3.徐元元-醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行精細(xì)化管理

目錄醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行精細(xì)化管理概述第一部分醫(yī)院資金精細(xì)化管理第二部分醫(yī)院成本精細(xì)化管理第四部分醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)告與分析精細(xì)化管理第五部分醫(yī)院固定資產(chǎn)精細(xì)化管理第三部分“十二五”規(guī)劃財(cái)政精細(xì)化管理的要求

增加財(cái)政投入，深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性加強(qiáng)對(duì)醫(yī)療費(fèi)用的監(jiān)管，將次均費(fèi)用和總費(fèi)用增長(zhǎng)率、住院床日以及藥占比等控制管理目標(biāo)納入公立醫(yī)院目標(biāo)管理責(zé)任制并作為績(jī)效考核的重要指標(biāo)，控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長(zhǎng)

1998年國(guó)家明確提出建立公共財(cái)政框架，啟動(dòng)了預(yù)算管理體制改革，目前改革路線日益清晰。近年來(lái)，我國(guó)已陸續(xù)啟動(dòng)和推進(jìn)了各項(xiàng)有關(guān)改革，基本構(gòu)建了適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、與國(guó)際慣例相接軌的預(yù)算管理體制框架，財(cái)政管理科學(xué)化、精細(xì)化水平不斷提高醫(yī)院運(yùn)行精細(xì)化管理概述—背景：政府層面管理方式的改變：從經(jīng)驗(yàn)型向科學(xué)型轉(zhuǎn)變。所謂經(jīng)驗(yàn)型管理方式，指醫(yī)院管理者主要憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，把從過(guò)去的管理實(shí)踐中得來(lái)的知識(shí)和技能運(yùn)用到管理中。其實(shí)是過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的固定化、模式化，用來(lái)應(yīng)付千變?nèi)f化的醫(yī)院管理現(xiàn)狀，無(wú)法滿足現(xiàn)代醫(yī)院的高標(biāo)準(zhǔn)、高精度、高質(zhì)量的醫(yī)院管理要求?？茖W(xué)型的醫(yī)院管理要求醫(yī)院逐步建立科學(xué)的組織架構(gòu)、完善的管理制度、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，以規(guī)則和流程來(lái)驅(qū)動(dòng)醫(yī)院的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。以醫(yī)院的效能為杠桿、以病人的需求和滿意為目標(biāo)，采取精細(xì)化管理的方式，提高醫(yī)院的管理質(zhì)量和效能。醫(yī)院運(yùn)行精細(xì)化管理概述—背景：醫(yī)院層面現(xiàn)行醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理中存在的問(wèn)題經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定位的“空中樓閣”：爭(zhēng)大求全：如過(guò)分追求規(guī)?；虿活欋t(yī)院特色和能力，盲目設(shè)立新學(xué)科、新專(zhuān)科；盲目升格攀高：如盲目增添設(shè)備，爭(zhēng)創(chuàng)等級(jí)醫(yī)院，爭(zhēng)搶學(xué)術(shù)帶頭人等。預(yù)算管理的“紙上談兵”：預(yù)算制定缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性；預(yù)算執(zhí)行存在隨意性；預(yù)算過(guò)程控制形同虛設(shè)；預(yù)算考核毫無(wú)力度。成本核算的“流于形式”：缺乏規(guī)范的成本核算體系；間接成本分?jǐn)偛唤y(tǒng)一；成本核算結(jié)果與實(shí)際不符；缺乏計(jì)算機(jī)技術(shù)支持。內(nèi)部控制“捉襟見(jiàn)肘”：標(biāo)準(zhǔn)體系尚未形成；缺乏有效地管理力度。醫(yī)院運(yùn)行精細(xì)化管理概述—背景：醫(yī)院層面醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行精細(xì)管理概述—作用1．通過(guò)精細(xì)化管理，可以進(jìn)一步落實(shí)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)，細(xì)化醫(yī)院成本費(fèi)用指標(biāo)管理，量化醫(yī)院成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的考核，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。2．實(shí)施精細(xì)化管理，可以促進(jìn)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)人力、資金、物資、信息、技術(shù)等資源全方位的優(yōu)化組合，科學(xué)整合、高效利用醫(yī)療衛(wèi)生資源。3．實(shí)施精細(xì)化管理，可以提高醫(yī)院?jiǎn)T工的節(jié)約意識(shí)，加大醫(yī)院內(nèi)部挖潛、開(kāi)源節(jié)流、增收節(jié)支的力度，降低醫(yī)療成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，提升醫(yī)院的贏利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。4．實(shí)施資金周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流量的精細(xì)化管理，可以抵御和防范醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免因現(xiàn)金匱乏，或因資金周轉(zhuǎn)不靈影響醫(yī)院正常運(yùn)行。5．實(shí)施精細(xì)化管理，可以拓展醫(yī)院管理工作的廣度和深度，以科學(xué)的管理制度和管理手段為平臺(tái)，制定和實(shí)施各項(xiàng)管理制度和措施，建立起切實(shí)可行的工作規(guī)范和督察機(jī)制，細(xì)化崗位職責(zé)和健全醫(yī)院內(nèi)部管理制度。醫(yī)院精細(xì)化管理的作用醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行精細(xì)管理概述1．全面性原則包含：全方位覆蓋，全過(guò)程管控，全體系聯(lián)動(dòng)，全院動(dòng)員2．細(xì)化原則

