創(chuàng)新管理-課件

講座:初炳瑞B(yǎng)MW&VW代理商人事主管WPI人事主管瑞龍企管總經(jīng)理創(chuàng)新管理講座:初炳瑞創(chuàng)新管理1一、前言：創(chuàng)新可以強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)新與發(fā)明不同創(chuàng)新必須結(jié)合行銷(xiāo)、科技以及組織改變才能竟其功。創(chuàng)新管理:創(chuàng)新管理是以一個(gè)企業(yè)或組織的學(xué)習(xí)能力為核心的活動(dòng)過(guò)程。創(chuàng)新管理一、前言：創(chuàng)新管理2精品資料精品資料3你怎么稱(chēng)呼老師？如果老師最后沒(méi)有總結(jié)一節(jié)課的重點(diǎn)的難點(diǎn)，你是否會(huì)認(rèn)為老師的教學(xué)方法需要改進(jìn)？你所經(jīng)歷的課堂，是講座式還是討論式？教師的教鞭“不怕太陽(yáng)曬，也不怕那風(fēng)雨狂，只怕先生罵我笨，沒(méi)有學(xué)問(wèn)無(wú)顏見(jiàn)爹娘……”“太陽(yáng)當(dāng)空照，花兒對(duì)我笑，小鳥(niǎo)說(shuō)早早早……”創(chuàng)新管理--ppt課件4─更多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)係來(lái)自於能有效的地動(dòng)員智識(shí)，技能以及經(jīng)驗(yàn)以產(chǎn)生新產(chǎn)品，製程及服務(wù)。─就成熟型的產(chǎn)品而言，創(chuàng)新所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力不僅是在降低成本，而且尚有各種非價(jià)格的因素如設(shè)計(jì)，客製化及品質(zhì)等。─在環(huán)境快速變化的時(shí)代，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)更是企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵，例如環(huán)保法規(guī)對(duì)電鍍業(yè)的影響，安全法規(guī)對(duì)汽車(chē)安全氣囊的影響等。─製程的創(chuàng)新，如日本汽車(chē)業(yè)在品質(zhì)及生產(chǎn)力上領(lǐng)先世界，花旗銀行的自動(dòng)提款機(jī)服務(wù)等。

創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)─更多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)係來(lái)自於能有效的地動(dòng)員智識(shí)，技能以及經(jīng)5─幅度可由改變的程度，分為漸進(jìn)，根本及轉(zhuǎn)換三類(lèi)，而改變之內(nèi)容則可為產(chǎn)品，服務(wù)及製程不一。─創(chuàng)新的策略意義可以區(qū)分如下：

人無(wú)我有

重寫(xiě)(改變)遊戲規(guī)則

提高技術(shù)進(jìn)入之門(mén)檻

人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉

連續(xù)性地移動(dòng)成本/性能防線(xiàn)

創(chuàng)新的類(lèi)型─幅度可由改變的程度，分為漸進(jìn)，根本及轉(zhuǎn)換三類(lèi)，而改變之6─產(chǎn)品及製程均有其「生命週期」，創(chuàng)新在不同的生命階段中就有不同的重點(diǎn)，例如早期為快速及高頻率的產(chǎn)品創(chuàng)新；後期則為漸進(jìn)式的改變而重點(diǎn)則為製程之創(chuàng)新，以求成本之降低，因而，在生命週期中的定位就甚為重要，以瞭解及掌握下一代的技術(shù)出現(xiàn)而影響本身之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。─忽略漸進(jìn)式的創(chuàng)新是不智的，由日本開(kāi)始將此導(dǎo)入「整體品質(zhì)管理」(TQM)，以做為日常工作上持續(xù)改進(jìn)品質(zhì)及生產(chǎn)力，長(zhǎng)時(shí)間累積下來(lái)之效果並不亞於偶然的根本式創(chuàng)新。─創(chuàng)新所形成的「平臺(tái)」，可以延伸至系列相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)上。─創(chuàng)新管理的有效性在於各類(lèi)型的組合而能與公司在技術(shù)及市場(chǎng)上形成競(jìng)爭(zhēng)能力。─產(chǎn)品及製程均有其「生命週期」，創(chuàng)新在不同的生命階段中就有不7─據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新之統(tǒng)計(jì)資料，由開(kāi)始之創(chuàng)意到產(chǎn)品能銷(xiāo)售到市場(chǎng)上的比率由30%至95%，一般言之，平均成功率38%。─創(chuàng)新有許多的不確定性，含技術(shù)，市場(chǎng)，生產(chǎn)，社會(huì)，政治，法令等因素之故，即使是績(jī)優(yōu)的公司亦不例外，如3M

的自黏貼紙便是典型的例子，然而，失敗的例子也可以提供教訓(xùn)，以免未來(lái)重蹈覆轍。─組織的文化、慣例及流程對(duì)於組織及個(gè)人之學(xué)習(xí)能力有很大的影響，因此創(chuàng)新過(guò)程之管理就涉及長(zhǎng)時(shí)間下來(lái)累積及運(yùn)用個(gè)人和集體的技能及智識(shí)。─許多創(chuàng)新是偶然的，所以幸運(yùn)地佔(zhàn)有一定角色，然而成功卻是要靠學(xué)習(xí)的能力及複習(xí)。

創(chuàng)新惟艱─據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新之統(tǒng)計(jì)資料，由開(kāi)始之創(chuàng)意到產(chǎn)品能銷(xiāo)售到市8─內(nèi)、外環(huán)境掃瞄，在變化中找出潛在的創(chuàng)新訊息─策略性地選擇與公司資源能力所及的而又具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目─透過(guò)研發(fā)或技轉(zhuǎn)將資源投入，惟需注意潛在的，週邊的相關(guān)智識(shí)─執(zhí)行創(chuàng)新的行動(dòng)，由理念到發(fā)展到付諸行動(dòng)─檢討及修正其過(guò)程，成功及失敗的經(jīng)驗(yàn)是同等的重要

管理創(chuàng)新的一般程序─內(nèi)、外環(huán)境掃瞄，在變化中找出潛在的創(chuàng)新訊息管理創(chuàng)新9◎忘記所學(xué)─生物：物種行為僵化，不能適應(yīng)環(huán)境，終將滅絕─企業(yè)：在迅速變化的環(huán)境中，核心優(yōu)勢(shì)有可能成為核心僵化─作法：

a)拋開(kāi)過(guò)去成功的慣例，產(chǎn)品，關(guān)係及假設(shè)

b)容許員工或外人挑戰(zhàn)公司的傳統(tǒng)智慧◎分裂─生物：在五億四千萬(wàn)年前，由於氣候巨變，物種劇增，多細(xì)胞生物出現(xiàn)─企業(yè)：由於競(jìng)爭(zhēng)，科技及法令所造成之巨變，大量密集的創(chuàng)新，取代長(zhǎng)期的漸進(jìn)改變，公司必須有如混血物種般因應(yīng)之─作法：

a)分治獨(dú)立之營(yíng)運(yùn)單位，容許自己的管理制度，文化及風(fēng)格

b)容錯(cuò)開(kāi)放的文化◎簡(jiǎn)單─生物：?jiǎn)渭兊脑O(shè)計(jì)原則，可以避免無(wú)效而無(wú)法持久的基因突變─企業(yè)：遵循簡(jiǎn)單法則，並具明確的價(jià)值觀，允許員工發(fā)展創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)新─作法：

