toc培訓總結(jié)1課件

toc培訓總結(jié)2024/4/16toc培訓總結(jié)[1]企業(yè)的目標是什么？賺錢2009-9-152toc培訓總結(jié)[1]外部環(huán)境：全球金融危機造成企業(yè)業(yè)績受到重創(chuàng)，盡管現(xiàn)在全球經(jīng)濟已開始復(fù)蘇，但具體到企業(yè)，仍未有好的改觀。內(nèi)部現(xiàn)狀：虧損、士氣低落、現(xiàn)金流不足等；內(nèi)部協(xié)作不暢，溝通不到位，有的各自為政，使正常生產(chǎn)秩序受到影響，長時間處于急單之中，到處“救火”；有的訂單批量小，運作成本高；因付款問題，采購不及時，………企業(yè)的環(huán)境2009-9-153toc培訓總結(jié)[1]鑒于目前形式，總公司決定參加2009年9月11至12日在廣州華南農(nóng)業(yè)大學舉辦的《TOC生產(chǎn)管理課程》。該課程是由高德拉特機構(gòu)（GoldrattGroup）區(qū)域總裁羅鎮(zhèn)坤（WilliamLaw）先生主持培訓課程2009-9-154toc培訓總結(jié)[1]Goldratt的幾本小說培訓書目2009-9-155toc培訓總結(jié)[1]我們必須找對策、出路裁員？大搞培訓？找更具有威力的軟件及電腦系統(tǒng)？拼命降低成本？找更好的客戶？安裝更先進的機器？照搬某企業(yè)的生產(chǎn)模式？………………企業(yè)在全球經(jīng)濟大危機下，企業(yè)面臨諸多壓力2009-9-156toc培訓總結(jié)[1]TheoryOfConstraints約束理論、制約法

簡單來講，TOC就是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素──TOC稱之為"約束"，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。什么是TOC？2009-9-157toc培訓總結(jié)[1]TOC的組成結(jié)構(gòu)圖2009-9-158toc培訓總結(jié)[1]TOC的組成結(jié)構(gòu)圖一套解決約束的流程：用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下為任何企業(yè)改進過程所必然提出的三個問題：改進什么？（Whattochange?）改成什么樣子？（Whattochangeto?）怎樣使改進得以實現(xiàn)？（Howtocausethechange?）一套日常管理工具：可用來大大提高管理效能，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團隊協(xié)作、如何進行權(quán)利分配等。這些日常管理的順利開展，是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。把TOC應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實證方案：這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。2009-9-159toc培訓總結(jié)[1]

約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時刻表：OptimizedProductionTimetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時OPT管理理念和規(guī)則（如"鼓－緩沖器－繩子"的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的TOCTOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀2009-9-1510toc培訓總結(jié)[1]TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀

TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。《TheGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以“產(chǎn)銷率、庫存、運行費”為基礎(chǔ)的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。1991年，當更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象當年的OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。2009-9-1511toc培訓總結(jié)[1]TOC的簡要形成過程2009-9-1512toc培訓總結(jié)[1]JIT與TOC相結(jié)合JIT（Just-In-Time:只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品）產(chǎn)生在東方，而TOC源于西方，在產(chǎn)生背景的差異下，兩者的運用準則和管理手段也不同。JIT追求零庫存，認為庫存是浪費，應(yīng)當消除一切浪費;TOC則強調(diào)瓶頸，在約束環(huán)節(jié)要合理的設(shè)置緩沖。JIT采用看板展開計劃，各級生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級需求組織生產(chǎn)，整個生產(chǎn)系統(tǒng)是拉動式的;TOC以約束環(huán)節(jié)為基準，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式展開。在能力平衡方式上，JIT要求以密切協(xié)作的方式來保持需求的適當穩(wěn)定，并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡;TOC則善于不斷地尋找瓶頸并消除約束，不斷地改善企業(yè)鏈條上最薄弱的環(huán)節(jié)。2009-9-1513toc培訓總結(jié)[1]

IT與TOC本質(zhì)上都內(nèi)涵了先進的管理思想，對我國企業(yè)都可以產(chǎn)生現(xiàn)實的經(jīng)濟效益。JIT要獲得成功對企業(yè)的內(nèi)外部條件都有一定的要求：內(nèi)部需要企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)有很強的靈活性、很短的設(shè)備調(diào)整時間、完善的質(zhì)量保證體系等;外部要求有完善的市場經(jīng)濟環(huán)境、發(fā)達的信息技術(shù)、可靠的供應(yīng)商、良好的交通運輸條件。但我國企業(yè)實際的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境卻與之有很大的差距。因此在生產(chǎn)中追求消滅一切浪費，實現(xiàn)零庫存的做法是行不通的。而TOC約束理論強調(diào)的是瓶頸，通過在約束環(huán)節(jié)合理地設(shè)置緩沖來解決問題。因此將TOC的思想方法與JIT結(jié)合起來，就可以較好地適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境要求，使企業(yè)健康、有序地逐步提高庫存管理水平。JIT與TOC相結(jié)合2009-9-1514toc培訓總結(jié)[1]任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng)(任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)。TOC理論的內(nèi)容2009-9-1515toc培訓總結(jié)[1]相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達成預(yù)期的目標，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達成目標的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。TOC理論的內(nèi)容2009-9-1516toc培訓總結(jié)[1]生產(chǎn)管理的難度很高根據(jù)個人的經(jīng)歷或觀察，您認為生產(chǎn)管理的難度很高的原因是什么？難題出現(xiàn)在什么地方或環(huán)節(jié)？試列一張清單：1、

