shù)崗位的績(jī)效考核沿用公司整體的績(jī)效考核體系，績(jī)效考核周期也采用了公司整體的周期，而在后期針對(duì)技術(shù)崗位制定具體的績(jī)效考核方案時(shí)，對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效考核方案中的績(jī)效考核周期并未進(jìn)行更改，所以該公司對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效考核是以月度考核為主，每月初對(duì)員工上個(gè)月的績(jī)效進(jìn)行考核打分，并將考核結(jié)果反饋給上層管理者。3、績(jī)效考核主體該公司借鑒波導(dǎo)股份公司的由上而下的梯級(jí)考核法，由各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行考評(píng)，在對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)由財(cái)務(wù)部總管考評(píng)，客戶指標(biāo)由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)，生產(chǎn)指標(biāo)由生產(chǎn)部進(jìn)行考評(píng)，具體的工作內(nèi)容指標(biāo)由技術(shù)人員的直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。4、績(jī)效考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用（1）發(fā)放績(jī)效工資技術(shù)人員的一部分薪酬與績(jī)效掛鉤，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，給技術(shù)人員發(fā)放績(jī)效工資，其月度百分考核計(jì)算方法為：績(jī)效考核工資=各分項(xiàng)得分合計(jì)/100*考核工資標(biāo)準(zhǔn)（原標(biāo)準(zhǔn)工資*10%，最低為500元）XZG有限公司對(duì)技術(shù)員工的薪酬是由固定工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成的，對(duì)業(yè)績(jī)的考核在一定程度上會(huì)影響到獎(jiǎng)金數(shù)額的大小，公司將績(jī)效考核與薪資中的獎(jiǎng)金掛鉤，通過變動(dòng)獎(jiǎng)金來激勵(lì)技術(shù)人員工作，以此來達(dá)到提升技術(shù)人員工作熱情和工作效率的目的。（2）進(jìn)行職稱評(píng)定公司對(duì)于技術(shù)人員所在崗位設(shè)定了相應(yīng)的職務(wù)，每個(gè)職務(wù)所對(duì)應(yīng)的職稱要求和職務(wù)津貼也不相同，職稱要求越搞，職務(wù)津貼也就越高。具體如下表3所示：表3職務(wù)要求與津貼職務(wù)工程師技術(shù)組長(zhǎng)技術(shù)經(jīng)理技術(shù)主管技術(shù)總監(jiān)職稱要求助理工程師初級(jí)工程師（一級(jí)）初級(jí)工程師（三級(jí)）中級(jí)工程師（一級(jí)）中級(jí)工程師（三級(jí)）職務(wù)津貼（單位：元）無500~10001000~30003000~50005000~10000每個(gè)職務(wù)試用期三個(gè)月，通過后每半年進(jìn)行一次評(píng)定，評(píng)定將參考部門業(yè)績(jī)、個(gè)人考評(píng)和上下級(jí)評(píng)價(jià)。其績(jī)效考核的評(píng)分方法為：表4績(jī)效考核評(píng)分表評(píng)價(jià)CBA-AA+對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)06080100160項(xiàng)目考核未開展工作未達(dá)到目標(biāo)基本完成完成目標(biāo)超額完成日常工作不合格基本合格合格評(píng)價(jià)為C級(jí)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)為0分，則視為不合格。評(píng)價(jià)為 A-對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)80分，在日常工作方面則視為基本合格?；竞细竦某煽?jī)沒有獎(jiǎng)勵(lì)，只有評(píng)價(jià)A100分合格，與160分A+超額完成，才有相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。