a)採(cǎi)模組化設(shè)計(jì)，公司由自我管理團(tuán)隊(duì)所組成

b)扁平化組織◎儲(chǔ)備能力─生物：演化成功的物種均有儲(chǔ)備能力，而具有多樣的可能性─企業(yè)：永遠(yuǎn)保留彈性，餘地─作法：

a)先算輸再算贏

b)永無(wú)止境的改善◎變則通─生物：器官新功能的演化，如跑得快的爬蟲(chóng)成為鳥(niǎo)類(lèi)─企業(yè)：原本為特定目的建立的公司，在環(huán)境變革後，以另一種新的生命方式展現(xiàn)─作法：

a)核心技術(shù)之延伸，提供與時(shí)俱變的產(chǎn)品或服務(wù)

b)教育及學(xué)習(xí)◎忘記所學(xué)10

程序訊號(hào)處理

策略概念

市場(chǎng)拓銷(xiāo)例：產(chǎn)品潛在需求選擇客戶(hù)技術(shù)能力

製程目前問(wèn)題解析可行方案現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)技術(shù)

減少風(fēng)險(xiǎn)之道：─在程序中之各階段充分與終端使用者溝通─各階段之整合性與同步性

Rothwell所提出的四代模式

第一代線(xiàn)性式；需求拉力，技術(shù)推力第二代藕合式；不同因素之互動(dòng)及回饋第三代平行式；除整合企業(yè)內(nèi)部外，與上游的供應(yīng)商及下游的主要客戶(hù)的結(jié)盟第四代系統(tǒng)整合以及網(wǎng)路聯(lián)結(jié)，彈性及客製化的反應(yīng)不斷地創(chuàng)新

二、創(chuàng)新的管理過(guò)程

程序二、創(chuàng)新的管理過(guò)程

11片面觀點(diǎn)後果堅(jiān)實(shí)的研發(fā)能力…….技術(shù)未能滿(mǎn)足客戶(hù)需求研究人員的領(lǐng)域…….未能由其他角度及觀點(diǎn)切入滿(mǎn)足客戶(hù)需求…….缺乏技術(shù)之更進(jìn)步，對(duì)未來(lái)性的忽視有可能失去競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)進(jìn)展…….發(fā)展市場(chǎng)不需的產(chǎn)品或是設(shè)計(jì)使用者不用的製程

大公司的專(zhuān)屬…….小公司過(guò)度依賴(lài)少數(shù)大客戶(hù)只注重突破性的改變……忽略漸進(jìn)式創(chuàng)新的潛力，並且影響基礎(chǔ)能力之堅(jiān)實(shí)只重視關(guān)鍵性人物…….難以發(fā)揮整體創(chuàng)造力內(nèi)部產(chǎn)生…….外來(lái)的創(chuàng)意遭抗拒或排斥外部產(chǎn)生…….影響內(nèi)部學(xué)習(xí)能力及難以發(fā)展本身之技術(shù)實(shí)力片面觀點(diǎn)12

─創(chuàng)新失敗的原因大多與管理過(guò)程中的一些缺失，成功的創(chuàng)新之必要條件為技術(shù)資源(人，設(shè)備，智識(shí)，經(jīng)費(fèi)等)，而充分條件則為適合該組織之管理能力(文化，風(fēng)格，執(zhí)行程序，學(xué)習(xí)性等)，後者就正如刀之雙刃，為助力亦為阻力。

管理創(chuàng)新的核心能力

─創(chuàng)新失敗的原因大多與管理過(guò)程中的一些缺失，成功的創(chuàng)新之13─核心能力之例証能力充分條件辨識(shí)…….搜尋技術(shù)與經(jīng)濟(jì)環(huán)境而引發(fā)改變一致性…….改變需與企業(yè)策略符合取得…….認(rèn)知本身技術(shù)之極限及瓶頸而能運(yùn)用外在的資源並將之聯(lián)結(jié)至內(nèi)部之相關(guān)處產(chǎn)生…….透過(guò)研發(fā)，工程等單位創(chuàng)造本身之技術(shù)選擇…….在內(nèi)、外兼容下探索並作出最恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)執(zhí)行…….管理由概念到產(chǎn)品/製程推出過(guò)程的監(jiān)控推行…….在組織內(nèi)管理變革，以保證接受及有效地使用創(chuàng)新學(xué)習(xí)…….具有對(duì)創(chuàng)新過(guò)程有評(píng)估及應(yīng)及改善之能力組織之發(fā)展…….在架構(gòu)，過(guò)程，行為及文化上導(dǎo)入更有效的方式及規(guī)則─核心能力之例証14

成功的藍(lán)圖：成功者往往是能汲取及累積歷來(lái)技術(shù)資源及管理能

力者

掃瞄(訊號(hào)處理)環(huán)境偵測(cè)，如技術(shù)，市場(chǎng)，法令等。搜集及過(guò)濾。預(yù)判未來(lái)發(fā)展。訊號(hào)處理成為可供決策的資訊。策略(選擇)分析，選擇，規(guī)劃執(zhí)行的可能性評(píng)估與整體企業(yè)策略之聯(lián)結(jié)性與整體企業(yè)策略之聯(lián)結(jié)性。與本身能力之聯(lián)結(jié)性。評(píng)估不同選擇之成本與效益。優(yōu)序排比資源之承諾計(jì)劃方案資源(整合)取得實(shí)現(xiàn)策略決定之解決方案內(nèi)部之研發(fā)活動(dòng)，使用已有之研發(fā)成果外部研發(fā)合約之運(yùn)用授權(quán)或買(mǎi)入技術(shù)技術(shù)移轉(zhuǎn)執(zhí)行發(fā)展至成熟技術(shù)與市場(chǎng)之平行發(fā)展─產(chǎn)品至外部客戶(hù)─製程至內(nèi)部使用者變革管理(溝通，參與貢獻(xiàn))啟動(dòng)售後支援學(xué)習(xí)及再創(chuàng)新活動(dòng)階段成功的藍(lán)圖：成功者往往是能汲取及累積歷來(lái)技術(shù)資源及管理能15─策略面的考量─有效的執(zhí)行機(jī)制及組織─足夠的支持機(jī)制─有效的外部聯(lián)結(jié)

綜論：成功創(chuàng)新管理的四大要件：

─策略面的考量綜論：成功創(chuàng)新管理的四大要件：

16

目的：建造與公司特質(zhì)相關(guān)的創(chuàng)新利益，以在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，更能滿(mǎn)足客戶(hù)需求

「理性派」或「漸進(jìn)派」策略？─理性派：運(yùn)用SWOT分析，決定行動(dòng)方針，並付諸行動(dòng)。問(wèn)題是外在環(huán)境不但複雜而且變化快速，遑論預(yù)測(cè)未來(lái)。其次，經(jīng)理人對(duì)自己公司之強(qiáng)弱點(diǎn)未必能掌握清楚。

─漸進(jìn)派：在認(rèn)知到對(duì)環(huán)境變化，本身強(qiáng)弱點(diǎn)及未來(lái)變化之方向及速度所知有限的情況下，有效的步驟是；朝既定的目標(biāo)作審慎的邁步(改變)評(píng)估其效果必要時(shí)調(diào)整目標(biāo)及決定下一步驟