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；2009-9-1517toc培訓總結(jié)[1]生產(chǎn)部門要經(jīng)常面對九大難題1、無法如期交貨2、太多“救火”式的加班3、原定的生產(chǎn)計劃往往無法貫徹執(zhí)行4、生產(chǎn)的優(yōu)先順序過頻地改變5、對客戶的需求反應(yīng)過慢6、物料和零件經(jīng)常短缺7、訂單需要太多跟催8、生產(chǎn)周期過長9、庫存過高，占用了大量現(xiàn)金2009-9-1518toc培訓總結(jié)[1]如果工廠是這樣：………1、客戶永不會隨時改變主意和要求2、供應(yīng)商交貨絕對準時3、員工沒有缺席及流失的問題4、員工的技能和紀律性絕對符合要求5、工序所需時間絕對準確，一如預(yù)測6、機器永無故障7、產(chǎn)品品質(zhì)絕對可靠8、生產(chǎn)資料齊備，絕對可靠9、你有足夠的決策權(quán)，可以自行決定廠內(nèi)的運作政策那么，生產(chǎn)管理對您來說應(yīng)該是很容易，對吧？2009-9-1519toc培訓總結(jié)[1]生產(chǎn)模擬器：說明2：1、工作五天，每天八小時2、可手動拖曳機器開動3、可限制機器生產(chǎn)數(shù)4、生產(chǎn)前要買原材料5、可隨時暫停6、可全自動生產(chǎn)7、可加快或減慢運行速度說明1：1、310：高效率生產(chǎn)2、312：批量生產(chǎn)2009-9-1520toc培訓總結(jié)[1]理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？模擬310：新手排計劃A＝65C＝65E＝35F＝302009-9-1521toc培訓總結(jié)[1]理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？模擬310：熟手排計劃A＝65C＝65E＝35F＝302009-9-1522toc培訓總結(jié)[1]理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？模擬310：Auto/有限的A＝65C＝65E＝35F＝302009-9-1523toc培訓總結(jié)[1]理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？模擬310：Auto/全面的A＝65C＝65E＝35F＝302009-9-1524toc培訓總結(jié)[1]理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？模擬310：Auto/全面/有計劃A＝65C＝65E＝35F＝302009-9-1525toc培訓總結(jié)[1]理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？模擬312：Auto/批量/全面的A＝80C＝80E＝40F＝402009-9-1526toc培訓總結(jié)[1]模擬結(jié)果比較模擬310：熟手排計劃模擬310：新手排計劃模擬310：Auto/全面的模擬310：Auto/全面/有計劃模擬310：Auto/有限的模擬312：Auto/批量/全面的出貨多成本控制得好有效產(chǎn)出波動大庫存多、機器忙追求高效，適得其反盈利多單件生產(chǎn)批量生產(chǎn)，庫存有壓力，浪廢嚴重自動、手動并用，單件生產(chǎn)計劃性強，盈利顯著2009-9-1527toc培訓總結(jié)[1]理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？從上述摸擬來看，到底什么才是引起這些難題的真正根源？訂單需要太多的跟催無法全部如期交貨原訂的生產(chǎn)計劃很早就被迫放棄？？？2009-9-1528toc培訓總結(jié)[1]追求“高效率”下的心態(tài)1、如果發(fā)現(xiàn)工人閑著，無論什么東西，一定要發(fā)放一些給他做！2、工人不希望被發(fā)覺游手好閑3、管理人力求有高的效率數(shù)字4、領(lǐng)班為屬下四處找物料5、如果效率低，上能級會找你問話2009-9-1529toc培訓總結(jié)[1]批量下的心態(tài)1、竟然要我做兩小時的轉(zhuǎn)換，而實際生產(chǎn)只需半小時？！??！2、如果頻頻將訂單分折，我還如何能控制操作？3、批量是經(jīng)過小心計算下來的，錯不了的！4、任何工序，如果未達到批量所指定的數(shù)量，一律不準處理！2009-9-1530toc培訓總結(jié)[1]企業(yè)比作一條環(huán)鏈1、以鏈的重量作為衡量2、鏈上任何一環(huán)改善，對全鏈都是有幫助的3、整體的改善等于局部改善的總和成本世界（CostWorld）1、以鏈的強度作為衡量2、在絕大多數(shù)環(huán)上的加強，對全鏈的強度是沒有幫助的3、整體的改善不等于局部改善的總和！??！有效產(chǎn)出世界（ThroughPutWorld）2009-9-1531toc培訓總結(jié)[1]“成本世界”的批量死結(jié)節(jié)省每件成本節(jié)省轉(zhuǎn)換成本SetupCost加大批量節(jié)省持有成本CarryingCost縮小批量“沖突圖”2009-9-1532toc培訓總結(jié)[1]“成本世界”的批量死結(jié)成本批量最優(yōu)批量轉(zhuǎn)換的成本存貨持有成本2009-9-1533toc培訓總結(jié)[1]尋找眾多問題的共同根源“有效產(chǎn)出世界”和“成本世界”之間不斷變化而又問題重重的妥協(xié)，令管理員疲于奔命無法全部如期交貨原訂的生產(chǎn)計劃很早就被迫放棄訂單需要太多的跟催生產(chǎn)周期過長存貨過高各個難題都會發(fā)生的我們應(yīng)付其他難題的能力被消弱？2009-9-1534toc培訓總結(jié)[1]我們剛找到敵人：那就是我們自己?。?！2009-9-1535toc培訓總結(jié)[1]打破核心沖突有效益地管理管理人員力圖控制成本管理人員以“成本世界”看問題管理人員力圖保障有效產(chǎn)出管理人員以“有效產(chǎn)出世界”看問題各部門各自的最佳表現(xiàn)是改善成本效益的唯一方法各部門各自的最佳表現(xiàn)不足以改善整體的有效產(chǎn)出2009-9-1536toc培訓總結(jié)[1]其實沒有沖突！管理人員力圖控制成本管理人員以有效產(chǎn)出世界看問題各部門各自的最佳表現(xiàn)不是改善成本效益的方法各部門各自的最佳表現(xiàn)不足以改善整體的有效產(chǎn)出有效益地管理管理人員力圖保障有效產(chǎn)出2009-9-1537toc培訓總結(jié)[1]打破批量的沖突節(jié)省每件成本節(jié)省轉(zhuǎn)換成本SetupCost加大批量節(jié)省持有成本CarryingCost縮小批量以“有效產(chǎn)出世界”的眼光看“成本世界”如何處理批量的難題三個疑問：減輕每件產(chǎn)品的成本是不是一個恰當?shù)哪繕耍繙p少轉(zhuǎn)換成本真的能令公司的開支減少？大的批量對交貨期和有效產(chǎn)出有什么影響？2009-9-1538toc培訓總結(jié)[1]打破批量的沖突有效益地生產(chǎn)不要將非瓶頸變成瓶頸加大批量縮短生產(chǎn)時間縮小批量“有效產(chǎn)出世界”如何看批量這個矛盾2009-9-1539toc培訓總結(jié)[1]打破批量的沖突有效益地生產(chǎn)不要將非瓶頸變成瓶頸加大工序批的批量縮短生產(chǎn)時間縮小轉(zhuǎn)移批的批量在“有效產(chǎn)出世界”沒有批量的矛盾2009-9-1540toc培訓總結(jié)[1]批量的影響工序：A010轉(zhuǎn)換：60分鐘生產(chǎn)：15分鐘機器I工序：A020轉(zhuǎn)換：30分鐘生產(chǎn)：60分鐘機器II工序：A030轉(zhuǎn)換：60分鐘生產(chǎn)：30分鐘機器IIIA010A020A03011小時51.5小時72.5小時工序批＝40件全部完工2009-9-1541toc培訓總結(jié)[1]批量的影響A010A020A03011小時51.5小時72.5小時A010A020A030四分之一的貨，20小時后已可出廠49小時后，全部完工工序批＝40件，生產(chǎn)方式一工序批＝40件,轉(zhuǎn)移批＝10件，生產(chǎn)方式三全部完工A010A020A0306小時26.5小時37.5小時工序批＝20件，生產(chǎn)方式二2009-9-1542toc培訓總結(jié)[1]批量的影響對于生產(chǎn)方式三，常規(guī)思維：1、做做停停，麻煩！2、要求每時每刻都要有事做！對于生產(chǎn)方式三，TOC思維：1、可提前發(fā)現(xiàn)問題2、可提前交一部分貨3、工序均有事做4、可提前完成任務(wù)5、部分空閑時間可以消化生產(chǎn)波動2009-9-1543toc培訓總結(jié)[1]TOC五步法TOCFiveFocusingSteps1、找出系統(tǒng)的制約因素2、決定如何挖盡制約因素的潛能3、令其他一切遷就以上決定4、把制約因素松梆5、如果步驟4能成功地打破原有的制約因素，那么就要回頭到步驟1,千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素2009-9-1544toc培訓總結(jié)[1]P&Q練習PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20A、B、C、D各可以是：一個部門，一臺設(shè)備，或者一個人可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥60002009-9-1545toc培訓總結(jié)[1]一星期最多可賺多少錢？Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產(chǎn)出=100件*(90-5-20-20)=4500————總有效產(chǎn)出7500營運費用6000————凈利1500P&Q練習PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥60002009-9-1546toc培訓總結(jié)[1]每周你真的能賺到￥1500嗎？P&Q練習可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥60002009-9-1547toc培訓總結(jié)[1]部門工作量C100件*(10+5分)…P+50件*5分………Q=1750分A100件*15分+50件*10分=2000分D100件*15分+50件*5分=1750分B100件*15分+50件*30分=3000分瓶頸P&Q練習PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000第一步：找出瓶頸2009-9-1548toc培訓總結(jié)[1]P&Q練習PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000第二步：挖盡瓶頸的產(chǎn)能P和Q之間，我們應(yīng)優(yōu)先處理何者？PQ——————售價￥90￥100原料￥45￥40工時60分50分2009-9-1549toc培訓總結(jié)[1]盡量利用B，并優(yōu)先處理QQ的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000

