關于公司治理結構的兩個故事與一個模型

關于公司治理結構的兩個故事和一個模型北京大學北大中國經濟研究中心北大國際MBA工程、美國絡約樂大學賽靈格商學院梁能企業(yè)治理機構所要解決的管理問題可以大概分為兩類：一是經理層的鼓勵機制(Theincentiveissue)，簡單地說，就是由于“代理人行為〞和“短期行為〞所引起的經理人員不積極不努力和濫用職權的問題；二是經理層的管理能力(thecompetencyissue)，要解決的主要是由于領導班子的管理能力與環(huán)境要求不對稱，因為思想方法錯位所引起的決策失誤問題。前者是利益和動機問題，后者主要是認識和能力問題。美國著名壘球選手約瑟夫.格然德費斯特說，“再好的利益機制也不能使我投出每小時九十五英里的球來〞，因為這一速度超出了他的投球能力。企業(yè)治理機構的設置也一樣，除了考慮“不積極〞問題以外，還必須解決“不稱職〞問題。鑒于國內關于治理機構的大多數(shù)文章談的都是利益問題，本文討論的重點是管理能力問題。本文的目的是想通過兩個故事和一個模型講清一個簡單的道理：一個好的利益機制并不能代替一個好的董事會，有遠見的企業(yè)家和投資者應當重視董事會建設?！惨弧澈嗬?福特的故事成功的故事總是有更多的記者讀者愿寫愿讀，而失敗的教訓那么往往受到雙重的冷落。提起亨利?福特，幾乎人人都知道他所創(chuàng)造的流水線生產方式，以及隨之而來的大工業(yè)生產和小汽車普及所帶來的一系列重大社會變革。但是，亨利?福特和他的福特汽車工業(yè)公司為什么會從汽車工業(yè)占絕對壟斷優(yōu)勢的龍頭老大的寶座上跌落下來，福特家族和福特公司內部代表新的經營策略的革新派又怎樣被亨利福特無情地壓制下去，只能眼睜睜地看著福特公司衰敗下去的失敗教訓，卻鮮為人知。其實，我們可以從亨利?福特的失敗教訓中學到許多珍貴的經驗。亨利·福特是美國密歇根州一戶農場主的兒子。父親比爾?福特是個愛爾蘭移民，初到美國時除了隨身所帶的幾件手工工具，身上一文不名。母親在亨利很小的時候因為難產去世，留給亨利一個苦澀的童年。亨利?福特一生都念念不忘農場生活的樸素和簡潔，即使在成為美國的第一個億萬富翁之后仍是如此。他常說，除了用來付帳之外，他實在不知道錢有什么用處。農場生活的那種與天奮斗與地奮斗的雖然原始卻充滿了力量的粗野的自然美也在亨利?福特身上留下了深深的痕跡。也許是由于這種貧民背景，這種農夫天性，亨利?福特在制造汽車時鐵了心要制造群眾汽車。他所設計的T型車非常簡單，非常樸素，沒有任何一件從機械性能上說不必要的零件，沒有任何一點為舒適而設計的附加裝置，但卻非常結實，非常容易維修，一般普通人都可以自己動手修理，有記者評論說，福特的T型車是徹頭徹尾的農民車，渾身象農民一樣，只有骨頭和肌肉，沒有一點脂肪贅肉。福特本人認為，開豪華車是一種腐敗，是敬畏上帝的善良人們所不應追求的一種奢侈。他自認是農夫之子，對上流社會有一種近乎天生的厭惡，他曾說，只要擁有一輛福特車，世上就沒有一個你去不了的地方，只有上流社會除外。亨利?福特從小就對機械和制造表現(xiàn)出了濃厚的興趣和好奇心。他對機械和工具有一種天生的愛好，什么機械都要拆開來擺弄擺弄，成年后有人問他，童年時最喜愛什么玩具，他答復說，我的玩具全是工具，至今如此。作為生日禮物，他在13歲時得到了一只手表，他所做的第一件事就是把它完全拆開，然后再自行全部重新安裝；此后他就迷上了鐘表，誰的表壞了他都愿意修，成為一個很出色的鐘表修理工。父親比爾曾勸說他以此為業(yè)，亨利卻拒絕為此收費，因為這是他最癡心的愛好，收費將是一種褻瀆。他十幾歲時曾給他父親設計過一種簡單的開門裝置，使他父親不必跳下馬車就可以翻開農場的大門，也是在13歲那年，他第一次看見了一臺蒸氣機引擎，他急不可待地跳下他的馬車去與操作引擎的工程師攀談。工程師所介紹的一切是如此地令亨利向往，以至二十年之后，他還能一字不差地復述那位工程師告訴他的每個細節(jié)，包括那臺蒸汽機每分鐘200轉的技術參數(shù)。1879年亨利17歲時離開父親的農莊來到了底特律，開始了他的汽車生涯。為了給自己的汽車夢積累資金，亨利同時作了兩份工作，白天在密歇根汽車公司作機修工，晚上在一家珠寶店維修鐘表。在修鐘表的工作中，亨利發(fā)現(xiàn)大多數(shù)鐘表的構造其實可以大大簡化，只要精密分工，采用標準部件，鐘表的制造本錢可以大大降低而性能更加可靠。他自己重新設計了一種簡化設計的手表，估算本錢為每只30美分，可日產2000只。他認為這一方案是完全可行的，唯一使得他擔憂的是，他沒有年銷60萬只手表的銷售能力，而銷售活動又遠不如生產那樣吸引亨利?福特，因此，亨利?福特最后拋棄了這一方案。但是，簡化部件，大批量生產，低價銷售的“更多、更好、更廉價〞經營思路卻在此時大體形成了。在亨利?福特建立他的流水線之前，當時的汽車工業(yè)完全是手工作坊型的，三兩個人合伙，買一臺引擎，設計個傳動箱，配上輪子、剎車、座位，裝配一輛，出賣一輛，每輛車都是一個不同的型號。由于起動資金要求少，生產也很簡單，每條都有50多家新開張的汽車作坊進入汽車制造業(yè)，大多數(shù)的存活期不過一年。福特的流水線使得這一切都改變了。在手工生產時代，每裝配一輛汽車要728個人工小時，而福特的簡化設計，標準部件的T型車把這縮短為12.5個小時。進入汽車行業(yè)的第十二年，亨利福特終于實現(xiàn)了他的夢想，他的流水線的生產速度已到達了每分鐘一輛車的水平，五年后又把進一步縮短到每十秒鐘一輛車。在福特之前，轎車是富人的專利，是地位的象征，售價在4700美元左右，伴隨福特流水線的大批量生產而來的是價格的急劇下降，T型車在1910年銷售為＄780美元，1911年降到＄690，然后降到＄600，＄500，1914年降到每輛＄360。低廉的價格為福特贏得了大批的平民用戶，小轎車第一次成為人民群眾的交通工具。福特說：“汽車的價格每下降一美元，就為我們多爭取來一千名顧客。〞1914年福特公司的1300名工人生產了26.7萬輛汽車；美國其余的299家的66萬工人僅生產了28.6萬輛。