─綜論：創(chuàng)新策略是一種經(jīng)由分析及經(jīng)驗(yàn)而對(duì)變化所進(jìn)行的的學(xué)習(xí)過(guò)程，這種由系統(tǒng)化思考到集體學(xué)習(xí)的程序，是建立在個(gè)人及團(tuán)體的隱性智識(shí)上。其次，成功的管理過(guò)程決不能複製，成功的模式可因公司，國(guó)家，區(qū)域，客觀條件，技術(shù)水平，組織能力及文化等而異。三、創(chuàng)新策略之建構(gòu)

目的：建造與公司特質(zhì)相關(guān)的創(chuàng)新利益，以在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，三、17─五力：供應(yīng)商，客戶(hù)，新加入者，替代產(chǎn)品及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)變化的例證：潛在的加入者及替代產(chǎn)品─以經(jīng)濟(jì)規(guī)模之降低，產(chǎn)品替代減少之等方式增加以專(zhuān)利或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等方式供應(yīng)商的權(quán)力過(guò)於客戶(hù)者─以創(chuàng)新增加(如微處理機(jī)之於電腦)或減低依存度─四種技術(shù)策略低成本領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品差異化成本專(zhuān)注差異化專(zhuān)注低原料成本強(qiáng)化品質(zhì)功能最少化利基市場(chǎng)易於製造強(qiáng)化功能改進(jìn)物流交期(供應(yīng)鍊管理)學(xué)習(xí)曲線(xiàn)精密成本極小化精密規(guī)劃經(jīng)濟(jì)品控品控

自動(dòng)化反應(yīng)時(shí)效反應(yīng)時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)化

技術(shù)及競(jìng)爭(zhēng)分析：波特之五力分析及策略

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)製程開(kāi)發(fā)─五力：供應(yīng)商，客戶(hù)，新加入者，替代產(chǎn)品及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者18

─二種市場(chǎng)策略

創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者─率先進(jìn)入市場(chǎng)，需公司對(duì)創(chuàng)新及冒險(xiǎn)之強(qiáng)力承諾，以及與相關(guān)新知及客戶(hù)需求/反應(yīng)密切聯(lián)結(jié)者。創(chuàng)新追隨者─依領(lǐng)導(dǎo)者之軌跡做模仿(學(xué)習(xí))者，需著重競(jìng)爭(zhēng)分析，逆向工程，降低成本及生產(chǎn)學(xué)習(xí)曲線(xiàn)之掌控等。─二種市場(chǎng)策略19─低估技術(shù)之變化可以轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而高估經(jīng)理人對(duì)創(chuàng)新策略之判

斷及執(zhí)行力，例如70年代IBM公司對(duì)大型電腦之看法，卻擋不住半導(dǎo)體技術(shù)發(fā)展之趨勢(shì)，終于導(dǎo)致在市場(chǎng)的變化由集中轉(zhuǎn)向分散而便宜的過(guò)程中，錯(cuò)失先機(jī)。─供應(yīng)商及客戶(hù)關(guān)係往往是合作而非對(duì)立者，據(jù)統(tǒng)計(jì)，創(chuàng)意中約1/3係來(lái)自上下游。─公司的創(chuàng)新策略應(yīng)根據(jù)比較利益之原則，即是以原有之能力上發(fā)展較宜。

創(chuàng)新策略應(yīng)具備的動(dòng)態(tài)能力，組織學(xué)習(xí)─管理及組織之程序；即處事之態(tài)度及方法─位置；現(xiàn)有的技術(shù)及上下游關(guān)係─途徑；可採(cǎi)取的策略選擇及所面臨機(jī)會(huì)之吸引力

波特架構(gòu)之弱點(diǎn)

─低估技術(shù)之變化可以轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而高估經(jīng)理人對(duì)創(chuàng)新策略之判20

國(guó)家的創(chuàng)新環(huán)境及機(jī)制─據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界前500大公司，雖然其1/4生產(chǎn)基地在海外，然僅10%的創(chuàng)新來(lái)自該處；因此國(guó)家的創(chuàng)新系統(tǒng)例如研究機(jī)構(gòu)，大學(xué)之水準(zhǔn)及該國(guó)之特色及誘因均將影響創(chuàng)新之選擇。表：1985-90年間取得美國(guó)專(zhuān)利前20名公司之國(guó)籍廣義技術(shù)領(lǐng)域歐洲日本美國(guó)工業(yè)化產(chǎn)品8111精密化學(xué)品7112國(guó)防科技6014汽車(chē)4115電力機(jī)械4610通訊4610非電力機(jī)械398資本性電子品389材料3413原料相關(guān)技術(shù)3116消費(fèi)性電子品2144四、位置

國(guó)家的創(chuàng)新環(huán)境及機(jī)制四、位置

21表：影響國(guó)家創(chuàng)新的因素

因素例證當(dāng)?shù)刭I(mǎi)者之口味法、義之美食及服飾；德國(guó)之耐用機(jī)械私人投資行為汽車(chē)等促成在日本、義大利、瑞典及德國(guó)之電腦輔助設(shè)計(jì)及機(jī)械臂等之創(chuàng)新公共投資行為法國(guó)的鐵道系統(tǒng)；瑞典的醫(yī)療儀器價(jià)格美國(guó)的省人機(jī)械；歐美車(chē)輛技術(shù)之差異；北歐的環(huán)?？萍?；德國(guó)的合成橡膠當(dāng)?shù)靥烊毁Y源美國(guó)、北歐及澳洲在石油、天然氣、礦產(chǎn)及食品、農(nóng)產(chǎn)品之創(chuàng)新─競(jìng)爭(zhēng)者之刺激及威脅：例如德國(guó)的化工業(yè)(BASF,Bayer及Hoecht)，及日本之消費(fèi)性電子業(yè)。─生產(chǎn)及研究能力：生產(chǎn)：德、日在職技教育的基礎(chǔ)高於美、英，故生產(chǎn)力高亦超前，研究：重要的來(lái)源，多半源自當(dāng)?shù)貐^(qū)的學(xué)?；蜓芯繖C(jī)構(gòu)，一般多以研發(fā)支出佔(zhàn)GDP之比例及科學(xué)論文被引用之次數(shù)作為衡量。表：影響國(guó)家創(chuàng)新的因素22─

天然資源所衍生技術(shù)優(yōu)勢(shì)之累積：瑞士：精密機(jī)械、生化紡織品精密化學(xué)染料海洋機(jī)械紡織機(jī)械瑞典：冶金，材料及機(jī)械鐵礦採(cǎi)礦機(jī)械鋼鐵產(chǎn)業(yè)機(jī)械金屬製品養(yǎng)豬業(yè)發(fā)現(xiàn)胰島素機(jī)械臂丹麥：生化天然胰島素合成胰島素酵素─天然資源所衍生技術(shù)優(yōu)勢(shì)之累積：紡織品精密化學(xué)染料海洋機(jī)械23─經(jīng)營(yíng)模式對(duì)創(chuàng)新之影響，美、英與德、日就大有不同：