B需時50*30分=1500分P的有效產(chǎn)出=N件*(90-5-20-20)=2700

N=B剩余900/15分=60————總有效產(chǎn)出5700營運費用6000————凈利-300P&Q練習PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥60002009-9-1550toc培訓總結(jié)[1]P&Q練習PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000P和Q之間，我們應(yīng)優(yōu)先處理何者？PQ

——————售價￥90￥100原料￥45￥40花在瓶頸B15分30分的時間瓶頸每分鐘(90-45)/15(100-40)/30有效產(chǎn)出=￥3=￥22009-9-1551toc培訓總結(jié)[1]P&Q練習PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000第三步：遷就瓶頸的產(chǎn)能盡量利用B，并優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出=100件*(90-45)=4500B需時100*15分=1500分Q的有效產(chǎn)出=N件*(100-20-20)=1800N=B剩余900/30分=30件————總有效產(chǎn)出6300營運費用6000————凈利3002009-9-1552toc培訓總結(jié)[1]有一個工程師要求公司同意給他￥5000，令他所在的部門的工序可以由原來15分鐘縮減至7分鐘完成另一個工程師亦要求公司給他￥5000以實現(xiàn)他的新設(shè)計，什么新設(shè)計？追問之下，原來他想將一個流程所需的時間由20分鐘增加到22分鐘?。?！P&Q練習2009-9-1553toc培訓總結(jié)[1]你如果是決策人員你會怎樣回應(yīng)第一位工程師？第二位工程師呢？我們用剛才的P&Q的圖來看看吧！另一個工程師亦要求公司給他￥5000以實現(xiàn)他的新設(shè)計，他想將一個流程所需的時間由20分鐘增加到22分鐘?。?！有一個工程師要求公司同意給他￥5000，令他所在的部門的工序可以由原來15分鐘縮減至7分鐘完成P&Q練習2009-9-1554toc培訓總結(jié)[1]原來第一位工程師想花￥5000用來改善A第二位工程師想將￥5000花在B身上，將2分鐘的工作由B轉(zhuǎn)嫁至C，但因為C并不專長處理這新任務(wù)，所以要4分鐘才能完成P&Q練習PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥2091372009-9-1555toc培訓總結(jié)[1]盡量利用B，并優(yōu)先處理P并實行第一位工程師的設(shè)計P的有效產(chǎn)出=100件*(90-45)=4500B需時100*15分=1500分Q的有效產(chǎn)出=N件*(100-20-20)=1800N=B剩余900/30分=30件————總有效產(chǎn)出6300營運費用6000————凈利300實際上，第一位工程師所做的改善無效?。。&Q練習PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥2072009-9-1556toc培訓總結(jié)[1]P&Q練習PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20913盡量利用B，并優(yōu)先處理P并實行第二位工程師的設(shè)計P的有效產(chǎn)出=100件*(90-45)=4500B需時100*13分=1300分Q的有效產(chǎn)出=N件*(100-20-20)=2340N=B剩余1100/28分=39件————總有效產(chǎn)出6840營運費用6000————凈利840真的多賺了！??！2009-9-1557toc培訓總結(jié)[1]分析：雖然第一個工程師花5000并未能最終帶來有效產(chǎn)出，但在現(xiàn)實工作中他并不全錯，主要因為他是站在自己部門角度看問題。C和B假如是兩個工區(qū)，C的負責人拒絕第二個工程師的設(shè)計帶來的工作轉(zhuǎn)嫁，在現(xiàn)實工作中也不是問題，因為也是站在自己部門角度看問題。那我們讓C的負責人算算看吧！P&Q練習2009-9-1558toc培訓總結(jié)[1]思考：你開展班組工作中，瓶頸在哪里？有沒有把大量精力花費在不產(chǎn)生或者產(chǎn)生很少效益的問題上的事情發(fā)生？平時工作中站在自己部門角度考慮問題嗎？有沒有站在整體角度考慮過這些問題？比如：瓶頸工區(qū)缺半制品情況，或者瓶頸工段退回半制品情況發(fā)生的時候，您是如何應(yīng)對的。P&Q練習2009-9-1559toc培訓總結(jié)[1]試用TOC五步法之前三步第一步，找出系統(tǒng)的制約因素電腦模似中，哪個是制約因素？藍部產(chǎn)品A的市場高效率模似下，則是公司關(guān)于效益的政策；批量模擬下，則是公司關(guān)于批量的政策。2009-9-1560toc培訓總結(jié)[1]試用TOC五步法之前三步第二步，決定如何挖盡制約因素的潛能我們要具體地計劃清楚到底瓶頸要做些什么工作、次序和數(shù)量，讓它可以緊湊地、不停地運作那么如何給藍部排程？F5————10E5————15C5————15F5————30C5————35E5————352009-9-1561toc培訓總結(jié)[1]試用TOC五步法之前三步第三步，令其它一切遷就以上決定“所有工人必須不停地工作！所有機器必須不停地開動”，這種心態(tài)根深蒂固，應(yīng)該用什么來代替？“小鳥必必”的操作方式：當物料交到你手上，應(yīng)最快及最妥善地處理，完成后馬上交給下一個部門，當未有物料到來時，就按兵不動。影片：螺絲風波（5’02”)影片：小鳥必必(6’33”)2009-9-1562toc培訓總結(jié)[1]負面現(xiàn)象是如何產(chǎn)生的？發(fā)放物料的時間和瓶頸的需要不協(xié)調(diào)物料是根據(jù)瓶頸的需要而發(fā)放的，不多不少正確的物料是發(fā)放了，但有些太早，有些太遲非瓶頸是以“小鳥必必”的方式操作，即當物料到來時，便最快速及最妥善地處理，完成后馬上交給下一個部門。當未有物料到來時，就按兵不動。瓶頸所需要的物料發(fā)放太遲，瓶頸上游的部門無法趕得及加工有時候，藍部沒有所需的物料可用一些訂單仍然不能如期完成仍然需要為一些訂單作太多的跟催負面分枝（NEGATIVEBRANCH）2009-9-1563toc培訓總結(jié)[1]弄清目標、衡量基準及制約因素企業(yè)的真正目標是什么？TOC三個最基本的衡量基準：1、ThroughPut（T）：有效產(chǎn)出↑ 企業(yè)籍銷售賺回來的錢：即售價-原料價2、Inventory（I）：庫存↓ 企業(yè)買入物料，然后賣出，例如經(jīng)加工后， 花在物料上的錢，以買入價計算，即庫存3、OperatingExpenses（OE）營運費用↓

企業(yè)將庫存轉(zhuǎn)化成有效產(chǎn)出的過程中的所有支出什么是制約因素（Constraint）？制約因素是任何限制著一個企業(yè)，令它不能達到更利潤或效益的東西賺錢2009-9-1564toc培訓總結(jié)[1]制約因素的種類市場： 交貨期的要求，產(chǎn)品的種類、數(shù)量， 價格的競爭能力，品質(zhì)標準物料： 原料，半制成品產(chǎn)能： 瓶頸后勤： 例如：一個毛病百出的訂單處理系統(tǒng) 或物料控制系統(tǒng)管理： 例如：為合格的批量政策， 鼓勵低效益行為的員工獎勵計劃另外，還有公司的固有制度、員工的態(tài)度、習慣等等2009-9-1565toc培訓總結(jié)[1]目標是“掙錢”—可如何測量?財務(wù)底線