福特公司的市場份額從1908年的9.4％上升到1911年的20.3%，1913年的39.6％，到1914年到達48％，月贏利600萬美元，在美國汽車行業(yè)占據(jù)了絕對優(yōu)勢。亨利?福特的名字是和汽車聯(lián)系在一起的。但是，亨利?福特真正愛的并不是作為產品的汽車，甚至也不是汽車工業(yè)所帶來的巨額利潤；他所夢寐以求的是現(xiàn)代化大工業(yè)的的那種高度組織、高度精密、高度專業(yè)化的生產過程。福特在汽車流水線的建設上非常舍得投資，雖然利潤很高，福特卻一直不肯分紅，而是把所得利潤幾乎全部投入再生產，不斷地用最先進的設備來裝備他的流水線。福特的這一做法導致了福特公司主要投資者之一，道奇〔Dodge〕兄弟的強烈反對。由于福特拒絕分紅，他們在1917年上法庭對亨利?福特提出控告，控告福特贏利不分紅，最后由法院判決福特必須拿出一千九百萬美元的利潤來分紅。需要說明的是，福特的不愿分紅，與目前很多中國上市企業(yè)經理人員把“融資所得視為利潤〞，因為自己沒有股份因而想方設法擴大“在職消費〞而不愿分紅發(fā)股息完全不同。亨利?福特是福特公司的最大股東；當時，按法官判決的方法分紅，這一千九百萬美元的利潤中分給福特本人的，就有一千一百萬美元。當時，在福特的工廠工作，就是在未來世界工作，采用的是最先進的設備，最先進的技術；為了提高生產效率，亨利?福特毫不吝嗇。他的汽車生產線所改變的不單單是汽車的制造，而且是整個社會的經濟組織和社會生活，自從流水線方式在30年代成為主導方式，汽車行業(yè)的進入壁壘大大提高，競爭成為福特、通用、克拉斯勒三巨頭之間的壟斷競爭，汽車業(yè)在美國再也沒有出現(xiàn)過新進入企業(yè)。為了實現(xiàn)最高限度的專業(yè)化，以最大批量的流水線生產來到達最低本錢，亨利?福特不允許汽車設計上有任何他認為多余的部件和裝置；為了減少因為模具更換而損失的生產時間，也為了防止品種繁多所必然帶來的設備費用和庫存費用，亨利?福特只生產單一型號、單一色彩的T型車。他的銷售人員屢次提出要增加汽車的外觀噴漆色彩，亨利的答復是：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的。〞針對福特汽車的價格優(yōu)勢，由29家廠商聯(lián)合組成的通用汽車公司在阿爾夫雷德、斯隆的領導下，在內部推行科學管理的同時，采用了多品牌多品種的產品特色化策略，在聯(lián)合公司的框架下，實行專業(yè)化、制度化管理，在采購、資金和管理取得規(guī)模經濟效益的根底上，保存了眾多相對獨立的如雪佛萊、卡迪拉克、克、朋迪?？诉@樣的著名品牌，在產品的舒適化多樣化個性化下功夫。1924年，通用汽車公司推出了液壓剎車，四門上下，自動排檔，1929年又推出了六缸發(fā)動機，而福特的T型車仍然是四缸、雙門、手排檔。面對通用的攻勢，亨利?福特根本不以為然，他不相信還有比單一品種、大批量、精密分工、流水線生產更經濟更有效的生產方式。對于銷售人員提出的警告，福特認為他們無非都是出于營銷部門局部利益的危言聳聽。福特不止一次地說，福特汽車公司面臨的唯一問題就是供不應求。對于長期延用低價策略的問題視而不見。即使后來問題開展的已經很明顯的地步，福特也不愿意從根本策略上去找原因，也不愿改動自己的汽車設計去適應市場要求，而只是寄希望于在現(xiàn)成的框架下解決問題。每次“通用〞汽車公司推出一個新型號，亨利?福特的策略是堅持其既定方針，以降價來應對；從1920到1924，福特共降價8次。其中1924年一年就降了2次。但是，長期延用降價策略的前提是市場的無限擴張，而1920年以后，隨著人們收入水平的提高，人們的汽車需求轉向多樣化，和舒適性。代步型的經濟低價車的市場已經近乎飽和；同時，長期的降價經營使得福特公司利潤率已經很低，繼續(xù)降價的余地很小。農夫型的T型車靠降價促銷，靠“生產導向型開展〞的道路已經走到了盡頭。眼看著通用汽車一點一點地蠶食福特的汽車市場，福特公司內許多人都非常著急，希望亨利?福特能夠及時調整策略，按顧客需求重新設計產品。但是這些合理建議都遭到了福特的拒絕。如果說亨利?福特一開始對單一品種策略的問題的視而不見只是一般認識問題的話，他后期的長達二十多年的對任何轉換經營策略建議的壓制，那么反映了管理決策問題上非經濟因素的巨大影響，和福特公司在內部治理機制上的嚴重問題。雖然亨利?福特當時在汽車行業(yè)各方面幾乎都占據(jù)了壟斷地位，一般來說并不難回應競爭者的挑戰(zhàn)。但是，亨利?福特的問題是，恰恰是他的長處強項在新的環(huán)境中轉化成了短處。通用汽車的競爭所指向的，是福特體系的核心：單品種大批量生產。要想對通用汽車的攻勢作出有效的反響，福特汽車必須對整個生產流程，組織設計、產品觀念作出根本性的改變，而這對于把流水線視為最高理想境界的亨利?福特來說，是絕對不愿意看到的。亨利?福特的理念是在產品的制造環(huán)節(jié)上追求最高效率，追求工藝流程的科學化，為此，福特凍結了產品技術，拒絕了一切試圖改善T型車的建議。早在1912年亨利?福特訪問歐洲時，他手下的幾個工程師就謀劃改進T型車。他們把車身延長了12英寸，又降低了重心，使之駕駛更平穩(wěn)更舒適。亨利回來后，工程師的試圖給他一個驚喜，可是亨利?福特看著新車樣品模型一言不發(fā)，默默地轉了好幾圈。最后，他一把揪掉了左車門，然后一腳踹掉了右車門，又把后座椅一把丟出車外，最后繞到車頭前一錘子把擋風玻璃砸了個粉碎。雖然在整個過程中亨利?福特自始至終未說一句話，他的意思卻表達得再明顯也不過了：除了他自己，誰也不能動他的T即使是福特的最好的老朋友提的建議也同樣如此。富蘭克?庫利克〔FraukKulilc〕是福特早年試制賽車時的老朋友，他希望自己的車子能有更強大的功率，建議亨利?福特造一個大一點的行擎，亨利?福特為他單獨試制了一個馬達，把每個汽缸的尺寸從1.25英寸減少到一英寸，造好后，有意不作說明，讓富蘭克試開，然后問他是不是馬力更大。天真的富蘭克不知有詐，老老實實地說他覺得新引擎馬力更大，亨利?福特這時翻開車蓋，富蘭克這才發(fā)現(xiàn)，新的引擎其實更小而不是更大?？粗康煽诖舻母惶m克一臉窘相，亨利?福特才算出了一口氣。福特汽車是亨利?福特的汽車，是亨利?