美、英德、日企業(yè)主個(gè)人、退休金個(gè)人、銀行、公司保險(xiǎn)費(fèi)掌控分散集中經(jīng)營(yíng)者M(jìn)BA、財(cái)會(huì)工程師強(qiáng)點(diǎn)對(duì)新技術(shù)反應(yīng)迅速對(duì)研發(fā)的優(yōu)先順序優(yōu)於紅利及股東有效運(yùn)用資本(如生物及資訊科技)弱點(diǎn)短視，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)難以評(píng)估投資抉擇慢，探討革新技術(shù)反應(yīng)慢─經(jīng)營(yíng)模式對(duì)創(chuàng)新之影響，美、英與德、日就大有不同：24─彼方之創(chuàng)新活動(dòng)資訊蒐集：

R/D費(fèi)用----------年報(bào)專(zhuān)利及科技論文----專(zhuān)利局公關(guān)資訊分析----網(wǎng)站，展示會(huì)，媒體，專(zhuān)刊─以標(biāo)竿方式比較效能例如不良率，當(dāng)機(jī)率、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本及時(shí)程，客戶(hù)滿(mǎn)意度等，另以美國(guó)之Baldrige獎(jiǎng)，日本之Deming獎(jiǎng)等。─模仿及逆向工程成本約為原創(chuàng)者之60~70%，需時(shí)約3年左右。

競(jìng)爭(zhēng)者分析─彼方之創(chuàng)新活動(dòng)資訊蒐集：競(jìng)爭(zhēng)者分析25

公司如何由創(chuàng)新中獲利

─保密：製程尤為重要─累積的隱性智識(shí)：模仿不易，如技術(shù)之技巧─前製期及售後服務(wù)：可先建立品牌忠誠(chéng)度及可靠度，並加速客戶(hù)及應(yīng)及作改良之先機(jī)，同時(shí)也可因?qū)W習(xí)曲線(xiàn)而降低成本。─學(xué)習(xí)曲線(xiàn)：透過(guò)不斷地訓(xùn)練及學(xué)習(xí)，除可降低成本外，還可以累積隱性智識(shí)。─帶動(dòng)效益：有效地將創(chuàng)新商業(yè)化，亦帶動(dòng)生產(chǎn)、行銷(xiāo)及售後服務(wù)等能力提升之效益。─產(chǎn)品複雜度：提昇模仿之成本及前置期，如飛機(jī)、藥品等。─標(biāo)準(zhǔn)：一旦公司產(chǎn)品成為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，則競(jìng)爭(zhēng)者之困難度提高，如

VHS與Beta獎(jiǎng)，日本之Deming獎(jiǎng)等。─率先推出革命性新產(chǎn)品：風(fēng)險(xiǎn)亦高，特別是消費(fèi)性產(chǎn)品，成功的要素是有願(yuàn)景，耐力及彈性。─專(zhuān)利保護(hù)之實(shí)力公司如何由創(chuàng)新中獲利26

五大類(lèi)技術(shù)軌跡：技術(shù)來(lái)源，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，技術(shù)策略措施及如何面對(duì)機(jī)會(huì)/威脅

供應(yīng)商主導(dǎo)規(guī)模經(jīng)濟(jì)資訊密集科學(xué)基礎(chǔ)特定供應(yīng)商典型主要行業(yè)農(nóng)業(yè)，紡織業(yè)大宗物料財(cái)務(wù)電子機(jī)械服務(wù)業(yè)汽車(chē)零售化學(xué)儀器傳統(tǒng)製造業(yè)土木工程出版軟體

主要技術(shù)來(lái)源供應(yīng)商生產(chǎn)工程軟體及系統(tǒng)研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)中學(xué)習(xí)生產(chǎn)學(xué)習(xí)部門(mén)基本研究高階使用者設(shè)計(jì)單位特定供應(yīng)商(如電磁學(xué)、特定供應(yīng)商分子生物等)(如：設(shè)備)技術(shù)策略之主要使用地方技術(shù)逐步在複雜設(shè)計(jì)及操作基礎(chǔ)科學(xué)探討，監(jiān)控高階措施以強(qiáng)化另方競(jìng)系統(tǒng)中整合複雜之資訊發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品用者之需爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如資變革，溶入處理系統(tǒng)，取得互補(bǔ)資產(chǎn)求，逐漸訊科技最佳設(shè)計(jì)及發(fā)展相關(guān)產(chǎn)(如生產(chǎn)行銷(xiāo))整合新技生產(chǎn)方式品重新界定部門(mén)術(shù)，重點(diǎn)界限在於功能及可靠度五、途徑─探索技術(shù)軌跡

五大類(lèi)技術(shù)軌跡：技術(shù)來(lái)源，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，技術(shù)策略措施及如27

─生物科技；含生物學(xué)，生化學(xué)，遺傳學(xué)，微生物學(xué)，生化工程及分離製程等技術(shù)，其應(yīng)用廣見(jiàn)於製藥，農(nóng)產(chǎn)食品，紡織，皮革，造紙，煉油，採(cǎi)礦，印刷環(huán)保及特化等。─材料科技；瞭解材料外在性質(zhì)與內(nèi)在組織之關(guān)係，材料科技廣用於資訊，通訊，航太，運(yùn)輸，能源，電磁，光電等。─資訊科技；始自於70年代之微電子技術(shù)所製成的微處理機(jī)，可大量?jī)?chǔ)存及處理資訊，以及隨之發(fā)展之軟體技術(shù)。後者也導(dǎo)入了智識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念，使得『傳統(tǒng)，低科技』的供銷(xiāo)業(yè)獲得新活力，如荷蘭的花，澳洲的水果等。

革命性的技術(shù)─自1980年起

─生物科技；含生物學(xué)，生化學(xué)，遺傳學(xué)，微生物學(xué)，生化工程28─哈默及普哈拉的觀點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力

A.公司的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力不在產(chǎn)品，而是在其核心競(jìng)爭(zhēng)力，即能統(tǒng)合公司技術(shù)及生產(chǎn)歷鍊而使得業(yè)務(wù)能迅速適應(yīng)變化中的社會(huì)

B.核心能力有如樹(shù)根，能供應(yīng)多種業(yè)務(wù)及產(chǎn)品之需求：比喻，產(chǎn)品=樹(shù)葉，花，果業(yè)務(wù)單位=小樹(shù)枝核心產(chǎn)品=樹(shù)幹核心能力=樹(shù)根系統(tǒng)實(shí)例：新力(SONY)之微小化菲利浦之光學(xué)媒體3M之覆層及黏著劑

Canon之精密機(jī)械+精微光學(xué)+微電子技術(shù)(照相機(jī)，雷射印表機(jī)，影印機(jī)，分子雷射對(duì)準(zhǔn)機(jī)等)

Honda之輕型高壓縮引擎松下之錄放機(jī)零件

發(fā)展公司特有的競(jìng)爭(zhēng)能力

─哈默及普哈拉的觀點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展公司特有的競(jìng)爭(zhēng)能力29C.相關(guān)的組織能力，如跨組織界限的溝通，參與及承諾等。D.核心能力需聚焦，一般鮮有超過(guò)五項(xiàng)者。E.核心能力將影響多角化形式，技能應(yīng)用，資源排序，聯(lián)盟及外包等措施。F.公司的核心能力依其策略藍(lán)圖而導(dǎo)入及發(fā)展；策略意圖例如；NEC：結(jié)合電算及通訊技術(shù)