三個指標現(xiàn)凈利潤(絕對值)投資回報率(相對值)現(xiàn)金流(存活的條件)聯(lián)系這三者的橋梁是什么?生產(chǎn)及管理活動在生產(chǎn)單位,常采用成本作為衡量標準2009-9-1566toc培訓總結(jié)[1]更好的全局營運指標成本概念必須由全局的營運指標取代!有效產(chǎn)出-庫存-營運費用有效產(chǎn)出(T):系統(tǒng)通過銷售產(chǎn)生金錢的速度庫存(I):系統(tǒng)的投入,用以購買所有將被出售的貨物營運費用(OE):系統(tǒng)用以將庫存轉(zhuǎn)換為有效產(chǎn)出的開支.對于工廠具體化為.T:產(chǎn)品通過銷售產(chǎn)生金錢的速度,如果產(chǎn)品已生產(chǎn),

但沒有售出,則不能視為T.I:包括貨物庫存,機器設(shè)備,建筑物等,但在貨物庫存計算上,

不包括直接人工成本及管理費用的增值部分OE:公司停工時仍須要支付的所有費用.2009-9-1567toc培訓總結(jié)[1]Throughput有效產(chǎn)出Inventory庫存OperationExpense營運費用NetProfit凈利ROI投資回報率CashFlow現(xiàn)金流T-I-OE對財務(wù)底線的直接影響2009-9-1568toc培訓總結(jié)[1]更好的產(chǎn)品1.質(zhì)量2.工程設(shè)計更低的價格3.高的利潤空間4.低的單位投入更快的響應(yīng)5.及時交貨情況6.更短的許諾交貨時間降低庫存能提高六方面競爭優(yōu)勢!2009-9-1569toc培訓總結(jié)[1]高庫存的情形2009-9-1570toc培訓總結(jié)[1]低庫存生產(chǎn)的情形2009-9-1571toc培訓總結(jié)[1]同步生產(chǎn)的概念同步是按照市場需求,在工廠中不同生產(chǎn)中心,快速平滑移動物料的一種系統(tǒng)化的方法.日本人常用河流來形象的比喻,物料要向水一樣在工廠中流動,沒有堤壩及暗礁.更形象的是用行軍隊伍進行同步生產(chǎn)的類比找到一種可形象表達問題的比擬方法找出比擬方法的解決方案將解決方案實際應(yīng)用到工廠中檢查解決方法的可行性2009-9-1572toc培訓總結(jié)[1]DBR：鼓—緩沖—繩子模型:隊伍的分散長度=庫存行進隊伍的分散長度表示庫存(WIP)最后一人行走的路程才是有效的成品產(chǎn)出未完成的路程表示待處

理的

原料2009-9-1573toc培訓總結(jié)[1]DBR：鼓—緩沖—繩子方法1:重新排序,最慢在前將速度最慢的兵士放在最前面,并根據(jù)速度快慢依次排列,最快的排在最后當隊列散開時,排在后面的更壯碩的兵士可依靠其過人的體力趕上隊伍隊伍可更緊密地行走在一起,但整支隊伍的速度由排在最前面的,最慢的兵士控制這個解決方案可應(yīng)用到實際工廠中會怎樣

2009-9-1574toc培訓總結(jié)[1]DBR：鼓—緩沖—繩子方法1:好主意!但開銷太大將上面的方案用于工廠,則需要重新構(gòu)建工廠,將處理量最小的(瓶徑)單元放在第一道工序,處理量較大的工序按次序置于后面.這樣,任何因波動引發(fā)的中間庫存的增加,將迅速地被后續(xù)工序過剩的產(chǎn)能所消化.這是在工廠中實際可行的解決方案嗎??工廠布置,投資,帶來的混亂以后產(chǎn)品有改變怎么辦,再一次重新布置?也許,僅僅在設(shè)計新工廠時能起上作用.更好的解決方案

2009-9-1575toc培訓總結(jié)[1]DBR：鼓—緩沖—繩子方法2:鼓手與高聲喝斥的班長跟上隊伍@#$%咚,咚…..在隊伍的前面放置一鼓手,用鼓聲控制隊伍行進的步伐班長看到有人距離拉開時,立即高聲催促,鼓手根據(jù)班長的喝斥控制擊鼓的節(jié)奏隊伍行進的速度仍是由最慢的兵士決定.鼓點的節(jié)奏也讓更壯碩的兵士無法走得更快,即使他有能力這樣做.2009-9-1576toc培訓總結(jié)[1]DBR：鼓—緩沖—繩子工廠實際:被帶戴上耳塞的兵士工廠內(nèi)的鼓手與喝斥著的班長鼓手:計算機輔助的物料管理系統(tǒng).

生產(chǎn)計劃決定何時采購與處理物料,在何時/何量經(jīng)過不同的生產(chǎn)處理工序喝斥著的班長:任何跟催人,主管,經(jīng)理,廠長…

實際生產(chǎn)常常落后于計劃,需要不停地跟催,才可準時交貨.實際效果如何?如果一個指揮官讓兵士帶上耳塞,讓他們聽不到鼓點,然后每個兵士盡最大努力前進，會有什么結(jié)果？回頭看一看工廠中的生產(chǎn)經(jīng)理，大多數(shù)時刻，他們就是這樣的指揮官（讓每一工序發(fā)揮最大產(chǎn)能），因為他們的座右銘是：讓哪些工人一直忙碌著總比閑著要好！2009-9-1577toc培訓總結(jié)[1]一直忙碌的工人工廠通行的邏輯

如果工人無事可做，哪就找點事讓他做！關(guān)注效率，獎金及計件工資會讓工人聽從鼓點嗎？你與給兵士戴上耳塞的指揮官又有什么區(qū)別呢？DBR：鼓—緩沖—繩子2009-9-1578toc培訓總結(jié)[1]DBR：鼓—緩沖—繩子處處高效可能是壞事最慢的工序

勉強趕上需求有過剩產(chǎn)能的較快工序過量的中間庫存裝配線成品銷售2009-9-1579toc培訓總結(jié)[1]工人們能跟上鼓點嗎?在工廠中按什么節(jié)奏敲鼓？基于不切實際的假設(shè)？無限的產(chǎn)能預(yù)先確定的交貨期固定不變的批次能力“鼓手＋喝斥”的方法初看起來象是一個好的解決方案，但經(jīng)仔細研究后，它連勉強滿意的水準都達不到。讓我們繼續(xù)下一個方案，一個初看之下，激進而不近人情的方案DBR：鼓—緩沖—繩子2009-9-1580toc培訓總結(jié)[1]DBR：鼓—緩沖—繩子用繩子把兵士們挨個拴起來！用繩子把兵士連起來,繩子的長度將是最長可能散布長度!