福特的創(chuàng)造創(chuàng)造,他不能容忍別人來對他的畢生心血指手劃腳。對于庫利克，對于顧客，T型車不過是一種車型；對于福特公司的雇員，T型車是一種產品，但對于亨利?福特，T型車卻是他一生理想的結晶，是他生命的一局部，甚至是最重要的一局部。他的成功和失敗，他的喜悅和酸辛，已經完完全全和T型車交織在一起了。任何對T型車的批評，都被認為是對他本人的批評。此后的三十年中，任何對福特的T型車提改革建議的人都在亨利?福特的石墻一樣的頑固面前碰了壁，連亨利?亨利?福特的兒子，愛德賽爾〔Edsel〕，非常愛他的父親，對父親和父親的事業(yè)非常忠誠，始終嘗試著用非常耐心地敬愛的方式說服亨利?福特跟上新時代，不幸的是，他的忠誠卻被亨利?福特視為軟弱，對他的建議嗤之以鼻。每當愛德賽爾用通用汽車和斯隆作比喻，爭論說管理應當專業(yè)化時，亨利?福特就會用自己的親身經歷駁斥，說沒有受過正規(guī)教育的粗人更懂得如何創(chuàng)業(yè)。雖然他有時也會給愛得賽爾的改革建議開個綠燈，但然后又會無緣無故地中途下令停止。1929年通用汽車公司推出六缸引擎后，愛德賽爾屢次懇求父親讓他試制，亨利始終不同意。后來，愛德賽爾自認終于獲得了父親的默許，開始與福特公司的總工程師一齊試制。六個月以后，就在他們即將試車時，總工程師接到亨利?福特的電話，說是他剛剛安置了一條專門運送廢品的傳送帶，請他一起去看看?？偣こ處煹綀龊蟀l(fā)現(xiàn)愛德賽爾也在。這條傳送帶的頂端在廠里廢料堆上方，廠區(qū)的廢料就從這條傳送帶上運轉過來，直接倒入廢料帶，不一會傳送帶開動了，使總工和愛德勝爾大吃一驚的是，傳送帶送上廢物堆的第一件廢料，竟是他們辛辛苦苦試制了六個月，即將試車的六缸馬達，亨利?福特看著幾乎驚呆了的總工程師和兒子說：“現(xiàn)在你們搞懂了沒有?要在我這里搞什么新把戲，永遠休想！〞雖然由于市場壓力，亨利?福特以后終于批準了六缸汽車上馬，但那已是七年之后；福特后來也批準了液壓剎車上馬，但那已是14年以后，為時已經太晚太晚。福特車的銷售不斷下降，而外部環(huán)境的惡化又使得亨利?福特變得越來越孤僻，越來越聽不得不同意見，正直的人們紛紛離去；身邊的圈子越來越窄，不同意見越來越難傳入福特的耳中，而福特也變得越來越依靠身邊的幾個親信。到1946年亨利?福特不得不讓位給孫子亨利?福特二世時，福特公司的虧損已到達每月一千萬美元；只是因為福特公司的巨大規(guī)模和二次世界大戰(zhàn)的政府訂貨才使福特公司免遭倒閉的惡運。當時的福特汽車公司是個內部控股，股票不上市的私人公司。在從全盛走向衰退的漫長的四十多年中，亨利?福特本人持有公司的絕大局部股份，最高時到達60％。從利益機制設置來看，不存在任何“代理人〞問題或“短期行為〞問題。除了亨利?福特以外，其余股東為福特家族的其它成員和早期投資的合伙人。因為是個內部控股的私人公司，當時的福特汽車公司沒有今天被稱為現(xiàn)代企業(yè)制度主要成份之一的董事會制度。亨利?福特個人擁有絕對的控制權。雖然這種制度在創(chuàng)業(yè)期間有助于保證指揮系統(tǒng)的號令有效，但是因為內部沒有一個能夠制約平衡亨利?福特的治理機制，決策的隨意性很大，第一把手的決策錯誤除了企業(yè)破產無法糾正。不但福特公司為此遭受了重大損失，亨利?福特本人為此也付出了巨大的代價。福特公司直到1956年才上市變成上市公司；雖然以后的經營很不錯，但卻再也沒有能夠恢復福特公司在汽車行業(yè)的龍頭老大地位。〔二〕康柏的故事康柏〔Compaq〕公司是美國計算機行業(yè)最成功的企業(yè)之一，創(chuàng)辦于1982年。兩個創(chuàng)辦人中，一個是計算機專家假設得?凱寧〔RodCanion〕，另一個是風險基金Sevin-Rosen的投資專家本杰明·堯申〔BenjaminRosen〕。1981年，當時在德州儀器公司(TexasInstruments)任職的年輕技術員假設得?凱寧和兩個志同道合的其它技術尖子看中了計算機行業(yè)的前景，準備自己成立一家計算機公司。為此，他們四處尋找風險基金的支持，而作為風險投資專家的本杰明·堯申也在尋找值得投資的工程和創(chuàng)業(yè)者。在風險資金供求雙方的相互尋找的摸索過程中，他們在一次晚餐招待會上相遇了；假設得?凱寧在餐具墊巾上勾畫了他們的產品設想，得到了本杰明·堯申的肯定。Sevin-Rosen投資250萬美元，與1982年成立了康柏電腦公司。八十年代早期的計算機行業(yè)，技術還在摸索開展之中，既沒有統(tǒng)一產品標準，銷量也不高，價格因而極其昂貴。今天化一千多美元就能買到的以“奔騰〞處理器為核心的個人電腦，按所代表的信息處理能力計算，在80年代的售價〔按運算次數(shù)速度和存儲能力折算〕超過100萬美元。適應當時對計算機高新產品的市場需要，早期康柏主要生產專供工程師和科學家使用的手提電腦和高速、大容量的高級微電腦，以技術先進，使用可靠著稱。由于當時整個計算機行業(yè)的開展成熟程度都還很低，外采部件質量極不穩(wěn)定；康柏公司為了確保產品質量，主要元部件都是自產的。為了確保硬軟件兼容，康柏公司在設計計算機時對當時的所有的軟件都進行反復測試，并在出廠前對整機進行連續(xù)96小時運轉的測試以確保產品質量。康柏的微機裝箱后可以從三層樓上摔下來而不出問題，一開箱就可立即使用?？蛋卦谠O計制造計算機和工作終端(workstation)時追求的是世界第一的技術性能，而不是生產效率和本錢控制。只要是科研需要，十幾萬美元的儀器設備，科研人員可以自行購置?？蛋毓镜牟怀晌牡臏誓敲词?，讓財會人員下地獄見鬼去，我們要的是頂尖產品。在80年代的計算機整體上仍處于創(chuàng)新階段的情況下，購置計算機的主要是企業(yè)的工程科技和管理人員，和科研機構的科學家。康柏的“高科技、高質量、高價格、高效勞〞經營方針在這一目標市場取得了極大的成功，公司在1982年成立，5年后的銷售就突破了10億美元，開創(chuàng)了當時的世界記錄。8年后，康柏的銷售到達35億美元，再次刷新了企業(yè)成長速度的世界記錄。