Vickers：動(dòng)力及移動(dòng)控制

Honda：輕型，高壓縮引擎3M：覆層及黏結(jié)劑創(chuàng)新管理--ppt課件30─『核心競(jìng)爭(zhēng)力』概念的評(píng)估強(qiáng)點(diǎn)：將公司特有的技術(shù)能力置於策略核心而不斷強(qiáng)化之，有助於順環(huán)境變化而多元化發(fā)展。限制點(diǎn)：

a)以核心能力為本進(jìn)行多角化未必是通則，電子業(yè)可行，然而紡織及鋼鐵則較不易，例如日本鋼鐵業(yè)在80年代所作多角化努力失敗之案例。

b)大型企業(yè)需要多種技術(shù)，並以基礎(chǔ)技術(shù)不斷由外界導(dǎo)入及累積，故並非是集中的過(guò)程而是技術(shù)及產(chǎn)品之多元化，因而「核心能力」蛻變?yōu)椤阜謥涯芰Α?，跨多領(lǐng)域，地區(qū)及策略目標(biāo)者，以因應(yīng)複雜供應(yīng)鍊及快速技術(shù)之變化。

c)過(guò)分強(qiáng)調(diào)核心能力可能會(huì)導(dǎo)致僵化，而忽略重要新的能力。─如何確認(rèn)及發(fā)展核心能力

a)將科技領(lǐng)域確認(rèn)及整合成功能性技術(shù)，並且能不斷調(diào)整並加入新的能力，例如Honda的引擎能力係由力學(xué)，材料，熱傳，燃燒，流力等領(lǐng)域，但隨科技之進(jìn)展，陶瓷，電子，電腦輔助設(shè)計(jì)，模擬及軟體等亦予加入。

b)能力亦包括無(wú)形的，例如智權(quán)，員工的技能及智識(shí)，組織文化，共識(shí)，公司信譽(yù)以及組織的學(xué)習(xí)能力。─『核心競(jìng)爭(zhēng)力』概念的評(píng)估31

c)核心能力之發(fā)展並不在於管理者對(duì)長(zhǎng)程技術(shù)及產(chǎn)品發(fā)展之預(yù)測(cè)能力，而是透過(guò)全公司逐步，不斷地嘗試，錯(cuò)誤及學(xué)習(xí)所建立的智識(shí)及策略調(diào)整定位，例如日本住友電工逐年進(jìn)入複合半導(dǎo)體而邁入光電領(lǐng)域。(如圖)

d)超級(jí)大公司多數(shù)是從小公司開(kāi)始(如Xerox,Sony,TI,Intel,Microsoft.etc)，

他們成功地運(yùn)用技術(shù)途徑及發(fā)明，他們的挑戰(zhàn)也是在如何防止僵化？

e)策略技術(shù)領(lǐng)域─產(chǎn)品矩陣的概念：超越管理計(jì)劃的作法例如：

策略技術(shù)領(lǐng)域產(chǎn)品線(xiàn)1產(chǎn)品線(xiàn)2產(chǎn)品線(xiàn)3………

IC設(shè)計(jì)

IC製造

系統(tǒng)架構(gòu)

軟體工程

創(chuàng)新管理--ppt課件32六、過(guò)程：功能之整合及跨組織的不斷學(xué)習(xí)

◎研發(fā)活動(dòng)處于中央或部門(mén)層級(jí)之分析：層級(jí)時(shí)程(年)重點(diǎn)公司~10監(jiān)控主要科技之發(fā)展，威脅/機(jī)會(huì)建立智識(shí)創(chuàng)造新選擇機(jī)會(huì)技術(shù)定位技術(shù)及人力資源發(fā)展部門(mén)~5在業(yè)務(wù)單位間尋求綜效業(yè)務(wù)單位2~3執(zhí)行諸如成本、品質(zhì)、發(fā)展時(shí)程等之目標(biāo)◎一般而論─R/D支援現(xiàn)存業(yè)務(wù)者，應(yīng)置於既存之部門(mén)內(nèi)。─R/D支援新業(yè)務(wù)者，可先置於中央研究所，再移轉(zhuǎn)至相關(guān)部門(mén)作發(fā)展。─R/D支援海外生產(chǎn)者，宜置於當(dāng)?shù)匾苑腺Y源條件。─新型技術(shù)多半與現(xiàn)存業(yè)務(wù)單位不同，往往不能因應(yīng)快速產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)程之需求，例如80年代RCA中央研究所發(fā)展之videodisc即與其消費(fèi)電子部門(mén)所需求的VCR不同而遭失敗，70年代之美鋼中央研究單位績(jī)效顯著，但也救不了公司下滑之命運(yùn)。六、過(guò)程：功能之整合及跨組織的不斷學(xué)習(xí)33─中央與部門(mén)之平衡取決於a)性質(zhì)之不同，如製藥工業(yè)之創(chuàng)新源自於分子層次的基礎(chǔ)發(fā)明，而汽車(chē)工業(yè)的基本研究如模擬等較為間接。b)技術(shù)成熟度，如光電及生化工業(yè)，一旦在基礎(chǔ)上有所突破後，則宜留置於中央作嘗試/錯(cuò)誤及學(xué)習(xí)，以免過(guò)早在部門(mén)受到立即的商業(yè)壓力。c)公司策略作風(fēng)，短程財(cái)務(wù)利益考量將影響新技術(shù)之採(cǎi)用及發(fā)展。─中央與部門(mén)之平衡取決於34

─研究指出80%以上的創(chuàng)新(以專(zhuān)利作為指標(biāo))來(lái)自本國(guó)。─局部或在地的研發(fā)在於適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需求，如食品、飲料、建材等，或是資源條件，如食品、採(cǎi)礦及石油等。─為利於新產(chǎn)品及製程之推出，策略性地R/D佈局於某特殊區(qū)域亦便於整合生產(chǎn)、行銷(xiāo)及決策品質(zhì)。─由於資訊科技之發(fā)達(dá)，全球化R/D網(wǎng)路之設(shè)立及參與為可行之法，然對(duì)重要?jiǎng)?chuàng)新之導(dǎo)入，潛在知識(shí)的整合仍有困難。─跨國(guó)公司可賦予海外R/D中心發(fā)展特定之任務(wù)如生產(chǎn)相關(guān)之技術(shù)。

研發(fā)活動(dòng)之全球化或局部化？

─研究指出80%以上的創(chuàng)新(以專(zhuān)利作為指標(biāo))來(lái)自本國(guó)。35─創(chuàng)新活動(dòng)成功的前題是「有效地溝通」─對(duì)創(chuàng)新的投資，須有兩項(xiàng)認(rèn)知：

a)不確定性，因而成功並不能保證；計(jì)劃成功率x商業(yè)成功率=成功率預(yù)估發(fā)展及時(shí)程不準(zhǔn)度往往在100~600%間成功率高者往往是在早期即壯士斷脕將不具潛力者停止一般R/D人員均刻意樂(lè)觀其估計(jì)b)如何評(píng)估學(xué)習(xí)？創(chuàng)新的利益有兩種，一是增加營(yíng)收或提高產(chǎn)品價(jià)位，因此易於衡量；另種則是累積的無(wú)形學(xué)習(xí)而得到的知識(shí)資產(chǎn)，後者可能運(yùn)用於未來(lái)創(chuàng)新之發(fā)展，因而這種具選擇性的投資，就難以衡量其效益，因此溝通及判斷極為重要，以便作「質(zhì)」的決定。