包含：目標(biāo)清晰化，指標(biāo)系統(tǒng)化，操作精細(xì)化3．創(chuàng)新性原則包含：理念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、方法創(chuàng)新4．嚴(yán)肅性原則包含：對(duì)管理制度和流程的執(zhí)行與控制要嚴(yán)格考核，嚴(yán)明紀(jì)律、嚴(yán)禁作風(fēng)5．持續(xù)性原則形成連續(xù)性的規(guī)范動(dòng)作與良好習(xí)慣，達(dá)到制度化、程序化、規(guī)范化醫(yī)院精細(xì)化管理的原則醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行精細(xì)管理概述建立醫(yī)院精細(xì)化管理框架體系醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行精細(xì)管理概述建立醫(yī)院精細(xì)化管理維度設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行精細(xì)化管理維度管理工具崗位職責(zé)管理制度業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)表單管理方案目錄醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行精細(xì)化管理概述第一部分醫(yī)院資金精細(xì)化管理第二部分醫(yī)院成本精細(xì)化管理第四部分醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)告與分析精細(xì)化管理第五部分醫(yī)院固定資產(chǎn)精細(xì)化管理第三部分醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行精細(xì)管理內(nèi)容——醫(yī)院資金精細(xì)化管理醫(yī)院資金精細(xì)化管理概念醫(yī)院資金：主要來(lái)自于醫(yī)院收入和國(guó)家財(cái)政撥款，醫(yī)院資金的使用主要是人員支出、購(gòu)買(mǎi)衛(wèi)生材料、藥品、購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn)、日常運(yùn)營(yíng)的支出、對(duì)外投資等。醫(yī)院資金管理3資金監(jiān)督1資金計(jì)劃2資金控制4資金考核醫(yī)院資金精細(xì)化管理——資金管理體系資金管理要求事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋。醫(yī)院資金精細(xì)化管理——管理設(shè)計(jì)維度及要素崗位職責(zé)管理制度管理工具現(xiàn)金出納崗位職責(zé)銀行出納崗位職責(zé)財(cái)務(wù)審核崗位職責(zé)現(xiàn)金管理制度銀行存款管理制度資金內(nèi)控管理制度

財(cái)政直接支付流程

財(cái)政授權(quán)支付流程現(xiàn)金借款審批流程

設(shè)備采購(gòu)付款流程工程項(xiàng)目付款流程

資金管理安全流程貨幣資金管理流程現(xiàn)金及銀行結(jié)算報(bào)賬審批流程科研課題等專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)流程現(xiàn)金流量分析與管理貨幣資金內(nèi)部控制管理方案大額資金管理方案銀行存款管理方案業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)表單現(xiàn)金業(yè)務(wù)表單銀行業(yè)務(wù)表單資金業(yè)務(wù)表單財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)表單醫(yī)院資金精細(xì)化管理——財(cái)政直接支付流程醫(yī)院資金精細(xì)化管理——財(cái)政授權(quán)支付流程醫(yī)院資金精細(xì)化管理——財(cái)政授權(quán)支付流程醫(yī)院資金精細(xì)化管理——現(xiàn)金及銀行結(jié)算報(bào)賬審批流程醫(yī)院資金精細(xì)化管理——設(shè)備采購(gòu)付款流程醫(yī)院資金精細(xì)化管理——工程項(xiàng)目付款流程醫(yī)院資金精細(xì)化管理——科研課題專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)流程醫(yī)院資金精細(xì)化管理——科研課題專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)審批權(quán)限說(shuō)明醫(yī)院資金精細(xì)化管理——資金管理安全流程醫(yī)院資金精細(xì)化管理——資金管理安全流程醫(yī)院資金精細(xì)化管理——管理設(shè)計(jì)維度及要素崗位職責(zé)管理制度管理工具現(xiàn)金出納崗位職責(zé)銀行出納崗位職責(zé)財(cái)務(wù)審核崗位職責(zé)現(xiàn)金管理制度銀行存款管理制度資金內(nèi)控管理制度

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固定資產(chǎn)入庫(kù)單固定資產(chǎn)出庫(kù)單

固定資產(chǎn)卡片固定資產(chǎn)處置申報(bào)表

固定資產(chǎn)對(duì)賬表固定資產(chǎn)清查盤(pán)點(diǎn)表醫(yī)院固定資產(chǎn)精細(xì)化管理——固定資產(chǎn)管理流程圖醫(yī)院固定資產(chǎn)精細(xì)化管理——固定資產(chǎn)管理流程圖醫(yī)院固定資產(chǎn)精細(xì)化管理——固定資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)流程圖醫(yī)院固定資產(chǎn)精細(xì)化管理——固定資產(chǎn)清查流程圖醫(yī)院固定資產(chǎn)精細(xì)化管理——固定資產(chǎn)報(bào)廢處理流程圖醫(yī)院固定資產(chǎn)精細(xì)化管理——管理設(shè)計(jì)維度及要素崗位職責(zé)管理制度管理工具固定資產(chǎn)管理崗位職責(zé)固定資產(chǎn)管理制度固定資產(chǎn)核算管理制度固定資產(chǎn)管理流程固定資產(chǎn)折舊流程固定資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)流程固定資產(chǎn)清查流程固定資產(chǎn)報(bào)廢流程固定資產(chǎn)計(jì)提折舊方法固定資產(chǎn)評(píng)價(jià)方法管理方案醫(yī)療設(shè)備管理方案工程項(xiàng)目管理方案業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)表單固定資產(chǎn)配置可行性評(píng)估報(bào)告固定資產(chǎn)申購(gòu)單

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固定資產(chǎn)卡片固定資產(chǎn)處置申報(bào)表

固定資產(chǎn)對(duì)賬表固定資產(chǎn)清查盤(pán)點(diǎn)表醫(yī)院固定資產(chǎn)精細(xì)化管理——管理工具固定資產(chǎn)計(jì)提折舊方法：年限平均法、工作量法固定資產(chǎn)評(píng)價(jià)方法：回收期法、平均投資報(bào)酬率法

