正確認(rèn)識確定感與自主感

對的認(rèn)識擬定感與自主感導(dǎo)語：世界唯一不變的是變化，中國公司尤甚。經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、競爭日益加劇、組織變革屢屢、制度朝令夕改、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常更替都嚴(yán)重挑戰(zhàn)著員工的擬定感和自主感。而心理學(xué)和腦科學(xué)的研究顯示，滿足員工擬定感和自主性需求，能提高他們的幸福感、健康水平、工作成果。9月11日，對于美國人來說是一種慘痛的日子，而對于美國航空業(yè)來說，更是意味著雙重的不幸。在事件發(fā)生之后的數(shù)天之內(nèi)，由于航空管制所帶來的經(jīng)濟(jì)壓力使得原本就已疲乏的航空業(yè)雪上加霜。很快，幾乎全部航空公司都做出了共同的應(yīng)對政策：裁員。在這一波數(shù)以萬計的裁員浪潮中，只有一家航空公司不為所動。不僅如此，第二年的2月，這家公司更逆潮流而上，宣布了一項4000人的增員計劃。這家航空公司就是現(xiàn)在美國國內(nèi)航空的第一大運(yùn)行商——西南航空。他們堅持自己的“不裁員”政策已經(jīng)數(shù)十年，甚至在兼并了穿越航空公司之后，他們立刻做出的宣布就是：不會裁員。與此同時，在美國航空業(yè)的一片愁云慘霧中，西南航空卻仍然“這邊風(fēng)景獨好”，始終保持著較為健康的收支平衡。當(dāng)面臨著嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，對于大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)者來說，躍進(jìn)腦海的第一種念頭往往就是：裁員。在他們看來，只有通過裁員才干快速減少公司的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，方便為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時的重振做出準(zhǔn)備。然而，科羅拉多大學(xué)一項持續(xù)的研究指出，經(jīng)常采用裁員政策的公司往往既不能削減支出，也不能增加收益，難以實現(xiàn)快速的經(jīng)濟(jì)成長。在裁員政策與公司利潤之間終究存在什么樣的關(guān)聯(lián)？從神經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)力的角度來看，在一家動不動就裁員的公司中，員工不僅會失去對工作的擬定感，同時也會覺得自己無法控制生活。為此，在對地位感與公平感進(jìn)行探討之后，我們將繼續(xù)探討另外兩項影響員工的社會需要：擬定感與自主感。在本文中，我們所探討的擬定感指個體對于自己行為或決定成果的清晰認(rèn)識，自主感則是個體能夠控制其生活，或者影響其環(huán)境的感受。我們但愿公司領(lǐng)導(dǎo)者意識到，擬定感與自主感并不只是與裁員這樣的戰(zhàn)略性決策有關(guān)，更體現(xiàn)在公司日常管理的方方面面，涵蓋于領(lǐng)導(dǎo)者與員工的日常社會交往中。小張是一名新近入職的公司員工。他被分派到老李所帶的項目組中，從事技術(shù)研發(fā)工作。老李是一位頗有些完美主義色彩的團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)。他幾乎沒有什么特定的工作計劃，總是將研發(fā)方案推倒再重來，重來再推倒，往往要到項目的最后截止那一天，才會最后定下來具體方案。小張在這個項目組中待了六個月，然后發(fā)現(xiàn)自己每天都極為焦慮，經(jīng)常失眠，消化不良，甚至?xí)?jīng)常出現(xiàn)走神的狀況。