創(chuàng)新的資源分配

─創(chuàng)新活動(dòng)成功的前題是「有效地溝通」創(chuàng)新的資源分配

36─如此面對(duì)上述認(rèn)知：a)鼓勵(lì)逐步修正目標(biāo)及資源需求b)資訊分配透明化c)停止計(jì)劃的條件必須明確d)運(yùn)用敏感度分析來(lái)探討計(jì)劃的進(jìn)行情況e)減少主要的不確定因素，再大量投入資源f)不同計(jì)劃之評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不同─對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)資源之調(diào)配目標(biāo)技術(shù)活動(dòng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)決策者市場(chǎng)分析風(fēng)險(xiǎn)性變化性時(shí)程長(zhǎng)外界聯(lián)盟知識(shí)之基礎(chǔ)研究2-10%R/D無(wú)需?。粌H為廣泛增加探討委外計(jì)劃建立如監(jiān)控R/D費(fèi)用潛力，如IT之於機(jī)會(huì)及預(yù)製造業(yè)，判性生化之於製藥等策略定位應(yīng)用研究抉擇之評(píng)估高層主管廣??；僅為廣泛增加探討研發(fā)合約，/RD負(fù)責(zé)人R/D費(fèi)用潛力入股商業(yè)投資生產(chǎn)工程凈現(xiàn)值法*部門(mén)特定大；投入不確定性減少合資(70-99%)之成本將降低現(xiàn)值控股現(xiàn)值*淨(jìng)現(xiàn)值(NPV)=Σ0TPt/(1+i)t-CPt：在t時(shí)程內(nèi)之預(yù)期現(xiàn)金流入

T：預(yù)期之回收率，相當(dāng)於評(píng)估計(jì)劃之風(fēng)險(xiǎn)

C：在T=0時(shí)之計(jì)劃成本─如此面對(duì)上述認(rèn)知：37─密切的關(guān)聯(lián)顯然可以在評(píng)估策略選擇時(shí)作較佳的技術(shù)考量及較多的選擇方案。─一般的作法是在董事會(huì)層級(jí)指派技術(shù)總長(zhǎng)(CTO)，以增強(qiáng)對(duì)公司策略之影響力。─策略風(fēng)格對(duì)技術(shù)機(jī)會(huì)之匹配性；可分為下列三種風(fēng)格：

風(fēng)格總部功能總部重點(diǎn)公司型態(tài)例證不匹配例證

財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控管行政管理低科技百貨業(yè)ITT(USA)

短期利益資本密集度低策略規(guī)劃主控部門(mén)企業(yè)家型：高科技藥/石油/汽車(chē)IBM(1980’s)

之規(guī)劃決定重要方向大型計(jì)畫(huà)市場(chǎng)集中策略控制策略認(rèn)可制企業(yè)家型：高科技3M/HPHP(電腦)由部門(mén)決定各類(lèi)市場(chǎng)重要方向

公司策略與技術(shù)功能之關(guān)聯(lián)

─密切的關(guān)聯(lián)顯然可以在評(píng)估策略選擇時(shí)作較佳的技術(shù)考量及較多38技術(shù)及市場(chǎng)如何影響行銷(xiāo)─行銷(xiāo)之4P’S：a)產(chǎn)品─產(chǎn)品之創(chuàng)新可改變競(jìng)爭(zhēng)之基礎(chǔ)。b)價(jià)格─產(chǎn)品之創(chuàng)新可產(chǎn)生附加價(jià)格；製程創(chuàng)新可促成成本領(lǐng)導(dǎo)者c)地區(qū)─物流之創(chuàng)新可影響客戶(hù)取得之利便性，含管道及賣(mài)點(diǎn)特性d)促銷(xiāo)─媒體之創(chuàng)新可為促銷(xiāo)提供新的機(jī)會(huì)─戰(zhàn)略行銷(xiāo)與戰(zhàn)術(shù)行銷(xiāo)之不同點(diǎn)在於前者是探討是否要進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)；而後者則是如何在現(xiàn)有產(chǎn)品上作差異化及延伸。─因此傳統(tǒng)的分析法對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品之評(píng)估，新市場(chǎng)之機(jī)會(huì)及對(duì)消費(fèi)者行為分析之促銷(xiāo)手法有其侷限性。─技術(shù)成熟度及市場(chǎng)成熟度矩陣分析七、如何由市場(chǎng)中學(xué)習(xí)

技術(shù)及市場(chǎng)如何影響行銷(xiāo)七、如何由市場(chǎng)中學(xué)習(xí)

39技術(shù)創(chuàng)新度市場(chǎng)創(chuàng)新度低高高技市場(chǎng)創(chuàng)新度40─高度差異化及高品質(zhì)之組合，其投資報(bào)酬率往往是一般無(wú)差異化產(chǎn)品一倍以上，據(jù)研究發(fā)現(xiàn)：

a)高的相對(duì)品質(zhì)常帶來(lái)高銷(xiāo)售利潤(rùn)；一方面售價(jià)可較高，另方面成本也因?yàn)闇p少?gòu)U棄及製程改良而降低成本。

b)高品質(zhì)，低成本代表高價(jià)值，因而可增加市場(chǎng)佔(zhàn)有率。

c)在市場(chǎng)區(qū)隔中，產(chǎn)品的差異化亦帶來(lái)獲利率。─品質(zhì)機(jī)能展開(kāi)(QFD)：為一種將顧客需求轉(zhuǎn)化成為工程、生產(chǎn)及行銷(xiāo)溝通的手法，它用來(lái)確認(rèn)產(chǎn)品改良或差異化之機(jī)會(huì)，而非解決問(wèn)題之用。

a)確認(rèn)客戶(hù)需求，主要及次要者，以及不喜好處；

b)依重要性排序；

c)將需求轉(zhuǎn)換為可測(cè)量之特性；

d)建立客戶(hù)需求與技術(shù)特性，並估計(jì)其間關(guān)聯(lián)性之強(qiáng)度；

e)根據(jù)客戶(hù)需求及競(jìng)爭(zhēng)者標(biāo)竿，選擇適當(dāng)量測(cè)單位及目標(biāo)值；

f)QFD運(yùn)用之成功關(guān)鍵在於技術(shù)與行銷(xiāo)單位間的關(guān)係以及跨功能間溝通

差異性產(chǎn)品之行銷(xiāo)─當(dāng)技術(shù)與市場(chǎng)均相當(dāng)穩(wěn)定時(shí)。

─高度差異化及高品質(zhì)之組合，其投資報(bào)酬率往往是一般無(wú)差異化41─市場(chǎng)區(qū)隔的目的是造成跨客戶(hù)族群間變異之極大化及族群內(nèi)變異之極小化，其目的在於擴(kuò)大市場(chǎng)佔(zhàn)有率而提高獲利率。─消費(fèi)性市場(chǎng)之區(qū)隔化：由行為學(xué)的角度而言，購(gòu)買(mǎi)決策得程序是；覺(jué)察，興趣，慾望及行動(dòng)，因此，廣告可以促進(jìn)此一循環(huán)，較為理性的決策過(guò)程應(yīng)是：認(rèn)知問(wèn)題，資訊搜索，評(píng)估其他選擇及行動(dòng)，實(shí)際的採(cǎi)購(gòu)則介於上述二者之間，依金額大小，風(fēng)險(xiǎn)高低以及社-經(jīng)地位，生活方式等所左右，例如頂客族(dinky)，優(yōu)痞(Youngupwardlymobileprofessional)等。─商業(yè)性市場(chǎng)之區(qū)隔化，較理性，約分為三個(gè)步驟；