現(xiàn)有技術(shù)人員的定級(jí)：初步考慮工作不滿一年的定級(jí)為助理工程師，其他根據(jù)工作年限和工作表現(xiàn)評(píng)議（工作年限從入職開始追溯），對(duì)于績(jī)效考核特別優(yōu)秀的技術(shù)人員，尤其是在每次績(jī)效考核評(píng)定中表現(xiàn)為A+的技術(shù)人員，可以考慮破格給予職稱。不同的技術(shù)職稱對(duì)應(yīng)不同的技術(shù)職位和薪酬，XZG有限公司將績(jī)效考核結(jié)果與職稱評(píng)定相聯(lián)系，不但滿足了員工對(duì)物質(zhì)回報(bào)的需求，還滿足了員工對(duì)自己職業(yè)規(guī)劃的追求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，江蘇XZG有限公司從生存、歸屬和成長(zhǎng)三個(gè)方面滿足技術(shù)人員需求，通過內(nèi)外部需求激勵(lì)員工，提升員工工作積極性。四、XZG公司技術(shù)人員績(jī)效考核現(xiàn)存問題在對(duì)公司績(jī)效考核相關(guān)背景進(jìn)行實(shí)地調(diào)研之后，通過與績(jī)效專員和技術(shù)人員的訪談，深入了解了公司當(dāng)前在技術(shù)人員績(jī)效考核中所存在的一些缺陷，并結(jié)合學(xué)者們所做的相關(guān)研究，總結(jié)歸納得出了以下問題：（一）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)首先，XZG有限公司對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效考核分為項(xiàng)目考核和日常工作考核，但在其績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定中，兩者之間的界定并沒有進(jìn)行明確的區(qū)分，導(dǎo)致在績(jī)效指標(biāo)考核的過程中，技術(shù)人員對(duì)績(jī)效指標(biāo)存在疑惑；其次，在實(shí)施技術(shù)人員的績(jī)效考核過程中，沒有明確了解職工與部門之間的相互關(guān)系以及雙方之間所存在的差異，致使績(jī)效指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，使得考核主體無法對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估；最后，該公司對(duì)技術(shù)人員所采用的績(jī)效考核體系，并沒有建立專門的監(jiān)督和管理機(jī)構(gòu)去負(fù)責(zé)員工績(jī)效考核過程中的監(jiān)管工作，且在績(jī)效考核的評(píng)分細(xì)則中，績(jī)效指標(biāo)并沒有進(jìn)行詳細(xì)劃分和量化，評(píng)分更多的是依靠考核主體的主觀感受進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不清晰，評(píng)分結(jié)果過于主觀，因此無法準(zhǔn)確進(jìn)行考核，導(dǎo)致績(jī)效考核趨于形式主義。在調(diào)研過程中，訪談了該公司的技術(shù)人員17名，提及公司對(duì)技術(shù)崗位所建立的績(jī)效考核方案時(shí)，部分技術(shù)人員表示他們并不能完全理解績(jī)效考核指標(biāo)以及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，這導(dǎo)致技術(shù)人員無法清楚地認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，在工作過程中，按照以前的模式要求自己，并沒有根據(jù)績(jī)效考核內(nèi)容來進(jìn)行工作。同時(shí)部分技術(shù)人員認(rèn)為績(jī)效考核是屬于人事部門的工作范疇，盡管被考核的人是自己，但仍舊以一種無關(guān)自身的態(tài)度面對(duì)績(jī)效考核，使得績(jī)效成為一種擺設(shè)，考核結(jié)果近乎失效。（二）績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)置不合理由于該公司技術(shù)人員的績(jī)效考核體系建立在2011年，其績(jī)效考核體系并不完善，尤其在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，公司必須不斷完善其發(fā)展戰(zhàn)略和整體績(jī)效考核制度。近三年來，隨著公司整體績(jī)效體系的不斷完善，技術(shù)崗的績(jī)效考核內(nèi)容也在不停的發(fā)生變化，導(dǎo)致員工對(duì)該績(jī)效體系更加陌生，甚至完全沒有意識(shí)到績(jī)效的重要性，績(jī)效考核成為員工眼中可有可無的內(nèi)容，得不到工作人員的重視，其結(jié)果變得沒有價(jià)值，使得公司對(duì)于結(jié)果的反饋產(chǎn)生錯(cuò)誤地判斷，進(jìn)而進(jìn)行錯(cuò)誤地修改，再次改變其績(jī)效考核指標(biāo)，造成一個(gè)惡性循環(huán)。