醫(yī)院固定資產(chǎn)精細(xì)化管理——管理設(shè)計(jì)維度及要素崗位職責(zé)管理制度管理工具固定資產(chǎn)管理崗位職責(zé)固定資產(chǎn)管理制度固定資產(chǎn)核算管理制度固定資產(chǎn)管理流程固定資產(chǎn)折舊流程固定資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)流程固定資產(chǎn)清查流程固定資產(chǎn)報(bào)廢流程固定資產(chǎn)計(jì)提折舊方法固定資產(chǎn)評(píng)價(jià)方法管理方案醫(yī)療設(shè)備管理方案工程項(xiàng)目管理方案業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)表單固定資產(chǎn)配置可行性評(píng)估報(bào)告固定資產(chǎn)申購(gòu)單

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固定資產(chǎn)對(duì)賬表固定資產(chǎn)清查盤(pán)點(diǎn)表目錄醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行精細(xì)化管理概述第一部分醫(yī)院資金精細(xì)化管理第二部分醫(yī)院成本精細(xì)化管理第四部分醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)告與分析精細(xì)化管理第五部分醫(yī)院固定資產(chǎn)精細(xì)化管理第三部分醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本管理與醫(yī)院戰(zhàn)略管理控制成本管理

是指醫(yī)院通過(guò)成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫(yī)療成本的活動(dòng)。成本管理是由成本核算、成本分析、成本控制等各個(gè)方面有機(jī)組成的統(tǒng)一體系。醫(yī)院成本管理

是健全醫(yī)療服務(wù)定價(jià)、完善補(bǔ)償機(jī)制、醫(yī)保支付制度改革以及提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率、優(yōu)化資源配置和加強(qiáng)內(nèi)部管理客觀需要。成本管理是醫(yī)院管理中舉足輕重的部分，成本管理的核心是成本控制。成本管理的目的

是為了規(guī)范成本行為，降低成本水平，增加結(jié)余，維持醫(yī)院的生存和發(fā)展。醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本管理與醫(yī)院戰(zhàn)略管理控制成本控制

是指以成本作為控制的手段，通過(guò)制定成本總水平指標(biāo)值、成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的系列管理活動(dòng)與過(guò)程。成本控制是加強(qiáng)成本管理的重要手段和環(huán)節(jié)。成本控制對(duì)醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展有重要意義1、成本控制能合理改善醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理工作2、成本控制能有效增強(qiáng)醫(yī)院成本信息的準(zhǔn)確性3、成本控制是優(yōu)化服務(wù)流程、改善醫(yī)患關(guān)系的需要4、健全成本控制考評(píng)制度，有助于建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制。醫(yī)療成本的特點(diǎn)人力成本大藥品、材料成本高房屋、設(shè)備成本大醫(yī)療服務(wù)多樣性醫(yī)院成本精細(xì)化管理——醫(yī)療成本的特點(diǎn)管理好成本應(yīng)是醫(yī)院管理的重要任務(wù)之一醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理任務(wù)以最小的投入獲取最大的收益（即成本最小化，利潤(rùn)最大化）（民營(yíng)）追求合理的結(jié)余（公立）成本管理：控制成本消耗，限額開(kāi)支費(fèi)用，糾正不利差異，降低成本醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本管理的作用收入增長(zhǎng)的有限性服務(wù)價(jià)格與要素價(jià)格脫節(jié)，服務(wù)成本快速增長(zhǎng)

政策性成本，質(zhì)量成本加大成本意識(shí)薄弱與控制成本動(dòng)力缺乏成本管理方法和手段不完善成本控制效果欠佳全成本管理已成為醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本管理面臨的挑戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)原則：推行成本管理而發(fā)生的成本不應(yīng)超過(guò)因缺少管理而喪失的收益。因地制宜原則全員參與原則

原則醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本管理原則科室收入

科室成本

科室成本控制

醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理特點(diǎn)醫(yī)院集知識(shí)、資本、勞動(dòng)力等要素，各要素貢獻(xiàn)交叉性強(qiáng)，科室收入結(jié)構(gòu)差異顯著，創(chuàng)收能力高低不同分類(lèi)直接收入:因執(zhí)行而產(chǎn)生的收入間接收入:因開(kāi)單或協(xié)作而產(chǎn)生的收入醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：科室收入提高科室收入的途徑通過(guò)工作量，實(shí)行量能累積通過(guò)收費(fèi)能力，實(shí)行費(fèi)用推動(dòng)通過(guò)投入，實(shí)行資源有效、成本推動(dòng)通過(guò)新業(yè)務(wù)新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高含金量和附加值同時(shí)關(guān)注：開(kāi)單科室、執(zhí)行科室記錄是否準(zhǔn)確，費(fèi)用項(xiàng)目有無(wú)位移，資源是否配置合理，成本是否有效控制醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：科室收入影響因素

醫(yī)療工作量，是源泉。創(chuàng)收能力，決定是否營(yíng)利（非盈利，營(yíng)利是手段，不是目的）收入含金量，體現(xiàn)“豐產(chǎn)豐收”或“豐產(chǎn)而不豐收”。收費(fèi)水平也是影響科室收入的重要因素但有的科室過(guò)于重視不合理收費(fèi)或“擦邊”收費(fèi)，而忽視了漏收、欠收費(fèi)，實(shí)際上，往往漏收欠收部分高于“擦邊”收費(fèi)醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：科室收入1、折舊費(fèi)（用于更新改造，不需要現(xiàn)金支付）