但是，從80年代末開始，計算機行業(yè)的開展趨勢和競爭態(tài)勢開始發(fā)生根本性的變化。隨著計算機制造技術的逐步成熟，硬軟件的技術標準漸趨統(tǒng)一，計算機行業(yè)的進入壁壘下降，計算機整機和元器件的價格開始大幅度連續(xù)下跌；隨著計算機價格的下降和有關知識的逐步普及，市場范圍和容量不斷擴大，規(guī)模經濟效應越來越明顯。行業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)從科研開發(fā)轉向生產制造和銷售。以現(xiàn)成元器件組裝然后郵寄銷售的“低價郵購〞的經營方式漸漸得到了消費者的認同，以Dell計算機為代表的大量的計算機組裝廠商迅速開展起來；計算機的銷售從專業(yè)商店獨家經銷的高效勞高售價轉向郵購和超市式的方便式銷售。這種“現(xiàn)成元器件組裝〞的方式由于跳過了自行開發(fā)產品的長周期和高本錢，大大降低了經營本錢和產品售價。雖然組裝產品在技術上并不是最先進的，但對于90％以上的用戶是完全足夠了?？蛋氐囊欢群艹晒Φ慕洜I方式于是漸漸成為問題，1991年一季度公司歷史上第一次出現(xiàn)了虧損。根據(jù)變化了的市場形勢和產品周期特性，康柏生存開展的一條途徑就是果斷地改變根本策略，轉產低價格大批量的普通群眾型電腦?？墒歉慵夹g出身的首席執(zhí)行官凱寧卻不愿相信計算時機變得象普通家用電器那么普通，也不相信“高技術、高價格〞的高檔電腦會沒有足夠的市場。根據(jù)美國“計算機周刊〞報道，該刊記者在1991年三次采訪了康柏公司，了解虧損的原因；而康柏總部對此的答復是，虧損只是由于世界經濟疲軟所造成的暫時現(xiàn)象；根本不成認康柏的根本策略有問題。凱寧認為康柏不但不應轉產低價電腦，而且應當進一步增加產品開發(fā)研究的投入，走進一步開發(fā)新科技，設計新電腦的路線，用更高層次的產品更新來求生存求開展。堯申不相信按當時每臺售價1000美元的價格能夠造出性能優(yōu)良的電腦來，即使造得出，也絕達不到康柏的要求，打不響康柏的品牌。轉產低價電腦的動議在康柏內部和外部都遇到了許多阻力。為了開展高科技產品，康柏多年來吸引了一大批美國名校畢業(yè)的技術尖子。這些技術尖子在康柏的開展中起了極大的作用，也因之成為各個部門的負責人。雖然他們都持有大量的康柏股票，轉產成功也符合他們的經濟利益，但他們從感情上和技術偏好上都不愿轉產低價群眾型電腦。他們加盟康柏就是因為在康柏可以開發(fā)最新技術，可以搞創(chuàng)造搞創(chuàng)造。他們的理想是在產品技術上突破世界水平，而不愿為批量生產的工藝去計算一分一厘的本錢帳。從管理實踐上看，很多第一代企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)時都有一個夢；有的是為了證明自己的價值，有的是因為迷上了一種新產品新技術或者一種新的理論，并不完全是，甚至主要不是為了經濟利益。對于這種成功的企業(yè)家，在市場形勢轉變之后，往往不愿改變初衷，即使這種改變與他們的直接經濟利益是完全一致的。從組織結構設置和管理制度來看，高科技研究和新產品開發(fā)要求盡可能發(fā)揮科研人員的創(chuàng)造性和主動性，需要的是輕松、自由的組織環(huán)境，技術人員在企業(yè)里占主導地位；而低價機的大批量生產那么要求嚴密組織制度和全面控制，營銷和財會人員在決策過程中起決定性的作用；轉產普及機所要求的體制改革與已經建立起來的康柏的現(xiàn)有制度和文化相左，轉產的要求自然受到冷落和抵抗。從外部來說，多年來康柏與一起開發(fā)計算機市場的專業(yè)計算機店已經形成了一種精誠合作的伙伴關系，轉產低價計算機意味著就必須打破原有的獨家經銷關系，這也引起康柏零售伙伴的反對。這種提供全面銷前售后效勞的獨家銷售網曾經是康柏的戰(zhàn)略資產，現(xiàn)在卻成為一種包袱。如果轉產普及機，在原有的銷售體系上的投資和經驗都要報廢，而在郵購，超市式銷售方面，康柏的經驗和投資幾乎是零，遠遠落在Dell和其它組裝機廠商的后面，一切都要重頭學起。對于康柏來說，這無疑是揚短避長。由于這些內部外部原因，轉產大批量低價普通電腦的設想在康柏內部始終得不到重視，更談不上實施了。幾次討論，卻被凱寧以“廉價無好貨〞和“低價機不是康柏的優(yōu)勢所在〞為理由拒絕了。與福特公司不同的是，康柏是一個由風險投資基金扶持成立的上市公司，在組建時就設立了一個按美國上市企業(yè)的制度規(guī)定的比較完善的董事會，并在實際工作中形成了一套切實有效的董事會工作制度。企業(yè)的關鍵決策要經過董事會批準，平時并不干預總裁的指揮，但對總裁的決策有一個參謀監(jiān)督制約機制，關鍵時可以啟動制約功能，及時作出帶根本性的戰(zhàn)略改變，必要時可以撤換總裁?？蛋氐亩聲贫鹊男纬?，并不是“無心插柳〞的偶然現(xiàn)象，而是康柏的董事長和創(chuàng)辦者之一的風險專家本杰明·堯申“有心栽花〞的結果。本杰明·堯申是美國風險投資業(yè)的傳奇人物.他在13歲時就創(chuàng)辦了自己的郵寄照相沖洗效勞，掙了不少錢。以后考入斯坦福大學讀電子工程碩士。畢業(yè)后先是在一家國防工業(yè)從事了幾年電子工程的技術工作，然后又到哥侖比亞大學攻讀了MBA，畢業(yè)后到華爾街著名投資銀行摩根斯坦利擔任信息技術行業(yè)的專職分析師，很快就當上了副總裁。因此，堯申對信息行業(yè)的技術趨勢和商業(yè)分析兩方面都很在行。堯申極具冒險精神，又非常謹慎踏實；重大問題事必躬親。他有私人飛機，卻不用私人秘書。1980年他以自己的20萬美元為根底，與人合伙，籌集了2500萬美元，建了Kevin-Rosen風險投資基金，專門扶持高科技行業(yè)的新興企業(yè)，他所扶持的“Lotus〞，“康柏〞〔Compaq〕都已成為風險投資成功的經典案例。他在“Lotus〞和“康柏〞所投的4600萬美元，在三年內增值一億一千萬美元。但是，Kevin-Rosen風險投資基金所投資的最初的三個工程都是失敗的。分析失敗的原因，都是因為投資少，沒有介入管理機制的設置，也沒有介入關鍵問題的決策。