同時(shí)，人力資源部門不重視工作分析，沒有明確崗位職責(zé)，導(dǎo)致該部門在確定技術(shù)人員的績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)，出現(xiàn)考核內(nèi)容與技術(shù)人員的工作內(nèi)容不匹配或較為不相關(guān)，而對(duì)于一些比較重要的工作內(nèi)容，卻又沒有納入績(jī)效考核的內(nèi)容當(dāng)中，在一定程度上造成了技術(shù)人員對(duì)重要工作的忽視，導(dǎo)致技術(shù)人員在工作中難以成長(zhǎng)，長(zhǎng)此以往，會(huì)給技術(shù)人員造成一種無法提升能力的印象，最終離職。并且技術(shù)人員在工作時(shí)，不注重主要的工作，只一味按照績(jī)效考核的內(nèi)容工作，導(dǎo)致技術(shù)人員工作效率低下，影響公司的整體利益和發(fā)展。除此之外，在與技術(shù)人員訪談的過程中，許多技術(shù)人員都表示績(jī)效考核內(nèi)容多變，就打卡這一日常工作考核而言，有時(shí)候需要對(duì)這一內(nèi)容進(jìn)行考核，有時(shí)候又不需要，導(dǎo)致很多員工對(duì)這一考核內(nèi)容變得模糊，不知道是否要去執(zhí)行，績(jī)效考核執(zhí)行能力不斷下降，同時(shí)員工對(duì)于整個(gè)績(jī)效考核制度的不滿也在持續(xù)上漲。（三）績(jī)效考核周期過短技術(shù)人員的工作內(nèi)容本身就具有一定的特殊性，XZG有限公司是一家以研發(fā)新材料為主的公司，技術(shù)人員的工作是以研發(fā)為主，其工作具有一定的周期性，將一個(gè)項(xiàng)目的開始和結(jié)束作為一個(gè)周期，所用時(shí)間與項(xiàng)目整體的難易相關(guān)聯(lián)。該公司按月度對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行考評(píng)，未結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行考核，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果不能真實(shí)、完整地反映技術(shù)人員在當(dāng)前所在項(xiàng)目的實(shí)際工作情況。（四）績(jī)效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用當(dāng)前，該公司正在積極推動(dòng)落實(shí)人力資源對(duì)于技術(shù)人員的績(jī)效考核，但是績(jī)效考核結(jié)果反饋體系的構(gòu)建依舊不能趕上績(jī)效考核體系所實(shí)施的速度，導(dǎo)致公司在一定程度上無法全面、有效的利用績(jī)效考核結(jié)果。XZG有限公司將績(jī)效結(jié)果用于部分績(jī)效工資的發(fā)放，除此之外，雖然在技術(shù)人員職稱的評(píng)定上會(huì)參考其績(jī)效考核的結(jié)果，但其影響并不大，甚至有時(shí)候在評(píng)定的時(shí)候，會(huì)直接忽略這一環(huán)節(jié)，很明顯，該公司技術(shù)人員的績(jī)效考核價(jià)值并沒有充分體現(xiàn)出來，而只是將其形式化。就事實(shí)而言，績(jī)效考核是一種公司與員工雙方互相溝通交流的管理工具，能夠全面了解員工在工作方面的優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)，績(jī)效考核的結(jié)果也在一定程度上反映了公司在戰(zhàn)略決策、員工管理以及業(yè)務(wù)發(fā)展等方面所存在的問題。只有建立科學(xué)、合理的績(jī)效結(jié)果反饋體系，才能使公司與員工雙方更好的交流，刺激員工高效工作，提升公司的整體利益水平。五、XZG有限公司技術(shù)人員績(jī)效考核改進(jìn)對(duì)策研究（一）基于工作分析完善績(jī)效考核指標(biāo)公司發(fā)展的關(guān)鍵是公司戰(zhàn)略的制定，人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的核心要點(diǎn)，而工作分析作為人力資源管理的首要模塊，占有舉足輕重的地位。