老王則是一名技術(shù)人員出身的部門經(jīng)理。與老李類似，他對于工作的細(xì)節(jié)規(guī)定極為嚴(yán)格。上級前來視察，用來招待的水果、茶葉，他都會一一過問。他甚至還會提示下屬，旋轉(zhuǎn)門必須全部打開，不能讓上級領(lǐng)導(dǎo)跟著門轉(zhuǎn)一圈。時間一長，公司里全部員工一提到老王，都會翹大拇指：王哥，絕對的一把好手。但是，就是沒有人樂意主動申請來他的部門。在我們所接觸的公司領(lǐng)導(dǎo)者中，“老李”與“老王”總是屢見不鮮。他們時常感到困惑的一種問題就是，他們對于工作兢兢業(yè)業(yè)，對于上級尊敬服從，對于下屬關(guān)心愛惜，對于客戶力臻完美，但是不知為什么，大家談起來，總是覺得他們似乎在領(lǐng)導(dǎo)力上缺了些什么。按照我們的觀點，“老李”與“老王”在領(lǐng)導(dǎo)力方面可能存在的一種問題，就是在于他們沒故意識到擬定感與自主感對于員工的重要影響。為此，接下來我們將結(jié)合某些最新的腦與心理科學(xué)研究成果，試圖為這個問題提供某些啟示與建議。 什么都不怕，就怕不擬定投資大鱷索羅斯如是說。我們看到，即使是這樣一種充滿冒險精神，總是與多個“含糊性”與“不擬定性”打交道的人，擬定感仍然是一種困擾他的重要問題。為什么我們總是不喜歡不擬定的事情呢？我們來做一種簡樸的實驗。假設(shè)你在參加一種類似于“開心辭典”或者“幸運(yùn)52”這樣的電視節(jié)目。在每一關(guān)都有若干選項，分別對應(yīng)著不同的獎金，你能夠任選一項作答。你此時碰到一關(guān)，有兩個選項。一種選項是有關(guān)宋朝歷史，獎金是3000元。假設(shè)你正好是做這方面研究，對此有著十足的把握。另一種選項是有關(guān)當(dāng)代文學(xué)，獎金是5000元。你即使對當(dāng)代文學(xué)所知頗多，然而畢竟不是專業(yè)內(nèi)容，把握相對稍小。你會選擇哪個選項？為了便于解釋，我們假設(shè)你對選項一的把握是100%，對選項二的把握是80%。認(rèn)真衡量一下，我們會發(fā)現(xiàn)，選項二的可能收益（5000×80%=4000）其實不不大于選項一（3000×100%=3000）。然而，幾乎全部人都會選擇選項一。這樣一種現(xiàn)象被稱作“擬定性”效應(yīng)（CertaintyEffect）。在一項腦科學(xué)研究中，研究者對此現(xiàn)象進(jìn)行了考察。當(dāng)我們在回答夏天北京的最高溫度與否會超出40攝氏度時，由于我們對北京較為熟悉，其擬定性程度也較高；而當(dāng)我們在回答類似的問題，但是換到一種陌生都市，如塔吉克斯坦的杜尚別時，其不擬定性就會對應(yīng)增加。研究成果表明，前一種狀況會激活大腦的“愉快中心”，而后一種狀況則會激活大腦中與“恐懼”情緒有關(guān)的區(qū)域。這闡明，擬定感是我們的一種基本心理傾向，就是喜歡擬定的事情，而厭惡不擬定的事情，即不擬定性規(guī)避（UncertaintyAversion）。按照斯金納的行為主義心理學(xué)，不定時的間隔強(qiáng)化對于行為消退含有最強(qiáng)的克制效果。那么這與否闡明，增加不擬定性，反而更有助于管理呢？需要注意的是，我們所說的不擬定性重要體現(xiàn)在行為或決定與其后果之間的匹配與否，而不是我們的行為與否會立刻得到獎賞。事實上，一項腦科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，隨著前一種“不擬定性”（行為與后果的匹配程度）的增加，大腦“愉快中心”的激活會出現(xiàn)下滑趨勢；而隨著后一種“不擬定性”（行為獎賞的及時性）的增加，其激活反而會出現(xiàn)上升趨勢。具體到公司的實際情境中，當(dāng)我們向上司提交了一份項目草案之后，如果上司對此不置可否，此時就會產(chǎn)生第一種“不擬定性”，我們的擬定感需要就會受到損傷。