根據(jù)這一總結，堯申決定以后不再以消極的、旁觀的、弱股東投資者的身份投資；不投那么已，要投就要投投入足夠大的資金，要參與董事會而且要當董事長，以便控制關鍵決策；而且要密切監(jiān)測受資公司業(yè)務開展和管理狀況，不當甩手掌柜。為了保證能夠真正起到董事會的參謀監(jiān)督作用，保證對所投資的行業(yè)的技術和業(yè)務有第一手的豐富信息和直覺感受，堯申的風險基金堅持不在海外投資，不當遙控投資人。這一作法的優(yōu)勢在康柏的投資問題上得到了相當充分的表現(xiàn)。當康柏的業(yè)績開始滑坡時，作為創(chuàng)始人，堯申個人擁有550萬股康柏股票，他所負責的的Sevin-Rosen基金在康柏有幾千萬的投資；比起那些拿干股的董事長，堯申有巨大的投資利益和個人聲譽需要保護；他對計算機行業(yè)的技術和市場趨勢和康柏的實情內情又非常清楚，同時又是董事會的董事長，這就給了堯申解決領導不稱職問題的必要手段、能力和內在動機。90年年底，康柏一個中層經理向堯申反映了計算機市場的變化和康柏內部反對轉產的種種情況，引起了堯申的重視。因為轉產普及機一事關系到康柏公司的根本方向和關鍵人事，問題又迫在眉睫不容等待，堯申采取了一系列極不尋常的做法。為了摸清低價電腦生產本錢的真實情況，堯申親自從康柏內部秘密挑選了兩名中層管理干部，一個搞技術，一個搞營銷，跟他一起乘他的私人飛機直飛拉斯維加斯，參加當年的計算機和元件商品交易會。為了不驚動公司內部的反對派，整個調研工作絕對保密，堯申和這兩位中層干部聯(lián)系時用的都是代號，他們的直接上司只知道這兩名經理是度假去了。為了防止暴露身份，他們沒有住在為參展單位預備的高級旅館，而是住在一家遠離會場的很小的汽車旅館里。這兩位中層經理在商品交易會上以個體戶創(chuàng)業(yè)為名向參展單位詢價，摸清了所有元器件的本錢價格情況。然后購置了組裝普及計算機的全套元器件，晚上回到汽車旅館用買來的零配件組裝了一臺計算機，并對性能進行了測試。實踐的結果是，組裝機完全可以到達康柏自產機的性能，而價格只有康柏自產機的一半。而且，因為這些元器件是以一個無名個體戶的身份買入的；如果考慮到以康柏名義大批量集團購置的話，本錢還可以進一步降低。這證明轉產低價機在技術上和價格上是完全可行的，而且所需的試制時間根本不需要象康柏內部的技術部門和凱寧所說的那么長，完全可以很快上馬。堯申回到公司后以董事長的身份召開了董事會會議，把樣機拿到董事會上現(xiàn)場演示，并拿出了事先準備妥當?shù)娜诇y試數(shù)據(jù)。經過長達13小時的劇烈辯論，董事會達成共識，免去了凱寧的首席執(zhí)行官職務，決議轉產低價普及型計算機，由原執(zhí)行副總裁瑞法〔Pfeiffer〕擔任總裁并負責實施。由于康柏原有的高科技體制不可能馬上轉軌，瑞法在康柏內部設立了一個獨立分部，專門從事低檔機的試制生產和銷售，不受康柏原有產供銷體制的束縛，享有自行獨立采購，獨立組織營銷的全權。許多長期向康柏供貨小批量生產的高質量高售價的專業(yè)廠商紛紛向康柏總部的采購部門施加壓力，要求康柏繼續(xù)采購他們的高檔高價產品。但是，由于新的分部是有經營自主權的獨立分部，主持業(yè)務決策的是個新班子，完全不受歷史形成的供貨關系和情面約束，但凡達不到新的采購本錢標準的供貨商都被無情地甩開了?？蛋亻_始對產品進行非常嚴格的價值分析，僅從產品包裝上，每件產品就省下了近十個美元，因為實際上沒有誰會把計算機從三樓丟到樓下然后再來使用。一年之后，康柏的轉產方案取得了巨大的成功。雖然康柏仍然保存了原有的主要效勞于企業(yè)和企業(yè)科技人員的高檔機的生產，但是主要業(yè)務已經轉到了全世界銷售增長最快的普及機市場，計算銷量不斷上升?，F(xiàn)在康柏已經成為世界上最大的個人電腦生產商，98年銷售額到達310億美元。如果康柏的決策機制和二十年代的福特公司一樣，是不受約束的“強人〞決策，那么康柏的輝煌大概不會延續(xù)到今天。作為同一時代的反例，是王安電腦。在康柏轉軌的過程中，創(chuàng)辦者之一的凱寧失去了他的職位，但是他所參與創(chuàng)辦的公司卻生存了下來，而且得到了進一步的開展；凱寧本人的股票、股權也相應得到了保值、增值。而同樣稱雄一時的王安電腦，因為不愿改革，固守其獨家產品的技術標準和內部的家庭式管理，最后終于在1992年宣布破產，以職位、財產兩空結局。這一教訓是值得我們深思的?！踩骋粋€模型：總裁生命周期的五個季節(jié)從企業(yè)治理結構的角度來考察，上述兩個故事給我們提出了許多值得深思的問題。亨利?福特和假設德?凱寧都是他們自己企業(yè)的大股東，搞好自己的企業(yè)是他們的根本利益之所在。他們的堅持錯誤，抵抗改革，顯然不能用“代理本錢〞和“短期行為〞來解釋，因而也不能用“經理人持股〞或“遠期股權〞的方法來解決。在福特和康柏的這兩個例子中，出問題的不是鼓勵機制，而是企業(yè)家的思想方式和企業(yè)的決策機制問題。這種原先非常優(yōu)秀的領導人物從事物開展的動力變?yōu)樽枇Φ默F(xiàn)象，在管理實踐上并不罕見?！翱偛蒙芷讪暲碚搶Υ颂峁┝艘粋€很有意思的假說。早期的領導理論是把人的領導能力作為一種天生才能、一種獨特個性、一種風格魅力來研究的，研究的重點是什么樣的人最適宜當領導；以后的領導理論那么把人的領導能力作為領導方法，領導藝術來研究，試圖發(fā)現(xiàn)一個人采取什么樣的領導方式最可能取得成功，這對于領導能力的“天生論〞，是一種進步，成認領導能力是可以通過學習來提高、改善甚至開發(fā)的。但是上述兩種觀點的共同缺點是沒有考慮時間因素，作的都是橫向的靜態(tài)比較，缺乏縱向的動態(tài)分析。二十多年以前，兩位美國管理學學者愛特申和愛特曼〔EitzenandYetman,72〕在研究總裁的領導能力時，發(fā)現(xiàn)了領導經驗的長短與企業(yè)業(yè)績上下之間的一種拋物線相關關系。愛特申和葉特曼對美國三十幾支職業(yè)壘球隊主教練的教練經驗長短和所在壘球隊比賽成績的作了相關關系的全面分析。