科室應(yīng)對(duì)：（1）區(qū)分營(yíng)利性和非營(yíng)利性設(shè)備（2）設(shè)備購(gòu)置和報(bào)廢可行性分析（成本效益分析）（3）設(shè)備的維護(hù)和延長(zhǎng)使用壽命（4）提高工作量，提高設(shè)備利用率（5）租借設(shè)備或設(shè)備共享（6）適時(shí)核對(duì)賬實(shí)情況（7）設(shè)備維保方式的選擇醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：科室成本2、房屋折舊費(fèi)（或房租）科室應(yīng)對(duì)：（1）區(qū)分營(yíng)利性和非營(yíng)利性用房（2）病房或病床資源擴(kuò)張的可行性分析（成本效益分析）（3）提高工作量，降低單位房租（4）轉(zhuǎn)科或跨科管床（5）維護(hù)病區(qū)設(shè)施醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：科室成本3、人力成本，包括工資、福利等人員性支出科室應(yīng)對(duì)：（1）科室人員的合理和有效編制（2）選人、留人的戰(zhàn)略性和實(shí)用性評(píng)判（3）構(gòu)建和諧的科室團(tuán)隊(duì)（4）勞動(dòng)用工制度的掌握（5）人才梯隊(duì)的培養(yǎng)和構(gòu)建（6）勞動(dòng)紀(jì)律和獎(jiǎng)懲機(jī)制的建立醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：科室成本4、醫(yī)用材料科室應(yīng)關(guān)注：（1）材料分類(lèi)。能計(jì)費(fèi)的，不能計(jì)費(fèi)的；能重復(fù)使用，不能重復(fù)使用的（2）高值耗材的準(zhǔn)入、領(lǐng)購(gòu)和使用流程（3）高值耗材使用對(duì)象的區(qū)別性營(yíng)銷(xiāo)（4）材料與收入的對(duì)照性與增長(zhǎng)率的可比性（5）材料占業(yè)務(wù)收入的比例（10%）（6）本科室重點(diǎn)材料和消耗量大材料的監(jiān)控和庫(kù)管醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：科室成本5、試劑、藥品、膠片費(fèi)用科室應(yīng)關(guān)注：（1）檢驗(yàn)、放射收入占業(yè)務(wù)收入的比例（10%、5%）（2）麻醉和放射藥品的領(lǐng)用與庫(kù)管流程（3）放射膠片和試劑的購(gòu)置與使用流程（4）試劑、藥品、膠片占科室相關(guān)收入的比例值醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：科室成本6、醫(yī)保費(fèi)用（超支部分）科室應(yīng)關(guān)注：（1）合理運(yùn)用醫(yī)保政策。分三類(lèi)：基本醫(yī)保、下級(jí)轉(zhuǎn)診、商業(yè)醫(yī)保（2）醫(yī)生亦是經(jīng)理人，須區(qū)別對(duì)待不同類(lèi)醫(yī)保病人（3）基本醫(yī)保有上限，應(yīng)注重降低藥品和材料費(fèi)用（4）各類(lèi)醫(yī)保有限制，超醫(yī)保目錄的，手續(xù)在先（5）醫(yī)保違規(guī)，全額扣減獎(jiǎng)金醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：科室成本7、醫(yī)療賠付費(fèi)用（安全需求）科室應(yīng)關(guān)注：（1）醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)寓于醫(yī)療活動(dòng)之中，醫(yī)院不轉(zhuǎn)移醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)（2）用責(zé)任心防范醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)和杜絕低級(jí)錯(cuò)誤（3）錯(cuò)誤造成，須承擔(dān)相應(yīng)賠償（4）技術(shù)創(chuàng)新、不可抗力，風(fēng)險(xiǎn)醫(yī)院承擔(dān)醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：科室成本8、水電辦公用品費(fèi)用“勿以額小而不為”，直觀反映成本觀念9、維修費(fèi)用指定簽單人，“修”與“換”的選擇，必要性與破壞性維修的甄別醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：科室成本微利時(shí)代“降成本才能出利潤(rùn)”成本是創(chuàng)造價(jià)值的源泉，也是產(chǎn)生收入的驅(qū)動(dòng)力，資源以成本形式完成價(jià)值創(chuàng)造，而成本管理是為了最大化和高效率利用組織資源而進(jìn)行的管理行為醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：科室成本

利用新技術(shù)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率增加業(yè)務(wù)量降低物流成本審計(jì)控制資源整合

提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量及醫(yī)療技術(shù)水平

合理配置醫(yī)療設(shè)施設(shè)備延時(shí)服務(wù)或錯(cuò)時(shí)服務(wù)提高手術(shù)勞務(wù)津貼和院內(nèi)會(huì)診費(fèi)用建立招標(biāo)管理體系、制定并實(shí)施消耗定額管理、推行人力成本控制、控制管理行為和業(yè)務(wù)行為、控制員工工作行為、建立健全內(nèi)控體系等亦是降低成本的方法和措施醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：控制方法分析一：假設(shè)我們每個(gè)月接到十件住院病人的投訴案件，一年120件，每件反映到本院的投訴案件，即代表24件未反映出來(lái)的投訴，其中有六件是嚴(yán)重案件。一年：120×6=720----如果我們解決問(wèn)題，其中的一半病人會(huì)回來(lái)，一半會(huì)離開(kāi)

720×1/2=360人----每一位住院患者平均醫(yī)療費(fèi)用15000元----本院一年共損失

15000元×360=540萬(wàn)醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：控制方法分析二：假設(shè)急診、門(mén)診病人因不滿意而要求轉(zhuǎn)院或放棄就診，每天平均有2人，每個(gè)月有60人，一年共計(jì)有720人，當(dāng)每個(gè)患者心中憤憤不平要求轉(zhuǎn)院，會(huì)影響家中至少5位家屬或朋友，對(duì)醫(yī)院印象不好而不來(lái)就醫(yī)?！虼酸t(yī)院全年因此所流失的就醫(yī)人次：