這個看上去簡單得有點愚蠢的方法是實際工廠應(yīng)用中取得了極大的成功!HenryFord發(fā)明的裝配流水線－－物理的“繩子”，揭開了大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)的序幕，極大的提高了美國的生產(chǎn)生活水平．豐田的Kanban系統(tǒng)——邏輯的“繩子”，豐田生產(chǎn)方式改變了日本，日本工業(yè)擊敗了美國2009-9-1581toc培訓總結(jié)[1]DBR：鼓—緩沖—繩子福特流水線與豐田方式的共同點預(yù)設(shè)的緩沖使之發(fā)揮作用共同點是機制中均有預(yù)設(shè)的緩沖—繩子并不是緊緊將人縛住(哪樣將無法行動),而是寬松的連著(緩沖區(qū)),這樣,可以允許人(生產(chǎn)中心)有一定的自由度.福特流水線的緩沖是兩個裝配中心間傳送帶上的空間,而豐田方式是兩個裝置中心間物料傳送箱上的需求數(shù)量,最大需求數(shù)量已被預(yù)選確定.不論是福特還是豐田,給工人的基本指令是:

”當緩沖區(qū)滿時,停止生產(chǎn)!”工作可以同步進行，庫存降低，但….任何大的擾動可能導致全線停工！按豐田的解釋,全線停工并非全部是壞事,這樣可以迫使工廠找出并消除大擾動的根本原因,從根本上避免較大的擾動,這樣生產(chǎn)與質(zhì)量的穩(wěn)定性才會有本質(zhì)的、革命性的提高2009-9-1582toc培訓總結(jié)[1]DBR：鼓—緩沖—繩子“以防萬一”的方式Just-In-Case

以防萬一的方式：

原料按工序1的產(chǎn)能發(fā)放，不希望任一工序能力閑置。

高庫存看上去可在萬一發(fā)生問題是還能保證交貨。結(jié)果：高庫存，保證當前短期的有效產(chǎn)出，將來的有效產(chǎn)出處于危險之中原料工序1工序2。。。。。。。。。。。。工序N成品2009-9-1583toc培訓總結(jié)[1]DBR：鼓—緩沖—繩子Just-In-Time豐田方式Just-In-Time

豐田即時生產(chǎn)方式：按市場需求控制”鼓點”節(jié)奏.以KANBAN這一邏輯”繩子”傳遞信息并控制庫存,以”拉”方式進行生產(chǎn).

結(jié)果：低庫存，有風險的當前短期有效產(chǎn)出(全線停產(chǎn)的可能)，將來有效產(chǎn)出的增長得到保證.原料工序1工序2。。。。。。。。。。。。工序N成品2009-9-1584toc培訓總結(jié)[1]DBR：新系統(tǒng):Drummer-Buffer-Rope將隊列中最慢的兵士(B)與最前兵士(A)用繩子拴起來!繩子留有一定的寬松度.整個隊列的行進速度仍然是最慢的兵士決定,只要B不掉隊,行進速度就有保證正常時,速度A＝B．繩子將被拉直,形成兩個小隊.最大間距出現(xiàn)在B之前.如果B之后人員因為某種原因掉隊(如去撿槍），整體行進不受影響．由于B后人員比B強，所以不用一會兒就會趕上．而如果A,B之間(包括A)掉隊,只要重新趕上需要的時間內(nèi),最慢的B不碰到他前面的人即可.相比全用繩子拴起來,靈活性大(不會全停),且我們只要關(guān)于B前面的間距即可.正常行進是最大間距

在此,長度由繩子的

寬松度(緩沖)決定BA2009-9-1585toc培訓總結(jié)[1]DBR系統(tǒng)CCR(產(chǎn)能限制工序)作為鼓手(Drummer),控制整個生產(chǎn)過程的節(jié)奏在CCR前，放置適當?shù)膸齑孀鳛榫彌_(Buffer),這一庫存只需在一定的時間內(nèi)維護CCR工序滿負荷。為控制原料進入工序的速度，在CCR與原料發(fā)放間建立的一個邏輯繩子(Rope),控制原料進入速度=CCR生產(chǎn)速度原料工序1工序2。。。。。。。。。。。。工序N成品CCRCapacityConstraintResource2009-9-1586toc培訓總結(jié)[1]DBR：復(fù)雜工序的DBR-1CCR裝配中心客戶圖中，部件經(jīng)過不同加工工序，最終進入裝配中心，完成后發(fā)送給不同客戶，工序中僅有一個CCR。工廠兩個主要的制約因素：⑴CCR產(chǎn)能及⑵市場需求量。計劃圍繞這兩者展開1)、由CCR決定生產(chǎn)計劃,依據(jù)是CCR產(chǎn)能及市場需求2)、在CCR之后的工序計劃,由CCR自然導出3)、CCR之前應(yīng)提供時間緩沖,并由這一時間緩沖導出CCR之前工序的計劃2009-9-1587toc培訓總結(jié)[1]客戶1)、任何非CCR路徑必須支持總的裝配計劃。2)、為避免大的擾動，在使用CCR部件的裝配中心前必須建立非CCR部件緩沖3)、可以保持低庫存，而且只要擾動能在緩沖時間內(nèi)克服，工廠不會出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，產(chǎn)出因而得到保證。DBR：復(fù)雜工序的DBR-22009-9-1588toc培訓總結(jié)[1]DBR：復(fù)雜工序的DBR-3不管實際工廠有多么復(fù)雜，真正的CCR沒有多少個！2009-9-1589toc培訓總結(jié)[1]DBR：確定CCR的位置CCR的位置確定有難度通常只有少數(shù)的，簡單的工廠對CCR有深入的了解有些工廠，CCR的位置是經(jīng)常移動的在另一些工廠，CCR位置需要花大量人力與時間進行研討。確定CCR位置的簡單原則向同步生產(chǎn)邁進的第一步是需要確定CCR位置CCR通常是所有主要的運營問題的共同原因。對主要運營問題的分析研究可以確定CCR。

(例如以TOCTHINKINGPROCESS作為工具)2009-9-1590toc培訓總結(jié)[1]DBR：如何敲鼓?(制定生產(chǎn)計劃)CCR限制了工廠的產(chǎn)能及交貨期,因而排產(chǎn)時應(yīng)當:生產(chǎn)計劃最大產(chǎn)能不可超出CCR的產(chǎn)能CCR應(yīng)排滿,不可有任何松懈CCR排程上還應(yīng)滿足交貨期的要求.工廠中通行的最簡單的直接按向客戶承諾交期的先后進行CCR時間排序的方法并不一定有效.實際情況可能復(fù)雜得多.2009-9-1591toc培訓總結(jié)[1]DBR：使生產(chǎn)計劃復(fù)雜化的因素不同產(chǎn)品從CCR到最終出貨所需時間不同例如，A經(jīng)CCR后到成品出廠(FG)只需１天，交期本周;而B經(jīng)CCR后到FG需1周,交期下周;哪一個更合適先經(jīng)過CCR?一個CCR產(chǎn)出是另一個CCR的輸入按交貨期對CCR排序可能會導致另一CCR待料的情況發(fā)生,而有多個CCR情況下,任何一個CCR的損失便是全廠的損失.CCR在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時重新設(shè)定所需時間不同希望同類產(chǎn)品盡可能在完整的一段時間內(nèi)生產(chǎn),以減少轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時設(shè)定CCR的損失.需要CCR處理同一產(chǎn)品的不同部件．如出現(xiàn)這一情況,則需要小心,因這些部件要求有同樣的交貨期.2009-9-1592toc培訓總結(jié)[1]習慣的做法:為以防萬一,在所有工序前都保持一定的庫存天曉得前面的工序會發(fā)生什么事,再嚴謹明白的承諾總沒有肉眼可見的庫存來得讓人放心DBR要求:集中精力保護CCR,而不是經(jīng)常有擾動的工序在正確工序前有正確時間,正確數(shù)量,正確內(nèi)容的庫存才能保護有效產(chǎn)出所有其它地方的庫存都是破壞性的庫存DBR：