他們發(fā)現(xiàn)主教練執(zhí)教經驗的長短對所在壘球隊的比賽成績上下的影響是一條初期上升，后期下降的拋物型曲線。在主教練執(zhí)教生崖的前半期，經驗與業(yè)績成正比，但是，超過一定期限，經驗成為一種消極因素，一種包袱，經驗越長，比賽成績越差。根據(jù)他們的調查，壘球隊主教練的經驗拐點〔即從正因素轉化為負因素〕出現(xiàn)在第13年。由于壘球運動是在一種相比照擬穩(wěn)定的環(huán)境中進行的，游戲規(guī)那么長期以來沒有太大的變化，因此總裁管理生命的周期較長；在外部環(huán)境動亂，銷售大起大落的新興行業(yè)，那么這一周期一般要短得多。這一研究成果在管理學界引起了廣泛的注意。但是，對總裁和企業(yè)高級主管“經驗拐點〞出現(xiàn)的原因卻一直到91年才有人提出了一套比較完整的理論解釋。美國哥倫比亞大學的漢布瑞克〔Hanbrick〕和?？送鞋敗睩uKutomi〕提出了一個總裁生命周期的五階段模型，對總裁任職期間領導能力的變化規(guī)律及其原因，提出了一個比較完整的總裁生命周期的五階段假說。這一模型認為，總裁的管理生命大約有如下五個季節(jié)〔見以下圖〕，先是受命上任，二是摸索改革，三是形成風格，四是全面強化，最后僵化阻礙。

總裁管理生命的五個季節(jié)主要變化因素和階段特征受命上任〔一〕摸索改革〔二〕形成風格〔三〕全面強化〔四〕僵化阻礙〔五〕認知模式的剛性中強或弱或強中強強且上升非常強職務知識知之甚少但上升很快大體熟悉；中速上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升信息源寬度與質量來源廣，未經過濾來源廣，信息過濾產生依賴少數(shù)信息源；信息過濾現(xiàn)象加劇依賴少數(shù)信息源；信息高度過濾非常少的信息源；高度過濾的信息任職興趣高高中高中高但是下降中低，下降權力弱；上升中；上升中；上升強；上升非常強，上升，失控產生資料來源：DonaldC.HambrickandGregoryD.S.Fukutomi,“TheSeasonsofACEO’sTenure,〞Academyof在上面這個五階段模型中，導致總裁績效始于上升，繼而持平，終于下降的拋物線現(xiàn)象的，大概有認知模式、職務知識、信息源寬度和質量、任職興趣和權力這五項因素。其中，最主要的可以說是“認知模式剛性〞和“信息源寬度和質量〞。認知模式及其剛性。每個人都有一個根本的認知行為模式，一個Paradigm，或者說一個簡化了的世界模型。這種模式包含兩個相互關聯(lián)但又不同的組成局部。一是每個人由生以來長期形成的信仰，偏好，那些和根源蒂固、習以為常的思維方式，比方說，有人相信“性本善〞，有人那么相信“性本惡〞；有的領導人信奉“寧可我負天下人，不可天下人負我〞，有的那么相信身先士卒，“我不下地獄，誰下地獄〞。有的相信等級產生權威，領導要與下屬保持距離，天馬行空獨往獨來，有的那么深信只有認同才能凝聚，重要的是與群眾打成一片，等等。在我們前面所講的兩個故事中，這種根深蒂固的價值觀在亨利?福特身上表現(xiàn)為對簡潔樸素的平民方式的認可，對機械和機械制造的熱愛，在假設德?凱寧身上那么表現(xiàn)為對高科技，和對科研活動的理想化追求。但凡與優(yōu)秀企業(yè)家交談過的人們大概都會有這樣一個突出的感覺：但凡成功的企業(yè)家，幾乎都有自己的一套有特色的理論。人們的認知模式的第二局部是與此緊密相連的一套得心應手、輕車熟路、用慣了的工作方式和分析手段，辦事方法，簡單的說就是一個經理人員管理技能十八般兵器的武器庫。有人善于分析，有人長于人事，有人精于財務，也有的人特別適宜創(chuàng)造創(chuàng)造。有的總裁擅長于作沖動人心的講演，有的總裁口吶；有的總裁具有豐富的談判經驗，善于通過協(xié)商解決問題，有的總裁那么更習慣大刀闊斧立竿見影，等等。雖然一個總裁通常對各方面的業(yè)務問題都會大概的了解，各種軟的硬的管理手段都會，但每個人的拿手好戲，強項長處都會有很大的差異。這些思想和工作方式是的差異，就形成每個總裁個人的特殊認知模式。這種模式的形成，往往和總裁的成長道路有關。亨利福特的鄙視營銷，與他從生產起家有關；假設德凱寧的迷信技術，也與他的背景有關。不管他們自己是否明確地認識到，每個總裁上任時都會給所主管的企業(yè)帶來這樣一個認知模式，帶來他們自己對世界、對行業(yè)、對企業(yè)，對人事、技術、產品等一系列問題已經形成的一套根本看法。他們之所以被上級或股市挑中，受命上任，也正是因為他們的這一套認知方式行為模式已經得到人們的認可，認為他們的模式正是各自企業(yè)所需要的模式。在亨利福特的例子里，這種模式是對群眾汽車和樸素簡潔的認同，是信奉大工業(yè)生產的經營理念，以及他對機械設計和生產方式的熟悉和擅長。對康柏的凱寧來說，這種根本傾向是對高科技產品的偏好，是對技術至上，以高新產品不斷更新?lián)Q代經營方針的認同。亨利福特和凱寧早期的成功，都與他們各自的認知模式正好適應了當時的時代需要有關。每個總裁的認知模式都有一個從開展形成到固定強化，有一個從模糊到明確，從試探摸索到堅信不移的開展過程，最初是作為一種外在的工具手段而逐漸形成，開展到最后，那么進入爐火純青，溶化在血液中而渾然不覺的自覺狀態(tài)?？偛脤@種自己的根本認知模式的相信依賴程度，是一個隨著任期長短而變化的因素。一般來說，每個總裁對自己的認知模式的有效性的相信程度有一種周期性的變化：一開始一般比較強，可以說是中等程度的“自以為是〞，上任之初的“新官〞三把火“一般是按照自己的認知模式進行的；然后是一段“上下求索〞的試驗探索期，總裁對自己的根本模式在新企業(yè)，或者，對于剛剛升任總裁的經理人員來說那么是對原有模式在總裁這一新崗位上應用的實際效果，有一個反思過程，會根據(jù)實際使用效果對模型進行微調。第三階段是在這些經過初步實踐和反思調整的根底上，漸漸形成自己的獨特管理風格。這種風格，在聯(lián)想集團的抑傳志是“大公司做人，小公司做事〞，在希望集團的劉永好是“順應潮流，超前半步〞，在海爾集團的張瑞敏那么是“企業(yè)內部模仿市場〞，等等。