而如果在一星期之后，上司忽然為你提出加薪，此時所產(chǎn)生的就是第二種“不擬定性”，其所帶來的反而是驚喜和愉快。因此，在前述西南航空的例子中，堅持“不裁員”政策無疑滿足了員工的擬定感需要，從而帶來更多的主動情緒，從而會提高員工的忠誠度與敬業(yè)度。除此之外，近年來引發(fā)關(guān)注的“開卷管理”（Openbookmanagement）也重要訴諸員工的擬定感需要，運(yùn)用較為透明的財務(wù)政策激勵員工?？偛课挥讵q他州的Qualtrics是一家網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)分析調(diào)查公司，他們采用了迄今為止堪稱最為激進(jìn)的透明化政策。他們不僅將公司的全部財政收支公之于眾，同時也將每一位員工的工作績效與項目成敗彼此分享。簡樸來說，這家公司的一切數(shù)字對員工都是開放的。他們發(fā)現(xiàn)，這樣的激進(jìn)政策不僅使得員工更為關(guān)注本身的工作，同時也帶來了更高的敬業(yè)度與成長需求。這一政策的中心內(nèi)容正是擬定感需要。我的選擇我做主1975年。在康涅狄格州的一處療養(yǎng)院中，院長正在給入住的老人們開會。他把老人們分成了兩組，其談話內(nèi)容大致都差不多。唯一的差別在于：對第一組老人，他但愿他們盡量按照自己的意愿來安排生活。而對第二組老人，他則告知他們療養(yǎng)院為他們做出了盡量周到的安排。你或許已經(jīng)猜到了，這是一項心理學(xué)研究。研究者發(fā)現(xiàn)，在隨即護(hù)士的報告中，第一組老人比第二組更愉快，對生活更感愛好，社交活動更多，也顯得更有活力。如果你認(rèn)為，護(hù)士的報告或許太過主觀，那么下面的成果更為驚人：兩年后來，第二組老人的死亡率是第一組的兩倍。這就是艾倫.蘭格出名的“療養(yǎng)院”研究。這一研究的最大意義就在于，它證明了自主感對于我們的身心健康有著至關(guān)重要的影響。能夠看到，與第二組老人相比，第一組老人所多擁有的只有同樣?xùn)|西：更自主的安排，或者更多的選擇機(jī)會。那么，為什么當(dāng)選擇機(jī)會增多時，對于個體含有主動的影響呢？在心理學(xué)家看來，當(dāng)我們擁有選擇機(jī)會時，意味著我們對自己盼望的成果仍然保有控制，從而會帶來自主感的滿足。打個比方，當(dāng)有人用阿拉丁與神燈的故事來問我們會如何選擇時，一種常見的回答就是：請再滿足我三個愿望。這個故事較好地闡明了選擇機(jī)會對于我們的主動作用。同理，中國古代的謀士在出策劃策時，往往會提供“上中下”三策。事實上，只有中策才是他們真正提供的建議。這一方略也正是基于個體的自主感需要，即當(dāng)我們感覺是自主做出一種選擇時，會更容易接受它。在一項腦科學(xué)的研究中，在屏幕上會出現(xiàn)兩種不同顏色的按鈕，分別對應(yīng)著不同的獎賞。在第一種條件下，電腦會選擇一種按鈕，實驗者只需要按下即可；而在第二種條件下，實驗者能夠自行選擇按鈕。研究成果發(fā)現(xiàn)，無論最后獲得的獎賞大小如何，第二種條件會在大腦中的“愉快中心”產(chǎn)生明顯的激活；而反過來，第一種條件則會在“恐懼”區(qū)域與“痛覺”區(qū)域造成更多的激活。這闡明，擁有選擇機(jī)會能夠帶來愉快感受，而缺少選擇則會造成消極情緒與感受。固然，自主感需要不僅來自于更多的選擇機(jī)會，也可能來自于更高的權(quán)力或社會地位。最新的研究成果表明，選擇機(jī)會與權(quán)力之間存在著互補(bǔ)作用。在一項研究中，研究者讓實驗者分別體驗兩種角色：一種是公司普通員工（低權(quán)力），另一種則是公司領(lǐng)導(dǎo)者（高權(quán)力）。隨即實驗者需要在兩家冰激凌店中購置一桶冰激凌，第一種店有三種選項（少選擇），而第二個店則有十五種選項（多選擇）。