a)以技術(shù)之功能作區(qū)分，並將之與可能的應(yīng)用對(duì)照

b)以行為區(qū)分以確認(rèn)具相似購(gòu)買(mǎi)行為之客戶(hù)，如價(jià)格或服務(wù)

c)繪出功能及行為之矩陣圖，以找出客戶(hù)相關(guān)應(yīng)用及購(gòu)買(mǎi)行為─對(duì)於客戶(hù)新需求可以運(yùn)用腦力激盪，QFD及雛型品發(fā)展等方法進(jìn)行之─產(chǎn)品及技術(shù)發(fā)展「地圖」更可用來(lái)探討未來(lái)發(fā)展之軌跡及協(xié)助行銷(xiāo)之方向*“PersilPower”行銷(xiāo)之個(gè)案分析

概念性產(chǎn)品之行銷(xiāo)─現(xiàn)有技術(shù)的新型組合以進(jìn)入新市場(chǎng)

─市場(chǎng)區(qū)隔的目的是造成跨客戶(hù)族群間變異之極大化及族群內(nèi)變異42In1994theAngio-DutchfirmUnileverlauncheditsrevolutionarynewwashingpowder“PersilPower”acrossEurope.Itwasheraldedasthefirstmajortechnologicalbreakthroughindetergentsfor15years.Developmenthadtaken10yearsandmorethan￡100m.Theproductcontainedamanganesecatalyst,theso-called“accelerator”,whichUnileverclaimedwashedwhiteratlowertemperatures.Thepropertiesofmanganesewerewellknownintheindustry,butinthepastnofirmhadbeenabletoproduceacatalystwhichdidnotalsodamageclothes.Unileverbelievedthatithaddevelopedasuitablemanganesecatalyst,andprotecteditsdevelopmentwith35patents.Thecompanyhadtestmarketedthenewproductinsome60,000householdsandmorethan3millionwashes,andwassufficientlyconfidenttolaunchtheproductinApril1994.However,reportsbyProcterandGamble,Unilever’smailrival,andsubsequenttestsbytheBritishConsumer’sAssociationfoundthatundercertainconditionsPersilPowersignificantlydamagedclothes.AfterafiercepublicrelationsbattleUnileverwasforcedtowithdrawtheproduct,andwroteoff￡300m.Indevelopmentandmarketingcosts.Whatwentwrong?Thereweremanyreasonsforthis,butwiththebenefitofhindsighttwostandout.First,thenatureofthetestmarketingandsegmentation.UnileverhadconductedmostofitstestsinDutchhouseholds.Typically,northernEuropeansseparatetheirwhitesfromtheircolouredwash,andtendtoreadproductinstructions.Incontrast,consumersintheSoutharemorelikelytowashwhitesanddyedfabricstogether,andtowasheverythingonahotwashirrespectiveofanyinstructionstothecontrary.Themanganesecatalystwasfineatlowtemperaturesforwhitesonly,butreactedwithcertaindyesathighertemperatures.Second,thenatureoftheproductpositioning.PersilPowerwaslaunchedasabroad-basedetergentsuitableforallfabrics,butinpracticewasonlyanicheproducteffectiveforwhitesatlowtemperatures.Unileverlearnedagreatdealfromthisproductlaunch,andhassinceradicallyreorganizeditsproductdevelopmentprocesstoimprovecommunicationbetweentheresearch,developmentandmarketingfunctions.THEMARKETINGOFPERSILPOWERIn1994theAngio-DutchfirmU43─可以技術(shù)區(qū)隔(確認(rèn)潛在客戶(hù)需求之異同)及行為區(qū)隔(相同情況及行為的客戶(hù)群)之矩陣圖以界定目標(biāo)客戶(hù)及市場(chǎng)，以利評(píng)估。

技術(shù)性產(chǎn)品之行銷(xiāo)

技術(shù)區(qū)隔(應(yīng)用別)─下列三項(xiàng)因素將影響客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為；a)買(mǎi)者對(duì)技術(shù)差異之認(rèn)知：差異愈大愈利於下決定b)買(mǎi)者對(duì)於技術(shù)變革率的認(rèn)知：高變革率則多作比較或是延後採(cǎi)購(gòu)c)與供應(yīng)商關(guān)係深者，替換成本則高─可以技術(shù)區(qū)隔(確認(rèn)潛在客戶(hù)需求之異同)及行為區(qū)隔(相同情44─消費(fèi)性及商業(yè)性市場(chǎng)均有如下之特色：

a)產(chǎn)品多由許多相互關(guān)聯(lián)的組件及次系統(tǒng)組成，因而發(fā)展及行銷(xiāo)複雜

b)客戶(hù)技術(shù)智識(shí)高，因而需教育客戶(hù)，而兩者之間關(guān)係密切

c)因?yàn)閽?cǎi)用屬長(zhǎng)期承諾，故失敗成本亦高

d)採(cǎi)購(gòu)時(shí)程表，供需間隔可能幾年之久─複雜產(chǎn)品之本質(zhì)依組件間介面標(biāo)準(zhǔn)之開(kāi)放度，產(chǎn)品可為整合性系統(tǒng)，次系統(tǒng)或組件，例如藥品公司推出保健服務(wù)而非僅提供某種特定藥品；但對(duì)於某些客戶(hù)言，買(mǎi)組件而自行配套合用系統(tǒng)者亦是常見(jiàn)，如Intel之微處理機(jī)及及微軟之作業(yè)系統(tǒng)。─開(kāi)發(fā)者與使用者間的問(wèn)題；如何引導(dǎo)現(xiàn)有客戶(hù)及開(kāi)發(fā)新客戶(hù)

a)開(kāi)發(fā)過(guò)程中各階段的資訊流及資源流，流出及流入

b)客戶(hù)要求的是解決其問(wèn)題的方案，並能移轉(zhuǎn)之

採(cǎi)用複雜性產(chǎn)品

a)風(fēng)險(xiǎn)有兩種，一是能否達(dá)到期望的功能，二是心裡上同事(上司)對(duì)決策的反應(yīng)，故通常是集體決策為主

b)採(cǎi)購(gòu)決策的因素有：政治/法律(招標(biāo)程序)，公司採(cǎi)購(gòu)決策以及個(gè)人角色等◎個(gè)案分析─TheEMICATSCANNER