然后，隨著總裁在位時間的加長，隨著上上下下四面八方對總裁特有的認知模式的不斷強化的預期心理，這種風格漸漸定型剛化，成為這些總裁各自最突出的行為特征，直至最后僵化而變成企業(yè)開展的阻礙。具體地說，在一個總裁受命上任之初，由于問題一般都迫在眉睫，也由于還沒有更可靠的參照系，總裁往往依賴于自己原有的認知模型，根本照搬過去的成功經驗。西方管理學的研究說明，總裁上任后的“新官三把火〞通常是在他們自己最熟悉，前善長的領域展開的。然后，在上任后必需立即作出的初始調整行動結束以后，總裁往往會對自己的認知模式在新企業(yè)、新環(huán)境中的實行效果作出反省，然后會根據(jù)實際情況對自己的模型作一些調整。因為畢竟每個公司都不一樣，過去帶過來的那一套思路和方法不可能完全適用。因此，在最初的往往是不得不發(fā)的急迫改革過去后，總裁會有一個思考調整的階段，總裁的認知模式在此時會表現(xiàn)出較大的彈性。但是，在第二階段的模索探討調整階段過去之后，總裁往往會表現(xiàn)出對自己認知模式的迷信和固執(zhí)，越來越相信自己和自己的思想方法的正確，因為，他們模式已經經過了實踐的考驗。模式的剛性開始上升。亨利福特對流水線方式、對T型車車型的固執(zhí)，假設德凱寧對高科技和高科技戰(zhàn)略的迷信，都是這種模式剛性化的表現(xiàn)。尤其值得注意的是，這種模式剛性化的趨勢相當普遍?？偛谜J知行為模式在任期內的發(fā)生這種“剛性化〞的變化，不愿再學習，不愿對自己的思想行為方式作根本性的改變，大概有以下幾條根本原因。一是對現(xiàn)有模式的“投資〞。布假設克呢和魯賓〔BrocknerandRobin1985〕的研究說明，人們對一種特定的思想方式、行為方式的承諾程度〔亦即在多大的程度上愿意根據(jù)新的情況來修改這種方式的態(tài)度、傾向〕，根本上是對該方式現(xiàn)有投資的函數(shù)；對于已經作出了大量投資的一種思想行為方式，雖然明知后果不好，人們也往往不愿作出改變。有時候，一個工程的實際投資效益很差，但是因為已經上馬，投資已不可逆轉，經理人員往往寧可懷著僥幸心理追加投資，而不愿當機立斷收縮下馬，“將錯就錯〞的現(xiàn)象很普遍。對于亨利福特來說，他已經在單一車型單一色彩的生產模式上投入了太多的資本和心血，即使產品的多樣化是個方向，也不愿改動。對于康柏的凱寧來說，康柏已經在靠尖端產品開發(fā)取勝的高科技模式上投入了近十年的人力物力，雖然市場的高價區(qū)容量下降，因為康柏適應低價市場的能力很低，只能抱著僥幸心理，在已經走熟了的路上繼續(xù)走下去。雖然從經濟學原理來說，過去的資本是淪陷本錢，不應當影響下一輪的決策，但在實際生活中，真正能這樣做的很少。即使是博士，也往往犯同樣的錯誤。在美國的很多專業(yè)，博士已經供大于求，但是很少有博士會愿意改行，因為他們已經投入了太多的時間和資本。二是總裁認知模式的公開性和社會性。前面討論過，總裁被選中，就是因為他們的那個認知模式，被上級或市場所選中，而總裁工作的特殊性，又使得他們個人的認知模式具有極大的公眾性和社會度，他們往往要在股民和公眾面前作出許多承諾。這種決策的公眾性，使得他們修改認知模式的政治本錢常常高到難以承受的程度，這種現(xiàn)象在外匯市場匯率貶值的決定上特別明顯。墨西哥政府在1994年以前一直堅持說貨幣不會貶值，后來一旦貶值，雖然貶的幅度很小，但卻造成信用危機，結果全線崩潰。因此，總裁常常雖然明知自己的模式已不完全適用，但為了在公眾面前維持政策一致性的形象，往往也只能沿著既定模式走下去。如果修改自己最根本的認知模式，會使他們覺得是在全社會面前否認自己以前的一切。第三，認知模式剛性化的原因還來源于總裁長期在位本身，事實上，一個總裁只有業(yè)績過得去才能坐得住，而“坐得住〞本身，在他們自己心目中，就是一種證明他們的模式正確有效的反映。因此，越是任職時間長的總裁，越是容易相信自己行為的模式的正確。但是，也正是在位時間長的總裁，其認知模式與環(huán)境要求錯位的可能性最大。據(jù)說亨利?福特的孫子曾經和他爭論說，時代已經不同了，想勸他跟上新時代。亨利?福特打斷了他的話說，“你懂什么？是我創(chuàng)造了新時代！〞導致總裁管理能力在管理生命周期后期下降的另一個重要因素是總裁信息質量的趨勢性下降。隨著任期的延長，總裁的信息源會變得日趨同一化，而所得到的信息也越來越受到有意無意的篩選。一方面，這是因為隨著在位時間的加長，總裁對工作的興趣不可防止地會有所減退，對外界信息的主動有意搜集會下降，但更重要的是，隨著在位日久，手下的工作人員漸漸摸熟了總裁的信息偏好，“報喜不報憂〞現(xiàn)象日益嚴重，不同意見不但說的越來越少，即使說了，傳到總裁耳朵的可能也減少了。人們學會了總裁不愿聽的話不說，總裁不贊成的主張不提，至少不主動提，開始自覺實行輿論管制。擺在總裁老板桌上的報告雖然有增無減，但信息卻越來越單調。這里起作用的并不僅僅是人人都有的不愿報告壞消息的自然傾向，還有組織機構“合群篩選〞趨勢的自強化因素。任何一個組織要運轉，必需要有內部協(xié)調，領導班子要有一群“合得來〞“講得攏〞的人一起奮斗。不合群的“持不同政見〞者常常不是自動掛冠出走就是被排擠出決策圈子，而新挑選新參加的那么往往是認同企業(yè)的現(xiàn)行認知模式和主導文化的“同志〞，從而在組織上、人員構成上種下了思想上近親繁殖的種子。綜合這些因素，由于鉆研學習的興趣下降，信息質量下降，和對自身認知模式的迷信，造成了總裁思想方式的僵化；再加上既得利益的因素，創(chuàng)業(yè)總裁所代表的那一套曾經先進的思想方式和技能組合的積極作用漸漸向相反方向開展，原來的革新家就可能轉化為新一輪改革的反對派，企業(yè)的業(yè)績就會下降。亨利?福特的汽車公司，王安的電腦公司就是例子。需要說明的是，總裁管理生命周期的這種變化，并不一定導致企業(yè)績效的下降。假設企業(yè)的環(huán)境是不變的，曾經適應的模式永遠適應，那么，采用一個固定的模式并不壞；問題是，社會的開展是一個“階段性平衡→突變→新的階段性平衡〞的過程。