XZG有限公司在對(duì)技術(shù)人員制定績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，其人力資源部門對(duì)技術(shù)人員所在崗位的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)并沒有進(jìn)行充分的了解，甚至在績(jī)效考核制定的前期工作中，并沒有對(duì)技術(shù)崗進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，導(dǎo)致后期績(jī)效考核指標(biāo)出現(xiàn)眾多問題，使得技術(shù)人員對(duì)績(jī)效考核抱怨十足?？?jī)效考核如果僅是作為一種形式主義存在于技術(shù)崗之間，那么績(jī)效考核結(jié)果的信度和效度就可想而知了，因此人力資源部門在制定績(jī)效考核方案的期初，應(yīng)該會(huì)同技術(shù)部門主管，對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行訪談，共同分析技術(shù)崗的工作內(nèi)容，清晰其崗位職責(zé)，了解該職位的工作形式，理清該崗位與其他相關(guān)職位、直接上級(jí)、市場(chǎng)客戶等不同方面的關(guān)系，確定崗位的職責(zé)范圍，落實(shí)技術(shù)人員的工作重心。由人力資源部門、技術(shù)部主管和技術(shù)人員一起協(xié)商，合理制定績(jī)效考核相關(guān)內(nèi)容，以工作分析為基礎(chǔ)，將工作重心作為績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，為具體的績(jī)效考核指標(biāo)提供依據(jù)，確定考核標(biāo)準(zhǔn)。在每次績(jī)效考核結(jié)束后，員工得到考核結(jié)果后，XZG有限公司人力資源部將組織績(jī)效考核小組對(duì)全體銷售人面進(jìn)行面談交流考核意見，形式可以是多樣的，但是必須要有反饋結(jié)果存檔。在意見交流中，員工可以就考核的形式、考核人員的考核規(guī)范、考核結(jié)果的應(yīng)用等提出意見，可以幫助XZG有限公司更好的完善員工績(jī)效考核程序和內(nèi)容。此外，在意見交流中，員工也能及時(shí)了解到自己與考核要求的差距，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決。XZG有限公司將這種事后交流方式形成公司管理慣例，使績(jī)效考核工作贏得員工的認(rèn)可。（二）基于技術(shù)人員的工作特點(diǎn)設(shè)定合理的績(jī)效考核周期技術(shù)人員的工作本身就是以項(xiàng)目為主，而XZG有限公司按月度對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核，其績(jī)效考核結(jié)果在一定程度上并不能完全體現(xiàn)技術(shù)人員的真實(shí)績(jī)效。公司應(yīng)該將按月度周期考核改為按項(xiàng)目周期進(jìn)行績(jī)效考核，以一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作時(shí)間作為技術(shù)人員的績(jī)效考核周期，能更準(zhǔn)確的考核技術(shù)人員在這一項(xiàng)目中的具體工作情況。同時(shí)以項(xiàng)目周期作為績(jī)效考核周期，還能轉(zhuǎn)變績(jī)效考核方式，將以過程為導(dǎo)向的績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)果為導(dǎo)向，大大提高了技術(shù)人員對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的重視。（三）建立科學(xué)的績(jī)效反饋機(jī)制績(jī)效反饋是指在績(jī)效考核結(jié)束后，上級(jí)與下屬通過績(jī)效面談，將績(jī)效考核的結(jié)果反饋給下屬，并一起分析績(jī)效考核中不足的方面及其原因，并根據(jù)分析結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的過程。很顯然，XZG有限公司在對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效考核中，完全沒有績(jī)效反饋這一流程，只是簡(jiǎn)單的根據(jù)結(jié)果來發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，而忽略了與技術(shù)人員面談的這一重要環(huán)節(jié)，導(dǎo)致技術(shù)人員對(duì)于績(jī)效結(jié)果存在一定的疑惑，一些甚至于不清楚自己的績(jī)效獎(jiǎng)金是如何發(fā)放的。同時(shí)績(jī)效反饋機(jī)制的缺乏也不利于公司深入了解技術(shù)人員的工作表現(xiàn)和完成情況，只是單純的根據(jù)結(jié)果判斷好壞，容易造成決策失誤。