複雜性商品之行銷(xiāo)，如通訊，多媒體及醫(yī)藥等

─消費(fèi)性及商業(yè)性市場(chǎng)均有如下之特色：複雜性商品之行銷(xiāo)45In1972theBritishfirmWMIlaunchedthefirstcomputer-assistedtomography(CAT)scannerforuseinmedicaldiagnosis.TheCATscannerconvertedconventionalX-rayinformationintothree-dimensionalpictureswhichcouldbeexaminedusingamonitor.EMIhadinventedandpatentedallthekeytechnologiesoftheCATscanner.Theinitialslowscanningspeedofearlymachinesmeantthattheywereonlysuitablefororganswithminimalmovement,suchasthebrain.In1976EMIintroducedafastermachinewhichhadascantimeofonly20seconds,andthereforecouldbeusedforwholebodyscans.ItwasgenerallyacknowledgedthatatthattimetheEMICATscannerprovidedascannedimagesuperiortothatofcompetingmachines,thereforeallowingmoredetaileddiagnosis.EstablishedsuppliersofX-rayconventionalequipmentsuchasSiemensinEuropeandGeneralElectricintheUSArespondedbydifferentiatingtheirCATscannersfromthoseofferedbyEMI.TheycompetedwiththetechnicallysuperiormachinesofEMIbyemphasizingthefasterscanspeedoftheirmachines,whichtheyclaimedimprovedpatientthrough-puttimes.EMIarguedthattherewasatrade-offbetweenscantimewasinsignificantrelativetothetotalconsultationtimerequiredforapatient.However,inNorthAmericanhospitals,whichwerelargestmarketforsuchmachines,patientthrough-putwasofcriticalimportance.Worsestill,earlymachinesprovidedbyEMIwerehighlycomplexandprovedunreliable,andthecompanywasunabletoprovideworldwideserviceandsupportuntilmuchlater.EarlyusersunfairlycomparedthereliabilityoftheCATscannerstomorematureandlesscomplexX-raymachines.Asaresult,theEMIscannergainedareputationforbeingunreliableandslow.Themachinessuppliedbyitscompetitorsweretechnicallyinferiorintermsofscanningquality,butgainedmarketsharethroughclevermarketingandbettercustomersupport.By1977theMedicalDivisionofEMIwasmakingaloss,andin1979thecompanywaspurchasedbytheThormGroup.EMIhadininventedtheCATscanner,butfailedtoidentifytherequirementsofitskeyconsumers,andunderestimatedthetechnicalandmarketingresponseofestablishedfirms.THEEMICATSCANNERIn1972theBritishfirmWMIl46─導(dǎo)致創(chuàng)新擴(kuò)散的特質(zhì)；

a)相對(duì)利益：如財(cái)務(wù)上的回收期，利便，滿(mǎn)意，社會(huì)地位等，利益愈大，則擴(kuò)散導(dǎo)入更快

b)匹配性：指創(chuàng)新與現(xiàn)存之價(jià)值，經(jīng)驗(yàn)規(guī)範(fàn)及需求能被採(cǎi)用者認(rèn)為有一致性者，往往成功者需要?jiǎng)?chuàng)新與組織調(diào)整並重

c)複雜度：指創(chuàng)新被認(rèn)知之瞭解或使用之困難度

d)試用性：指創(chuàng)新在有限的範(fàn)圍內(nèi)試用之程度，可減少不確定性及藉由實(shí)做中學(xué)習(xí)

e)可見(jiàn)度：指創(chuàng)新的結(jié)果之易見(jiàn)度─擴(kuò)散過(guò)程：一般可用”S”曲線(xiàn)表示之；即可分為創(chuàng)新者，早期採(cǎi)用者，後覺(jué)之大多數(shù)以及後知後覺(jué)者

預(yù)測(cè)創(chuàng)新之?dāng)U散

年份市場(chǎng)佔(zhàn)有率─導(dǎo)致創(chuàng)新擴(kuò)散的特質(zhì)；預(yù)測(cè)創(chuàng)新之?dāng)U散

年份市47新技術(shù)擴(kuò)散之因素很多，有時(shí)是供需因素，依資訊之提供，溝通之管道等；有時(shí)是心理因素，個(gè)人認(rèn)知程度而定；有時(shí)則是競(jìng)爭(zhēng)壓力使然，如90年代企業(yè)紛紛架設(shè)WWW網(wǎng)站，而非商業(yè)利益考量。─預(yù)測(cè)新產(chǎn)品之採(cǎi)用：

a)迴歸分析法；適用於缺乏使用實(shí)績(jī)的新產(chǎn)品，其原理是基於因果關(guān)係，例如經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)率可望帶動(dòng)數(shù)位行動(dòng)電話(huà)之需求，但前題是變因需選對(duì)，才能自過(guò)去資料從曲線(xiàn)中導(dǎo)出係數(shù)

b)對(duì)於革命性的新產(chǎn)品，可用探討式預(yù)測(cè)，常用之法有下列幾種；

客戶(hù)及市場(chǎng)巡察：對(duì)於消費(fèi)性產(chǎn)品市場(chǎng)較難，例如SONY的VCR或個(gè)人音響；但工業(yè)市場(chǎng)創(chuàng)新則多源自客戶(hù)

腦力激盪：針對(duì)特定問(wèn)題或確認(rèn)新產(chǎn)品的有效方法

Delphi或?qū)＜乙庖?jiàn)：對(duì)於長(zhǎng)遠(yuǎn)時(shí)程或不確性高時(shí)所運(yùn)用的方法，一般係以郵寄方式尋求專(zhuān)家們的意見(jiàn)，然後分析結(jié)果，再向同樣的專(zhuān)家們發(fā)出更集中的問(wèn)題，如此重覆為之，直至意見(jiàn)收斂為止，歐洲等國(guó)家政策及日本長(zhǎng)程發(fā)展方向常以此法為之。

情景發(fā)展：先找出關(guān)鍵指標(biāo)(可用腦力激盪或Delphi法)，其次探討這些指標(biāo)的背景，再找出影響他們的未來(lái)事件，用來(lái)架構(gòu)最好，最差及最可能發(fā)生的情況及對(duì)企業(yè)之影響，此法常用於高投資，長(zhǎng)前置期，未來(lái)不確定性高的長(zhǎng)期規(guī)劃中，如能源，航太及通訊行業(yè)?！騻€(gè)案分析─機(jī)械臂之?dāng)U散新技術(shù)擴(kuò)散之因素很多，有時(shí)是供需因素，依資訊之提供，溝通之管48Thefirstcommercialindustrialrobotsweredevelopedinthe1960s,andinthe1980smanybelievedthatrobotswouldreplacemostformsofmanualwork.However,in1995thedensityofrobotsinuse-thenumberofrobotsper10,000workers-wasonly21intheUK,33intheUnitedStates,69inGermanyand388inJapan.Thisraisestwoquestions:whyhasthediffusionofrobotsbeensoslow,andwhyaretheresuchlargedifferencesintheratesofdiffusionindifferentcountries?Economiststendtoarguethatthelevelofinvestmentinindustrialrobots,likeallcapitalequipment,isafunctionoflabourcosts:thehighercosts,themorelikelyfirmsaretosubstituterobotsforlabour.Thisisclearlypartoftheexplanation,asrankingsoflabourcostsaresimilartothoseforrobotdensity:Japan,Sweden,Germany,UnitedStates,FranceandtheUK.However,moredetailedstudiesrevealotherfactorsaffectingthediffusionofrobots,suchasindustrystructureandworkorganization.Theautomobileindustryhastraditionallybeenthelargestcustomerforrobots.Themostcommonapplicationsinthissectorareinspotwelding,machineloadingandsurfacetreatment.Themainrequirementishighaccuracy,orratherrepeatability.Thereforethosecountrieswiththelargestautomobilesectorhavetendedtobethemainusersofrobots.Morerecently,assmall