720×（5+1）=4320人次----因此醫(yī)院全年的經(jīng)濟(jì)損失為

4320人次×300元/人次=129萬(wàn)醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：控制方法科室收益提高科室收入提高科室成本降低增加服務(wù)量提高服務(wù)價(jià)格提高收費(fèi)較高醫(yī)療項(xiàng)目比例降低服務(wù)質(zhì)量有效節(jié)約提高工作效率收治更多病人過(guò)度醫(yī)療醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本核算缺憾醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本管理：控制方法降低成本的效果比增加收入更具含金量醫(yī)院成本精細(xì)化管理——管理設(shè)計(jì)維度及要素崗位職責(zé)管理制度成本核算工作小組成本核算員科室成本聯(lián)絡(luò)員科室成本管理制度項(xiàng)目成本管理制度病種成本管理制度診次及床日成本管理制度科室成本核算流程項(xiàng)目、病種成本核算流程診次、床日成本核算流程成本核算總體流程管理工具科室成本核算方法

項(xiàng)目成本核算方法病種成本核算方法

診次床日成本核算方法作業(yè)成本法

成本分析方法管理方案醫(yī)院科室成本管理方案醫(yī)療項(xiàng)目成本管理方案業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)表單醫(yī)院各科室直接成本表醫(yī)院各科室全成本表醫(yī)院臨床服務(wù)類(lèi)科室全成本表醫(yī)院臨床服務(wù)類(lèi)科室全成本構(gòu)成分析表醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本報(bào)表病種成本表醫(yī)院成本精細(xì)化管理——科室成本核算流程醫(yī)院成本精細(xì)化管理——項(xiàng)目及病種成本核算流程醫(yī)院成本精細(xì)化管理——診次和床日成本核算流程醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算總體流程醫(yī)院成本精細(xì)化管理——管理設(shè)計(jì)維度及要素崗位職責(zé)管理制度成本核算工作小組成本核算員科室成本聯(lián)絡(luò)員科室成本管理制度項(xiàng)目成本管理制度病種成本管理制度診次及床日成本管理制度科室成本核算流程項(xiàng)目、病種成本核算流程診次、床日成本核算流程成本核算總體流程管理工具科室成本核算方法

項(xiàng)目成本核算方法病種成本核算方法

診次床日成本核算方法作業(yè)成本法

成本分析方法管理方案醫(yī)院科室成本管理方案醫(yī)療項(xiàng)目成本管理方案業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)表單醫(yī)院各科室直接成本表醫(yī)院各科室全成本表醫(yī)院臨床服務(wù)類(lèi)科室全成本表醫(yī)院臨床服務(wù)類(lèi)科室全成本構(gòu)成分析表醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本報(bào)表病種成本表臨床服務(wù)類(lèi)指直接為病人提供醫(yī)療服務(wù)，并能體現(xiàn)最終醫(yī)療結(jié)果、完整反映醫(yī)療成本的科室醫(yī)療技術(shù)類(lèi)指為臨床服務(wù)類(lèi)科室及病人提供醫(yī)療技術(shù)服務(wù)的科室醫(yī)療輔助類(lèi)是服務(wù)于臨床服務(wù)類(lèi)和醫(yī)療技術(shù)類(lèi)科室，為其提供動(dòng)力、生產(chǎn)、加工、消毒等輔助服務(wù)的科室行政后勤類(lèi)指除臨床服務(wù)、醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療輔助科室之外的、從事院內(nèi)外行政后勤業(yè)務(wù)工作的科室醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法（一）核算單元的確定醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法（二）科室直接成本的歸集—直接計(jì)入人員經(jīng)費(fèi)按核算科室對(duì)全院人員進(jìn)行定位，將員工發(fā)生的各項(xiàng)工資福利性支出直接計(jì)入該核算科室的成本藥品費(fèi)按藥品進(jìn)價(jià)計(jì)入核算科室的藥品成本材料費(fèi)按各核算科室領(lǐng)用、消耗的材料費(fèi)用直接計(jì)入其成本；領(lǐng)用而未消耗的材料，視同庫(kù)存管理，不計(jì)入成本固定資產(chǎn)折舊按會(huì)計(jì)核算方法計(jì)提固定資產(chǎn)折舊，不考慮預(yù)計(jì)凈殘值。其中，房屋類(lèi)固定資產(chǎn)按核算科室的實(shí)際占用面積計(jì)提折舊；設(shè)備類(lèi)固定資產(chǎn)按核算科室使用的固定資產(chǎn)計(jì)提折舊

醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)醫(yī)院無(wú)形資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)自取得當(dāng)月起，在預(yù)計(jì)使用年限內(nèi)采用年限平均法分期平均攤銷(xiāo)，按受益科室確認(rèn)無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)費(fèi)用提取醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金可采取兩種方法：一是按照各臨床科室醫(yī)療收入比例進(jìn)行分?jǐn)偅皇怯舍t(yī)院自行確定的醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)進(jìn)行分?jǐn)偲渌M(fèi)用辦公費(fèi)：按實(shí)際發(fā)生的辦公性費(fèi)用直接計(jì)入或按領(lǐng)用記錄計(jì)量計(jì)入郵電費(fèi)：按實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用直接計(jì)入其他交通工具運(yùn)行費(fèi)用：按實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用直接計(jì)入差旅費(fèi)：按實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用直接計(jì)入培訓(xùn)費(fèi)：按實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用直接計(jì)入公務(wù)接待費(fèi)：按實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用直接計(jì)入勞務(wù)費(fèi)：按實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用直接計(jì)入工會(huì)經(jīng)費(fèi)：按實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用直接計(jì)入其他日常公用支出：能明確科室消耗的按核算科室的實(shí)際消耗量直接計(jì)入費(fèi)用（二）科室直接成本的歸集—直接計(jì)入醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法某醫(yī)院2012年X月份各科室直計(jì)成本明細(xì)表二、成本管理核算介紹——科室成本歸集醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法（二）科室直接成本的歸集—公攤直接成本的分?jǐn)?.按人員分?jǐn)偅核M(fèi)、辦公費(fèi)（1）水費(fèi)的分?jǐn)偂杏盟涗浀目剖业乃M(fèi)直接歸集（若用水大戶又無(wú)記錄者應(yīng)取其估計(jì)值）；——無(wú)用水記錄的科室的水費(fèi)歸集與分?jǐn)偡謨刹竭M(jìn)行：①無(wú)用水記錄的科室的水費(fèi)之和＝醫(yī)院水費(fèi)總計(jì)-有用水記錄的科室水費(fèi)之和②某無(wú)水記錄的科室的水費(fèi)＝無(wú)用水記錄的科室的水費(fèi)之和醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法【例】2012年X月31日，某醫(yī)院總務(wù)部門(mén)上報(bào)當(dāng)月各科室用水情況，假設(shè)該醫(yī)院僅對(duì)臨床服務(wù)類(lèi)科室及供應(yīng)室和洗衣班安裝水表，其余未安裝水表科室均按職工人數(shù)分?jǐn)偹M(fèi)。具體情況見(jiàn)下表。某醫(yī)院2012年X月份各科室用水情況表（安裝水表科室）單位:元某醫(yī)院2012年X月份各科室用水情況表（未安裝水表科室）單位:元醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法（2）無(wú)法直接計(jì)入科室的辦公費(fèi)的分?jǐn)偰晨剖肄k公費(fèi)＝無(wú)法直接計(jì)入科室的辦公費(fèi)之和某醫(yī)院2012年X月份辦公費(fèi)分?jǐn)偳闆r表單位:元二、成本管理核算介紹——科室成本歸集：公攤直接成本的分?jǐn)傖t(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法2.按房屋面積分?jǐn)偅弘娰M(fèi)、取暖費(fèi)的分?jǐn)?、房屋維修費(fèi)（1）電費(fèi)的分?jǐn)偂杏秒娪涗浀目剖业碾娰M(fèi)直接歸集（若用電大戶又無(wú)記錄者應(yīng)取其估計(jì)值）；——無(wú)用電記錄的科室的電費(fèi)歸集與分?jǐn)偡謨刹竭M(jìn)行：①無(wú)用電記錄的科室的電費(fèi)之和＝醫(yī)院電費(fèi)總計(jì)-有用電記錄的科室電費(fèi)之和②某無(wú)用電記錄的科室的電費(fèi)＝無(wú)用電記錄的科室的電費(fèi)之和二、成本管理核算介紹——科室成本歸集：公攤直接成本的分?jǐn)傖t(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法【例】2012年X月31日，某醫(yī)院總務(wù)部門(mén)上報(bào)當(dāng)月各科室用電情況，假設(shè)該醫(yī)院對(duì)臨床服務(wù)類(lèi)科室、醫(yī)療技術(shù)類(lèi)科室及供應(yīng)室、洗衣班等醫(yī)療輔助類(lèi)科室安裝電表，其余未安裝電表科室均按房屋面積分?jǐn)傠娰M(fèi)。某醫(yī)院2012年X月份各科室電費(fèi)情況表（安裝電表科室）單位:元某醫(yī)院2012年X月份各科室電費(fèi)情況表（未安裝電表科室）單位:元二、成本管理核算介紹——科室成本歸集：公攤直接成本的分?jǐn)傖t(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法（2）取暖費(fèi)的分?jǐn)偰晨剖胰∨M(fèi)＝全院取暖費(fèi)之和某醫(yī)院2012年X月份取暖費(fèi)分?jǐn)偳闆r表單位:元二、成本管理核算介紹——科室成本歸集：公攤直接成本的分?jǐn)傖t(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法（3）房屋維修費(fèi)的分?jǐn)偰晨剖曳课菥S修費(fèi)＝該科室所在樓宇維修費(fèi)【例7-22】2012年X月31日，某醫(yī)院通過(guò)銀行轉(zhuǎn)賬支付病房大樓零星修繕款509,750元，同時(shí)總務(wù)部門(mén)根據(jù)病房大樓內(nèi)各科室房屋面積將此項(xiàng)修繕費(fèi)進(jìn)行分?jǐn)偅唧w情況見(jiàn)下表。某醫(yī)院病房大樓修繕費(fèi)分?jǐn)偳闆r表單位:元二、成本管理核算介紹——科室成本歸集：公攤直接成本的分?jǐn)傖t(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法某醫(yī)院2012年X月份科室公攤成本分?jǐn)偯骷?xì)表

二、成本管理核算介紹——科室成本歸集：公攤直接成本的分?jǐn)傖t(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法某醫(yī)院2012年X月份科室直接成本明細(xì)表二、成本管理核算介紹——科室成本歸集：科室直接成本匯總表醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法某醫(yī)院各科室直接成本表成本醫(yī)01表編制單位：X醫(yī)院