緩沖概念與習慣的沖突2009-9-1593toc培訓總結(jié)[1]DBR：“繩”模仿需要管理行為改變永遠按照CCR的計劃控制原料發(fā)放及加工.絕不可僅為工人有事可做而發(fā)放物料.昂貴的設(shè)備及高薪工人閑著并不總是壞事!2009-9-1594toc培訓總結(jié)[1]DBR與持續(xù)改進在工廠中建立DBR系統(tǒng)可顯著地改進,但系統(tǒng)本身并不能確保在競速中取勝.在競爭中,我們不應(yīng)當僅僅是尋求改進的機會,而是需要實現(xiàn)一種持續(xù)改進的工作流程.形象地說,在工廠中實現(xiàn)提高生產(chǎn)力的飛輪,使得改進不僅能持續(xù),而且一直在加速.2009-9-1595toc培訓總結(jié)[1]DBR的目標=增加利潤不增加設(shè)備投入不新增加人員不改變工作時間2009-9-1596toc培訓總結(jié)[1]DBR的要求不要浪費瓶頸工序的工作時間——瓶頸不能停保證瓶頸工序的不良率為零——保證質(zhì)量不讓瓶頸工序加工多余的零件只處理與當天有效產(chǎn)出有貢獻的零件把部分瓶頸工序的負擔轉(zhuǎn)移到其它非瓶頸工序2009-9-1597toc培訓總結(jié)[1]DBR：理解時間緩沖CCR排產(chǎn)的例子日期 部件 數(shù)量 計劃加工(天) (個) 時間(小時)周一 A 25 5 B 5 3周二 B 5 3 C 5 5周三 C 2 2 D 2 6周四 D 1 3 A 25 5周五 C 2 2 B 10 6緩沖時間為3天,周一開工時計劃緩沖區(qū)的內(nèi)容天CCR安排工作小時84A/25B/5C/5C2B/5D/2-3-2-1當前時刻2009-9-1598toc培訓總結(jié)[1]DBR：緩沖內(nèi)容—不斷在變化CCR排產(chǎn)的例子日期 部件 數(shù)量 計劃加工(天) (個) 時間(小時)周一 A 25 5 B 5 3周二 B 5 3 C 5 5周三 C 2 2 D 2 6周四 D 1 3 A 25 5周五 C 2 2 B 10 6緩沖時間為3天,周一開工時計劃緩沖區(qū)的內(nèi)容天CCR安排工作小時84B/5C/5D/2D/1C/2A/25當前時刻-3-2-12009-9-1599toc培訓總結(jié)[1]DBR：實際緩沖應(yīng)小于計劃緩沖工廠的大部WIP是在時間緩沖區(qū)中,緩沖區(qū)保證了在CCR前工序出現(xiàn)中斷時,工廠產(chǎn)能不受影響實際生產(chǎn)中的緩沖區(qū)內(nèi)容應(yīng)小于計劃緩沖,否則,這個緩沖區(qū)根本不需要.理想的實際緩沖區(qū)如圖右紅色粗虛線所示:只有計劃緩沖區(qū)的前1/3是滿庫存的,而計劃緩沖的后1/3基本上是空的.緩沖時間為3天,周二開工時計劃緩沖與理想實際緩沖的對比天CCR安排工作小時84B/5C/5D/2D/1C/2A/25-3-2-1當前時刻2009-9-15100toc培訓總結(jié)[1]DBR：管控時間緩沖計劃時間緩沖區(qū)過長,導致,緩沖庫存居高不下,應(yīng)縮短時間緩沖.

實際緩沖比計劃緩沖拉長,CCR前工序未能按時DBR模式進行生產(chǎn),過早地發(fā)放物料.需改變非CCR工序也不能閑置的營運文化.

計劃緩沖區(qū)過短,可能導致CCR停工待料的產(chǎn)能損失,應(yīng)增大計劃緩沖三種非理想緩沖區(qū)設(shè)置:天CCR安排工作小時84B/5C/5D/2D/1C/2A/25-3-2-1當前時刻2009-9-15101toc培訓總結(jié)[1]DBR：緩沖洞的概念比較計劃緩沖與實際緩沖可以發(fā)現(xiàn)是否有應(yīng)該在緩沖區(qū)的部件沒有到達緩沖區(qū)(物流中斷可以是CCR前工序的中斷,或者是供應(yīng)商的問題.此時,并不清楚所缺的物料在何處,也不知道為什么它們會遲到.只知道它們一定在CCR前的某道工序上.洞的大小(Y)已知,而且必須在W小時內(nèi)補好這個”漏洞”,否則會影響CCR的產(chǎn)能.洞的大?。核本彌_占用CCR產(chǎn)能Y小時洞的位置：在W工作小時內(nèi)，洞需補好。天CCR安排工作小時84YW2009-9-15102toc培訓總結(jié)[1]DBR：中斷因子出問題的工序通常是工序前有異常增加的庫存的工序。通過檢查異常工序到緩沖區(qū)的加工流程，計算PP,W，Y可用以識別物流中段的嚴重程序，可稱作中段因子。圖：天CCR安排工作小時84YW中斷的工序增加的庫存需要P小時，方可完成到緩沖的工序2009-9-15103toc培訓總結(jié)[1]DBR：80/20規(guī)則的應(yīng)用通過分析計算工廠中每一個緩沖區(qū)的中斷因子及引發(fā)的工序，不僅可以得出不同中斷的相對重要程序，同時也可以理解不同的工序?qū)CR影響的相對重要程度。中斷因子表達了提高生產(chǎn)率的優(yōu)先度。應(yīng)用80/20規(guī)則，優(yōu)先改進造成總損失80%的20%的中段工序.2009-9-15104toc培訓總結(jié)[1]DBR：修補緩沖漏洞中斷因子告訴我們工序的重要性不同,應(yīng)優(yōu)先改進哪些工序.需對生產(chǎn)中斷進行根本原因分析.維修

預(yù)防維修質(zhì)量

質(zhì)量改進不可靠的機器轉(zhuǎn)換時間

通常會導致工廠傾向于增大批次大小,以減少機器轉(zhuǎn)換次數(shù).其它一旦工序的穩(wěn)定性得到改進,緩沖區(qū)漏洞應(yīng)該消失,緩沖區(qū)的大小也可以進一步減小

降低庫存.2009-9-15105toc培訓總結(jié)[1]DBR：減少中斷以提高競爭力(凈利投資回報現(xiàn)金流量)上升(時間緩沖區(qū))縮短(在制品庫存WIP)下降(有效產(chǎn)出)上升(競爭優(yōu)勢)上升2009-9-15106toc培訓總結(jié)[1]DBR：有效處理瓶徑(凈利投資回報現(xiàn)金流量)上升(有效產(chǎn)出)上升應(yīng)付波動的多余產(chǎn)能減少需增加緩沖區(qū)提高應(yīng)對能力需減少緩沖區(qū)以降低庫存瓶徑限制了產(chǎn)能的繼續(xù)提高在增加機器設(shè)備之外更節(jié)省的提升產(chǎn)能方法增加產(chǎn)能如何”挖盡”瓶徑產(chǎn)能如何化解這一沖突？2009-9-15107toc培訓總結(jié)[1]DBR：生產(chǎn)率飛輪緩沖區(qū)管理局部流程改進同步生產(chǎn)凈利