成果發(fā)現(xiàn)，體驗普通員工的實驗者對第二家店的冰激凌評價更高，也就是說，低權(quán)力角色需要更多的選擇。那么，如果同時擁有較高的權(quán)力與較多的選擇，會發(fā)生什么呢？研究者發(fā)現(xiàn)，此時自主感需要似乎由于滿足過分出現(xiàn)了反彈，高權(quán)力者對多選擇機(jī)會的評價主動性反而出現(xiàn)了明顯下降。事實上，在公司現(xiàn)實運(yùn)作中，我們確實觀察到，領(lǐng)導(dǎo)者似乎更喜歡較少的選擇。在下屬提供了太多的項目方案，也就是選項過多時，領(lǐng)導(dǎo)者往往會出現(xiàn)消極情緒與反映。在現(xiàn)在，公司組織管理越來越趨向于扁平化，“自主管理”（Self-management）開始引發(fā)廣泛的關(guān)注。令許多公司領(lǐng)導(dǎo)者緊張的是，過多向基層授權(quán)，有可能帶來過高的決策成本，或者造組員工經(jīng)常與管理者“討價還價”。通過以上的分析，我們能夠看到，這一緊張并無必要。當(dāng)我們?yōu)閱T工提供更多的選擇機(jī)會，不僅能夠直接激勵員工，帶動他們的自主感，同時還能夠充足滿足他們的地位感需要。給領(lǐng)導(dǎo)者的建議在看完上述研究成果之后，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你又會想到什么呢？這些科學(xué)研究，對于你的管理實踐又能帶來什么樣的啟示呢？我們認(rèn)為，最少領(lǐng)導(dǎo)者們能夠在以下三方面做出努力。第一，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為下屬提供及時而清晰的反饋。現(xiàn)在不少的領(lǐng)導(dǎo)者對于如何予以員工反饋還存在一定的顧慮與爭論。有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為如果太快太頻繁地予以員工反饋，可能會減少領(lǐng)導(dǎo)者的本身形象。另某些領(lǐng)導(dǎo)者則認(rèn)為，對員工的體現(xiàn)用一種含糊的態(tài)度來評價，或許更能激發(fā)員工為獲得承認(rèn)而努力。但是腦與心理科學(xué)的發(fā)現(xiàn)證明，我們不僅需要予以員工反饋，還要以最快的速度，用最清晰的語言來表述。我們無需緊張員工會因此提出某些不正當(dāng)?shù)囊?guī)定。事實上，員工之因此提出加薪、升職等規(guī)定，往往是由于其擬定感沒有得到滿足才會做出的選擇。同時，領(lǐng)導(dǎo)者不必在反饋中加入經(jīng)濟(jì)刺激，也不必非得采用贊揚(yáng)必定等方法。事實上，員工所需要的只是你對其工作成果的一種清晰評價。固然，如果你需要做出否認(rèn)的評價，最佳能夠不帶評價色彩，盡量客觀地評論。第二，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)創(chuàng)立一種寬松的公司或團(tuán)體氛圍。始終以來，中國公司普遍存在一種金字塔式的公司生態(tài)：越是基層的員工，其選擇面越?。欢绞歉邔拥念I(lǐng)導(dǎo)，其選擇面越大。這樣一種生態(tài)模式不僅會帶來資源的浪費，同時還會造成反向的激勵后果。如前所述，公司領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)擁有較高的權(quán)力，過多的選擇機(jī)會所帶來的反而是消極感受。而另首先，公司基層員工由于權(quán)力較低，他們更為需要增多的選擇機(jī)會。我們能夠予以基層員工更多輪崗的機(jī)會，更為自由的工作時間安排，更為自如的工作環(huán)境，更為充裕的辦公資源配給等等，這些手段都是增進(jìn)自主感滿足的有效途徑。第三，公司應(yīng)當(dāng)更多激勵自下而上的變革模式。當(dāng)員