對大多數(shù)行業(yè)來說，行業(yè)的開展表現(xiàn)我在經過一段相對平穩(wěn)的開展階段之后，技術、社會、經濟的條件總是會使企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生斷裂性、突破性的、質的變化。在上一個階段形成而且適用的認知模型，在新階段會變得完全不符合實際；此時，原來的經驗變成包袱，歷史的優(yōu)勢成為開展的障礙，于是造成了前面所說的已有經驗財富的“拐點〞現(xiàn)象，導致了總裁管理能力在其管理生命周期后期的趨勢性下降?！菜摹秤懻摓槭裁匆诠局卫斫Y構的討論中來講總裁生命周期的問題？因為鼓勵機制和決策機制是連在一起的，如果單一強調鼓勵機制，強調讓經理人持股，而不同時采取措施預防總裁思維方式僵化，企業(yè)決策過程任意化，企業(yè)績效是不會有長遠。持續(xù)的提高的，亨利福特就是一個例子。而且，這種制約機制也只有在國營、民營企業(yè)剛剛開始實行“產權明晰化〞改革的時候，比較容易建立。如果能在對企業(yè)資產權重組的同時，在切實搞對鼓勵機制的同時，設置好決策機制和總裁，董事會之間的互相制約關系，不但阻力較小，而且也比較容易成功。打個比方來說，關于離婚時財產分配的協(xié)議，最好是在結婚之前簽訂。如果本杰明。堯申不是在一開始就在康柏公司設立了董事會，在投資創(chuàng)辦康柏時就擔任了董事長，而是在康柏業(yè)績滑坡之后再試圖從企業(yè)外部用資金市場的兼并來干預，就會困難的多，浪費也大得多。對企業(yè)總裁設立一個切實有力的參謀機制、制約機制不但符合企業(yè)的利益，其實也符合總裁的長遠利益。對于目前正在考慮采取“產權明晰化〞“經理人持股、持大股〞的企業(yè)來說，最好同時就對董事會的建設，對首席執(zhí)行官權力的監(jiān)督和必要時的改換方法作出體制上的規(guī)定。其次，這兩個故事和總裁生命周期的模型都提示我們，影響經理人員行為和企業(yè)績效的并不完全是他們的經濟利益，有時甚至主要不是經濟利益。僅僅從利益機制的角度來考慮企業(yè)的治理結構會有相當大的片面性。亨利、福特和苦德·凱寧都是他們自己企業(yè)的大股東，搞好自己的企業(yè)是他們的根本利益之所在。他們的堅持錯誤，抵抗改革，顯然不能用“代理本錢〞和“短期行為〞來解釋。從管理文獻中關于決策行為的研究成果來看，主導人們行為的不但有對未來經濟利益的預期，還有人們的習慣、情感和下意識的種種心理活動。很多時候，人的決策所依據(jù)的并不是對邊際本錢和邊際效益的計算，而是出于對過去習慣了的行為偏好的剪不斷的感情眷戀，出于不愿正視痛苦現(xiàn)實的自欺欺人的心理趨勢，出于對虧損工程“再追加一點投資也許就能挽救過來〞的一廂情愿的承諾升級的夢想，等等。這些“非經濟〞的因素在企業(yè)治理機構的討論中過去往往為經濟學家所無視。從管理活動的實踐來看，大多數(shù)企業(yè)的衰亡是一個漫長的過程，可以說，除了金融企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)的垮臺都是拖垮的。在漫長的下坡路上，發(fā)生重大變化的主要不是經理人員的鼓勵機制，而是主管總裁的認知模型。福特公司之所以垮下去，不是因為亨利福特的股權和利益機制在二十年代后期發(fā)生了什么變化；而是因為他的認知模型與此后的環(huán)境發(fā)生了重大的錯位。這種由于認識問題，由于認知模型的偏好和剛性化所造成的管理決策錯誤，絕不是用給管理人員的股份或者股份期權所能解決的。人類作為一個整體，學習能力是無限的。但是作為一個具體的人，我們對新事物的學習能力、對新環(huán)境的適應能力是有限的。從這一角度來看，經驗財富作用的“拐點現(xiàn)象“的出現(xiàn)是不可防止的，對于大多數(shù)總裁來說，管理生命周期的存在是一個客觀現(xiàn)實?？偛脹Q策的監(jiān)督機制和總裁考核撤換制度的建立極為重要，在這方面，一個有效的董事會可以起到很大的作用，康柏的及時轉型就是一個例子。第三，總裁生命周期的模型的討論也對總裁如何防止思想方式僵化，偏聽偏信指出了努力的方向和考慮的思路，其中認知模型僵化，信息源質量下降和人員構成“同志化“的趨勢尤其值得我們警惕。聯(lián)想集團總裁柳傳志最近在北大國際MBA的一次講演中提出，一把手和班子要自律，決策程序必需科學化、透明化、制度化，而制度化的本質是對總裁個人意志的制度約束，真正杰出的總裁是能夠主動對自己實行自律，主動實行決策制度化的總裁。柳傳志說，他的目標就是要形成這樣一套制度，以保證他退休五年之后，聯(lián)想集團的業(yè)績仍然是第一流的?？偛煤凸芾戆嘧又鲃訉ψ约簩嵭凶月桑@也許就是聯(lián)想集團能夠多年來不斷創(chuàng)新，不斷出成績的制度原因所在吧？附記：本文剛剛寫完初稿，就看到了華爾街日報1999年4月21日的報道，康柏的現(xiàn)任總裁，1991年上任的瑞法又被堯申和康柏的董事會抄了尤魚，原因大致是因為在計算機和網絡技術再一次發(fā)生突變時，康柏經營不善，業(yè)績滑坡，1998年出現(xiàn)虧損，1999年第一季度股息大大低于預期。但是作為總裁的瑞法只從外部找原因，拒絕對自己的根本戰(zhàn)略作任何檢討。據(jù)說堯申在第一次解雇了自己的老朋友假設德凱寧后心理上受到很大的創(chuàng)傷；但是為了企業(yè)的長遠利益這次仍然不得以而為之?？蛋毓镜默F(xiàn)任董事會的12個董事中，除了總裁瑞法之外，全是外部董事，是個標準的獨立董事會。康柏的業(yè)績滑坡后，鑒于瑞法拒絕從根本戰(zhàn)略上尋找原因，堯申在紐約召開了一次外部董事的董事會，一致決議將瑞法解職。對于企業(yè)的總裁和董事長的職務是否應當分由兩人擔任，管理學界一直是有爭論的。主張總裁和董事長職務“二和一〞的學者的主要論據(jù)是為了保證行政指揮體系的有效性，而反對“二和一〞的學者那么強調對總裁監(jiān)督的必要和關鍵時刻改換根本策略和最高領導的體制安排。很顯然，如果康柏總裁同時兼任董事長的話，康柏1991和1999年的兩次戰(zhàn)略轉變都不可能這么果斷迅速。目前，康柏由堯申任代理首席執(zhí)行官，同時正在積極尋找