投資回報

現(xiàn)金流2009-9-15108toc培訓總結(jié)[1]DBR：沒有終點線的競速比賽終點線2009-9-15109toc培訓總結(jié)[1]DBR：思考與練習題請列出本部門的瓶頸;如何理解:”可以靠降低某些工序的效率來提升整個工廠的生產(chǎn)力“？如何理解：”非瓶頸工序仍會影響瓶頸工序“？如何保證生產(chǎn)計劃的正常運行?什么是”聚焦五步驟”?如何理解”DBR:鼓-緩沖器-繩子”的方法?2009-9-15110toc培訓總結(jié)[1]墨菲定律（Murphy）任何可能發(fā)生的麻煩，都會一定發(fā)生不知何時來不知會找誰我們要特別留意什么東西，才能控制大局？緩沖2009-9-15111toc培訓總結(jié)[1]緩沖管理（BufferManagerment）藍部的12小時緩沖F5E5C5E5C5E5小時0102030紅區(qū)黃區(qū)綠區(qū)紅區(qū)黃區(qū)綠區(qū)紅區(qū)黃區(qū)綠區(qū)藍s部的12小時緩沖2009-9-15112toc培訓總結(jié)[1]TOC:背后的邏輯2009-9-15113toc培訓總結(jié)[1]從游戲中學習1、本游戲無加班功能2、每組從第一位開始，依次擲曬骰子3、第一位，擲幾點就從“倉庫”取幾個“物品”給下一位；4、從第二位開始，每擲幾點，就從自己的庫存中取幾個將給下一位5、最后一位是倉庫管理員，只負責收貨，不用擲骰子，只要記錄上一位“出貨”給倉庫數(shù)即可6、中間某位所擲骰子數(shù)大于“庫存”，則全數(shù)轉(zhuǎn)給下一位，否則擲幾點就轉(zhuǎn)出幾個物品7、每組共擲20輪，當然10輪也可以，結(jié)束后看看每組最終入庫多少“產(chǎn)品”從理論上，擲骰子最大6點，最小1點，平均為3.5點，若擲20輪，理應(yīng)入倉70才正確，但實際又是多少呢？再看一個TOC瓶頸演示！明白什么是瓶頸的吧！2009-9-15114toc培訓總結(jié)[1]TOC生產(chǎn)帶來的12大好處1、縮短生產(chǎn)周期起碼一半2、大幅提高準時交貨率至98%以上3、更有效及更具有前瞻性地管理生產(chǎn)產(chǎn)能——因而更能應(yīng)付市場需求的波動4、暴露隱藏的產(chǎn)能——因而避免了不必要的投資開支5、為訂單進行排程，變得非常容易（尤其在急單的加插），而所出排遠較容易執(zhí)行6、建立能力，甚至不怕小批量訂單7、在制品庫存（WIP）減少起碼一半8、減少所有其它庫存9、改善企業(yè)的現(xiàn)金流（CashFlow）10、大幅減少或免除加班11、減少因訂單的跟催、重做及舊運作模式的混亂而引起開支12、生產(chǎn)線員工面臨的壓力大降——導致疲勞減少，工作質(zhì)量提高2009-9-15115toc培訓總結(jié)[1]案例：波蕭工程公司位于美國加州的波蕭工程公司是一間典型的工廠，在實施TOC之前，庫存極高，生產(chǎn)所需的六星期時間，實在過長，工人每星期要加班至五十八個小時，而準時交貨率卻只有80%。

公司管理層參加了TOC生產(chǎn)管理課程后，開始懂得公司里眾多管理難題的根源，決心在30天內(nèi)，運用TOC的嶄新概念，把形勢徹底改變過來。

效果十分顯著，生產(chǎn)時間馬上由六星期大幅減至八天，而準時交貨率則提升至97%，余下的3%令全公司著急，因為以往如果出現(xiàn)交貨遲的情況，人人只顧指責生產(chǎn)部，現(xiàn)在生產(chǎn)部的表現(xiàn)在TOC的模式下大大改善了，再也不能瞎罵生產(chǎn)部了，必須找出問題的真正所在，例如：是不是供應(yīng)商制造的麻煩？還是波蕭公司內(nèi)有些非生產(chǎn)環(huán)節(jié)還做得不夠好？于是對癥下藥。

客戶對波蕭在這么短的時間內(nèi)達至這么大的改善，起初的反應(yīng)是難以置信，認為這現(xiàn)象只是暫時的，一定不能持久，但時間證明了這絕對不是「曇花一現(xiàn)」，波蕭繼續(xù)運用ＴＯＣ，還不斷提升，不斷創(chuàng)造佳績。另外，公司凈利增加了一倍，而庫存減少了一半，營運費用的支出亦減少了。生產(chǎn)難題解決了，生產(chǎn)暢順了，現(xiàn)在公司下一步要面對的新挑戰(zhàn)是怎樣利用上述的新競爭優(yōu)勢，在市場上拿取更多訂單回來，方法亦是ＴＯＣ。2009-9-15116toc培訓總結(jié)[1]案例：福特汽車公司生產(chǎn)時間(由發(fā)放物料至產(chǎn)品付運)實施改善計劃之前：10.6天實施JIT兩年后：8.5天實施TOC一年后：2.2天TOC取得的其他成績：客戶滿意率提升了75%。反應(yīng)及學習速度快了三倍。能騰出超過20%廠房面積，供引進新生產(chǎn)線之用。設(shè)備的投資減少25%。安排生產(chǎn)排程，由16天減至5天，再減至1天。2009-9-15117toc培訓總結(jié)[1]案例：佳運表業(yè)廣東省深圳市佳運表業(yè)制品有限公司，鐘表業(yè)，一向從事表殼生產(chǎn)，于2001年中，銳意擴充業(yè)務(wù)，投資增建了一條表帶生產(chǎn)線及其他設(shè)備。公司產(chǎn)品款式常變，種類多，工藝流程相當復(fù)雜，每個產(chǎn)品都不同，機械和員工技能水平的配合，要求極高，而機器轉(zhuǎn)換時間亦相當長。在未實行TOC的時候，經(jīng)常要加班趕工，尤其是在旺季，員工往往要工作至午夜，甚至通宵，這當然會影響表現(xiàn)及產(chǎn)量，開支亦大。

2001年8月底，在「高德拉特學會」區(qū)域總裁羅鎮(zhèn)坤的協(xié)助下，將TOC作為一個實踐項目來推動，在公司內(nèi)全面推行，大老板亦全程參與，大力支持，至9月底的短短一個月內(nèi)，已可以見到明顯的效績：(1)

產(chǎn)量增加了47%，而員工人數(shù)卻沒有增加，亦沒有增加任何生產(chǎn)設(shè)備。(2)

加班大幅減少。﹙如果不用TOC，而要完成同樣的工作量，加班時數(shù)估計要雙倍。﹚

(3)

生產(chǎn)線處理每張訂單所需時間減少一半以上，由減57%至減63%不等。(4)

由于員工不再需要長時間加班，加班后遺癥也就消失了，即翌日體力不繼、注意力不集中、生產(chǎn)力下降、品質(zhì)下降的情況不再出現(xiàn)。(5)

生產(chǎn)線上的運作暢順得多了，組長們所經(jīng)受的壓力大減，他們不再需要匆忙作出那幺多決定，因此由于個人的偏差、個人的喜好而作出錯誤決定的機會大減。(6)

庫存減少，生產(chǎn)線上不再到處堆滿物料，不再有混亂的感覺，有條有理，出錯的機會因而大減。(7)