2012年

X月單位：元二、成本管理核算介紹——編制醫(yī)院各科室直接成本表（成本醫(yī)01表）醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法行政后勤類(lèi)科室醫(yī)療輔助類(lèi)科室醫(yī)療技術(shù)類(lèi)科室臨床服務(wù)類(lèi)科室（門(mén)診、住院）一級(jí)分?jǐn)偠?jí)分?jǐn)側(cè)?jí)分?jǐn)偅ㄈ┛剖页杀镜姆謹(jǐn)傖t(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法1.第一級(jí)分?jǐn)偅汗芾碣M(fèi)用分?jǐn)偅?）分?jǐn)倢⑿姓笄陬?lèi)科室的管理費(fèi)用向臨床服務(wù)類(lèi)、醫(yī)療技術(shù)類(lèi)和醫(yī)療輔助類(lèi)科室分?jǐn)?，分?jǐn)倕?shù)可采用人員比例。核算科室(臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔科室)分?jǐn)偟哪稠?xiàng)管理費(fèi)用=該科室職工人數(shù)/全院職工人數(shù)(除行政后勤類(lèi)外)×當(dāng)期該項(xiàng)管理費(fèi)用總額二、成本管理核算介紹——科室成本的分?jǐn)傖t(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法2.第二級(jí)分?jǐn)偅横t(yī)輔類(lèi)科室成本分?jǐn)倢⑨t(yī)療輔助類(lèi)科室成本向臨床服務(wù)類(lèi)和醫(yī)療技術(shù)類(lèi)科室分?jǐn)?，分?jǐn)倕?shù)可采用收入比重、工作量比重、占用面積比重、內(nèi)部服務(wù)量比重等（1）按收入或支出比重分?jǐn)偅孩俜謹(jǐn)傞T(mén)診收費(fèi)處、住院結(jié)算處成本：某臨床科室(或醫(yī)技科室)分?jǐn)偟氖召M(fèi)處、結(jié)算處的成本=該科室門(mén)診（或住院）醫(yī)療收入/全院總門(mén)診（或住院）醫(yī)療收入×當(dāng)期收費(fèi)處或結(jié)算處待攤總成本②分?jǐn)偛牧蠋?kù)房的成本某臨床科室(或醫(yī)技科室)分?jǐn)偟牟牧蠋?kù)房的成本＝該科室材料支出/全院材料總支出×材料庫(kù)房待攤總成本二、成本管理核算介紹——科室成本的分?jǐn)傖t(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法（2）按工作量分?jǐn)偰撑R床科室(或醫(yī)技科室)分?jǐn)偟哪翅t(yī)輔科室費(fèi)用=該科室消耗工作量/某醫(yī)輔科室待分?jǐn)偟墓ぷ骺偭俊廉?dāng)期某醫(yī)輔科室各項(xiàng)成本的總費(fèi)用①分?jǐn)傞T(mén)診收費(fèi)處成本某科室所分?jǐn)偟降拈T(mén)診收費(fèi)處的成本=該科室門(mén)急診人次/全院總門(mén)急診人次×門(mén)診收費(fèi)處待攤總成本②分?jǐn)偛“甘页杀灸晨剖宜謹(jǐn)偟降牟“甘业某杀?該科室出院人次/全院總出院人次×病案室總成本③分?jǐn)傋≡航Y(jié)算處成本某科室所分?jǐn)偟降淖≡航Y(jié)算處的成本=該科室出院人次（或入院人次）/全院總出院人次（或入院人次）×住院結(jié)算處待攤總成本二、成本管理核算介紹——科室成本的分?jǐn)傖t(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法（3）按占用面積分?jǐn)偅耗撑R床科室(或醫(yī)技科室)分?jǐn)偟哪翅t(yī)輔科室費(fèi)用=該科室實(shí)際占用建筑面積/全院臨床、醫(yī)技科室建筑總面積×當(dāng)期某醫(yī)輔科室費(fèi)用總額分?jǐn)偽飿I(yè)管理處成本:某科室所分?jǐn)偟降奈飿I(yè)管理處的成本=該科室實(shí)際占用建筑面積/全院臨床、醫(yī)技科室建筑總面積×物業(yè)管理處待攤總成本二、成本管理核算介紹——科室成本的分?jǐn)傖t(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法（4）按內(nèi)部服務(wù)量分?jǐn)偅耗撑R床科室(或醫(yī)技科室)分?jǐn)偟哪翅t(yī)輔科室費(fèi)用=某醫(yī)輔科室提供給該科室的服務(wù)量/某醫(yī)輔科室提供給所有科室的服務(wù)量×當(dāng)期某醫(yī)輔科室費(fèi)用總額①分?jǐn)傁竟?yīng)室成本某科室所分?jǐn)偟降墓?yīng)室的成本=供應(yīng)室提供給該科室的服務(wù)量/供應(yīng)室提供給所有科室的服務(wù)量×供應(yīng)室待攤總成本

②分?jǐn)傁匆路砍杀灸晨剖宜謹(jǐn)偟降南匆路康某杀?洗衣班提供給該科室的服務(wù)量/洗衣班提供給所有科室的服務(wù)量×洗衣班待攤總成本二、成本管理核算介紹——科室成本的分?jǐn)傖t(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法3.第三級(jí)分?jǐn)偅横t(yī)技類(lèi)科室成本分?jǐn)偅?）某臨床科室分?jǐn)偟尼t(yī)技科室成本=該臨床科室確認(rèn)的醫(yī)技科室收入（按開(kāi)單科室歸集）/醫(yī)技科室總收入×當(dāng)期醫(yī)技科室總費(fèi)用①分?jǐn)偡派淇瞥杀灸晨剖宜謹(jǐn)偟降姆派淇频某杀?該科室的放射診斷收入/全院放射診斷收入總額×放射科待攤總成本②分?jǐn)偝暱瞥杀灸晨剖宜謹(jǐn)偟降某暱频某杀?該科室的超聲收入/超聲科的收入總額×超聲科待攤總成本③其他醫(yī)療技術(shù)類(lèi)科室成本分?jǐn)偼侠t(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法（四）診次、床日成本計(jì)算1.全院平均診次成本＝2.某臨床科室診次成本＝3.全院平均實(shí)際占用床日成本=4.某臨床科室實(shí)際占用床日成本＝