績(jī)效反饋機(jī)制的缺乏不利于職工后期工作的成長(zhǎng)，職員不能更好的了解自身所取得的成績(jī)和存在的缺點(diǎn)，長(zhǎng)此以往會(huì)使得員工對(duì)工作失去信心而跳槽。并且公司也無法對(duì)后期的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行準(zhǔn)確的制定和實(shí)施，以至于公司不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改正績(jī)效考核方案中所存在的問題。（四）對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)XZG有限公司的技術(shù)人員多以普通本科的化學(xué)專業(yè)為主，其對(duì)管理知識(shí)缺乏一定的了解，在對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行訪談時(shí)，大多技術(shù)人員都表示他們對(duì)于績(jī)效考核這一方面存在著很多疑惑，并不能完全掌握或認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的具體流程。因此，公司應(yīng)該讓人力資源部門的績(jī)效專員組織專門的培訓(xùn)課程，為技術(shù)人員詳細(xì)講解關(guān)于技術(shù)崗位績(jī)效考核的詳細(xì)流程，包括績(jī)效考核的具體內(nèi)容、指標(biāo)所占權(quán)重、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果的運(yùn)用、績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算、績(jī)效考核周期以及考核主體等等，讓技術(shù)人員能夠清楚的掌握自己的績(jī)效考核，明白自己工作的側(cè)重點(diǎn)，以提升工作效率，提高自己的工作能力。結(jié)論績(jī)效管理作為人力資源管理的核心職能，要求與組織戰(zhàn)略相互匹配，從戰(zhàn)略層面出發(fā)制定績(jī)效考核體系，成為公司績(jī)效設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)。近年來，XZG有限公司作為國(guó)內(nèi)少數(shù)幾家以研發(fā)硅橡膠為主的公司，正逐步擴(kuò)大其業(yè)務(wù)規(guī)模，同時(shí)也一直在為公司上市做準(zhǔn)備，因此公司近年不斷調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，使公司的發(fā)展逐步適應(yīng)上市要求。戰(zhàn)略的不斷調(diào)整要求公司內(nèi)部決策做出相應(yīng)的改變，技術(shù)人員作為公司發(fā)展的核心，其績(jī)效考核方案已經(jīng)無法適應(yīng)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略方針，對(duì)技術(shù)人員績(jī)效考核的改革刻不容緩。本文深入了解該公司對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效考核方案，對(duì)其技術(shù)人員關(guān)于公司績(jī)效考核的看法進(jìn)行分析總結(jié)，并從完善績(jī)效考核指標(biāo)，設(shè)定合理的考核周期，建立科學(xué)的績(jī)效反饋機(jī)制，培訓(xùn)先關(guān)考核知識(shí)等四個(gè)方面對(duì)該公司技術(shù)人員考核中所存在問題進(jìn)行了糾正，彌補(bǔ)了其在技術(shù)人員績(jī)效考核方面的缺陷?？?jī)效考核的最終目標(biāo)實(shí)際上不是為了調(diào)整員工的薪資，給予優(yōu)秀員工更多的獎(jiǎng)勵(lì)，而是為了幫助企業(yè)和員工制定發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，提高企業(yè)和個(gè)人的收益，也就是通過考核，發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)問題，找出差距，縮短差距，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。任何方案都是一種面對(duì)問題的有益嘗試，都會(huì)有其不完善性，本文可能由于本人的知識(shí)水平，時(shí)間限制等原因?qū)ZG公司提出的對(duì)策仍然有一定的不足，但只是用來參考卻也足夠。而那些不足之處，便有待將來更進(jìn)一步的研究。

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