有效產(chǎn)出﹙Throughput﹚增加了29%。2009-9-15118toc培訓總結(jié)[1]利潤增長之一：抓有效產(chǎn)出、不要輕信效率有效產(chǎn)出就是賣出的產(chǎn)品減去該產(chǎn)品所用掉的原材料的價格或稱完全變動成本，注意，“虧損”產(chǎn)品（“產(chǎn)品成本”高于售價）不一定它的有效產(chǎn)出是零或負數(shù)。效率是每臺機器的利用程度，或工人干活時間與總工作時間之比。高效率是指不停地生產(chǎn)；不生產(chǎn)效率為零；不停機始終工作效率為100％。利潤等于有效產(chǎn)出減去經(jīng)營費用(P=T-OE)，如果賣同樣多的產(chǎn)品，而機器（或工人）開動得比較少，存貨則會比較少，經(jīng)營費用也比較少，利潤就比較多。很簡單嗎？但現(xiàn)實中，無論你還是其他人都希望全公司人人都忙忙碌碌。這是追求高效率的心態(tài)使然。公司只有一、二個關(guān)鍵性資源（也就是瓶頸）應(yīng)該滿負荷開動，其他資源無須高效率。有效產(chǎn)出增加取決于能否提高對瓶頸的利用程度。所以第一步要找出系統(tǒng)的瓶頸（制約因素）；第二步要決定如何挖盡瓶頸的潛能；第三步是讓公司所有一切遷就上一步的決定，令瓶頸發(fā)揮最大的產(chǎn)能。這里沒有要求其他（非瓶頸）資源發(fā)揮最大的產(chǎn)能。如果人人都高效率，公司盈利保證不會好。如果你不信，硬要讓每一臺機器都充分開動，那么就等著嘗苦果吧。2009-9-15119toc培訓總結(jié)[1]利潤增長之二：要保護瓶頸、不要面面俱到假如機器A是瓶頸，說明機器A多生產(chǎn)一件產(chǎn)品（或一個零件），工廠就會多賣出一件產(chǎn)品，利潤就會相應(yīng)地增加。如果市場是瓶頸，說明任何超過“極限”的銷售所需的產(chǎn)品都可被滿足，公司也就能更多賺錢。根據(jù)不同情況，把保護性緩沖設(shè)在需要保護的資源前面。機器A是瓶頸，就為機器A制定專門的排程，保證所有待機器A加工的原料或半制品提前等候，不要使機器A等米下鍋。如果市場是制約，則必須在發(fā)貨區(qū)提前準備好要發(fā)送的產(chǎn)品，千萬不要指望在最后一刻趕工裝船?？偸勤s在最后一刻的話，很多訂單必然無法按期交貨，信譽下降，損失也隨之而來。千萬不要為每一臺機器排程。如果不僅為瓶頸排程，也為其他每一臺機器制定嚴格的排程，則公司一定會把交貨周期拖得很長，不能準時交貨。2009-9-15120toc培訓總結(jié)[1]利潤增長之三：改變績效考核，馬上就有效益倍增如果你的公司還在采用“每小時件數(shù)”（每小時噸數(shù)、每分鐘次數(shù)）這樣的指標衡量員工和部門的績效，那么公司的存貨一定很多，公司的交貨周期卻很長，準時交貨表現(xiàn)也很差。甚至人際關(guān)系也問題多多。如果將公司的衡量指標改為TDD—“有效產(chǎn)出·元·天”來衡量的話，則很快就會顯現(xiàn)效益的增加。例如，一個訂單價值10萬元，交貨延期5天（或因質(zhì)量不合格交貨后被退回，在倉庫呆了5天才重新交貨），TDD＝10萬元*5天＝50萬元·天。TDD的最佳表現(xiàn)是0。整個公司對部門和管理者以TDD作衡量的話，則面貌就會大變樣，人人都重視按期交貨，也會更重視質(zhì)量，公司盈利增長也會不期而至。有三個基本的衡量指標是T·I·OE（有效產(chǎn)出，庫存和經(jīng)營費用）。不要采用“部門的利潤”，“產(chǎn)品成本”，“庫存增值”，“效率”這些考核指標。公司的目標是創(chuàng)造利潤，是公司整體創(chuàng)造的利潤，并且瓶頸才是利潤的控制點。2009-9-15121toc培訓總結(jié)[1]利潤增長之四：做投資決策必須觀察三個參數(shù)屬向你建議購買一臺設(shè)備（或投資一個裝置），你當如何做決定？下面三個參數(shù)必須考慮：買了這臺設(shè)備能增加有效產(chǎn)出嗎?設(shè)備投資能使經(jīng)營費用降低嗎？設(shè)備投資是否能使存貨降低？設(shè)備投資若能讓以上三個參數(shù)朝好的方向改變——有效產(chǎn)出增加、經(jīng)營費用減少、庫存減少，那就是有效的投資。當然，如果有效產(chǎn)出增長很多，經(jīng)營費用增加得不多，那也是好的投資。否則就不能算是好投資。再把你以前做的投資決策一一拿出來再做一次評估，看看它們真的必要嗎？2009-9-15122toc培訓總結(jié)[1]利潤增長之四：做投資決策必須觀察三個參數(shù)第一,買了這臺設(shè)備能增加有效產(chǎn)出嗎?也就是可以幫助多賣出一些產(chǎn)品嗎？如果是，基本上可行。請計算一下有效產(chǎn)出，并看看通常多少時間能收回投資（ROI）。不超過2年的話OK。良好的設(shè)備投資有時幾個月甚至幾星期就可以回收。最重要的設(shè)備投資就是能直接幫助有效產(chǎn)出的投資。第二,設(shè)備投資能使經(jīng)營費用降低嗎？如果是人工減少，必須是公司減少了工資支付,也值得考慮，但同樣要算算投資回報率。能減少經(jīng)營費用的投資是第二等重要投資。第三,設(shè)備投資是否能使存貨降低？例如在工廠投資一個倉庫，把大部分渠道中的庫存拉回工廠，使整個配銷系統(tǒng)分配機動性大大提升，而且系統(tǒng)總庫存降低。這樣的投資也是極好的投資。不過很多人說這樣做是傻子，因為渠道存貨通常是經(jīng)銷商的存貨，干我什么事？！殊不知整個配銷系統(tǒng)的問題最終就是你自己的問題。2009-9-15123toc培訓總結(jié)[1]利潤增長之五：決定零件是該自制還是外購的評價方法不要相信成本會計的數(shù)據(jù)。有成本資料告訴你自制零件的成本是10元，外購是8元，要不要采用外購？傳統(tǒng)理論說：堅決外購。實際可能是錯誤的！為什么？很簡單，零件的成本價格是猜出來的，是不可靠的。也請想一想，產(chǎn)品成本或零件成本中人工費和管理費用是怎么分攤的？有沒有猜的因素？不少吧？！另外你花8元外購，自制零件中的人工費可以省掉嗎？只要工人還在公司里，你就不能省錢。決定是否外購的最重要的參考因數(shù)還是看對有效產(chǎn)出增加是否有益——外購以后是否公司多賣產(chǎn)品了？例如，幫助瓶頸增加產(chǎn)量了，或直接購入后經(jīng)非瓶頸機器加工后就可賣出，那時才會需要外購。2009-9-15124toc培訓總結(jié)[1]利潤增長之六：只要重排產(chǎn)品優(yōu)先順序就能增加利潤假定公司有2個產(chǎn)品A和B。如果產(chǎn)能不能滿足市場需要，必須有所舍棄，那應(yīng)當優(yōu)先生產(chǎn)哪一個？習慣上你會觀察會計數(shù)據(jù)，看看價格，成本和毛利，哪個多就優(yōu)先生產(chǎn)哪個，沒錯吧？實際上這樣做決定往