二、成本管理核算介紹——成本計(jì)算醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法（五）醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本計(jì)算1.項(xiàng)目直接成本的歸集即收集可直接歸集到各醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的費(fèi)用,如人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)等。2.項(xiàng)目其他成本的分?jǐn)偅?）收入分?jǐn)傁禂?shù)某服務(wù)項(xiàng)目成本=該服務(wù)項(xiàng)目醫(yī)療收入/該科室總醫(yī)療收入

（該科室二次分?jǐn)偤蟪杀荆梢詥为?dú)收費(fèi)的藥品及材料成本）（2）工作量分?jǐn)傁禂?shù)某服務(wù)項(xiàng)目成本=該服務(wù)項(xiàng)目工作量/該科室總工作量

（該科室二次分?jǐn)偤蟪杀荆梢詥为?dú)收費(fèi)的藥品及材料成本）（3）操作時(shí)間分?jǐn)傁禂?shù)某服務(wù)項(xiàng)目成本=該項(xiàng)目操作時(shí)間/該科室總操作時(shí)間

（該科室二次分?jǐn)偤蟪杀?可以單獨(dú)收費(fèi)的藥品及材料成本）（4）約當(dāng)當(dāng)量系數(shù)約當(dāng)當(dāng)量系數(shù)=該服務(wù)項(xiàng)目成本/該科室總成本某服務(wù)項(xiàng)目成本=約當(dāng)當(dāng)量系數(shù)

該科室全成本二、成本管理核算介紹——成本計(jì)算醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法3.項(xiàng)目成本單位成本項(xiàng)目的單位成本=該項(xiàng)目總成本/該項(xiàng)目工作量4.有條件的醫(yī)院，可以在科室成本核算的基礎(chǔ)上，以“服務(wù)項(xiàng)目消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”為指導(dǎo)思想，依據(jù)醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，引入作業(yè)成本法，以成本動(dòng)因作為間接費(fèi)用的分?jǐn)傄罁?jù)，采用各自不同的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，追蹤資源消耗過(guò)程，對(duì)醫(yī)院開(kāi)展的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行核算，提高成本的可歸屬性和成本信息的客觀性。某醫(yī)療項(xiàng)目的單位成本=直接成本+∑成本動(dòng)因成本二、成本管理核算介紹——成本計(jì)算（五）醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本計(jì)算醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法（六）病種成本核算的方法1.歷史成本法：通過(guò)較大樣本的病例回顧性調(diào)查，以調(diào)查資料為依據(jù)，計(jì)算服務(wù)項(xiàng)目成本，同時(shí)將間接成本按一定的分?jǐn)傁禂?shù)分?jǐn)偟讲》N醫(yī)療成本中，最后歸集為病種成本。某病種總成本=∑（該病種出院病人核算期間內(nèi)各醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目工作量×各該項(xiàng)目單位成本+藥品成本+單獨(dú)收費(fèi)材料成本)某病種單位成本=該病種總成本／該病種出院病人例數(shù)以上醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目工作量可以從收費(fèi)系統(tǒng)取得，各項(xiàng)目單位成本可以項(xiàng)目成本核算結(jié)果為準(zhǔn)。二、成本管理核算介紹——成本計(jì)算醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法（六）病種成本核算的方法2.標(biāo)準(zhǔn)成本法：對(duì)每個(gè)病種按病例分型制訂規(guī)范化的診療方案，再根據(jù)臨床路徑所需醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本核算病種成本。某病種標(biāo)準(zhǔn)成本=∑臨床路徑下該病種各醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目工作量×該項(xiàng)目單位成本+∑藥品成本+∑單獨(dú)收費(fèi)材料成本以上項(xiàng)目工作量可從主管部門(mén)確定的病種臨床路徑所包含的項(xiàng)目計(jì)算取得，各項(xiàng)目單位成本可以項(xiàng)目成本核算結(jié)果為準(zhǔn)二、成本管理核算介紹——成本計(jì)算醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法（六）病種成本核算的方法醫(yī)療項(xiàng)目成本到病種成本的臨床路徑：病種成本核算主要是指對(duì)出院病人在院期間為治療某單病種所耗費(fèi)的醫(yī)療項(xiàng)目成本、藥品成本及可收費(fèi)材料成本進(jìn)行疊加，進(jìn)而形成單病種成本。單病種成本=∑醫(yī)療項(xiàng)目成本+∑單收費(fèi)材料成本+∑藥品成本二、成本管理核算介紹——成本計(jì)算醫(yī)院成本精細(xì)化管理——成本核算方法醫(yī)院成本精細(xì)化管理——管理設(shè)計(jì)維度及要素崗位職責(zé)管理制度成本核算工作小組成本核算員科室成本聯(lián)絡(luò)員科室成本管理制度項(xiàng)目成本管理制度病種成本管理制度診次及床日成本管理制度科室成本核算流程項(xiàng)目、病種成本核算流程診次、床日成本核算流程成本核算總體流程管理工具科室成本核算方法

項(xiàng)目成本核算方法病種成本核算方法

診次床日成本核算方法作業(yè)成本法

成本分析方法管