戰(zhàn)略管理15課件

戰(zhàn)略管理-152024/5/12戰(zhàn)略管理15本講主要內(nèi)容一、佑護(hù)功能與核心區(qū)業(yè)務(wù)二、企業(yè)成長的陷阱三、信號燈理論四、現(xiàn)實主義的時代戰(zhàn)略管理15一、護(hù)佑功能與核心區(qū)業(yè)務(wù)公司決策涉及兩個基本問題：公司通過何種方式——完全所有、少量持股、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營——向何種行業(yè)投入資源？母公司如何影響其旗下業(yè)務(wù)并處理與它們的關(guān)系？母公司的基本作用應(yīng)當(dāng)是：以一種能夠增進(jìn)其現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合整體表現(xiàn)的方式對其施加影響，同時補(bǔ)償其自身的成本而有余。護(hù)佑優(yōu)勢（parentingadvantage）——即比其他可能的東家創(chuàng)造更多價值——也有業(yè)務(wù)組合方面的含義。戰(zhàn)略管理15價值創(chuàng)造洞見成功的母公司之間最根本的共同點是，它們的公司戰(zhàn)略建立在基于各自的價值創(chuàng)造洞見——如何使它們的業(yè)務(wù)組合創(chuàng)造價值的洞察力——之上。這些價值創(chuàng)造洞見為公司所有的護(hù)佑決策制定和業(yè)務(wù)組合決策提供了依據(jù)。是否具備明確而有力的價值創(chuàng)造洞見，是能夠?qū)崿F(xiàn)護(hù)佑優(yōu)勢的公司與不具備此種優(yōu)勢的公司之間的根本區(qū)別所在。戰(zhàn)略管理15價值創(chuàng)造洞見的重要性價值創(chuàng)造洞見可以幫助母公司識別能實質(zhì)性地改善其業(yè)務(wù)單位的業(yè)績的獨特機(jī)會。母公司必須認(rèn)識到自己在開發(fā)已確認(rèn)的機(jī)會方面應(yīng)該發(fā)揮的作用，獲得價值創(chuàng)造洞見；價值創(chuàng)造洞見往往與特定的業(yè)務(wù)類型相聯(lián)系；往往可以濃縮為幾個基本的主題；成功的母公司對其所有的業(yè)務(wù)使用統(tǒng)一的價值創(chuàng)造洞見，而不是對不同業(yè)務(wù)使用不同的價值創(chuàng)造洞見（即使是擁有寬泛業(yè)務(wù)的通用電氣公司，也要求其各個業(yè)務(wù)單位力爭在各自的市場上獲得第一或第二，要求他們分享最佳實踐，并通過群策群力過程來釋放員工的能量和創(chuàng)意）；價值創(chuàng)造洞見可以是明確宣示的，也可以隱含在公司的文化和管理方法中。價值創(chuàng)造洞見是公司文化、經(jīng)驗以及首席執(zhí)行官和母公司管理團(tuán)隊的個人遠(yuǎn)見共同孕育出來的。戰(zhàn)略管理15獨特的護(hù)佑特征恰當(dāng)?shù)淖o(hù)佑特征對實現(xiàn)護(hù)佑優(yōu)勢的重要意義，與價值創(chuàng)造洞見不相上下；即便母公司在價值創(chuàng)造洞見方面彼此雷同，但仍然可以借助其獨特的護(hù)佑特征，形成一個與眾不同的成功戰(zhàn)略；成功母公司的若干獨特的護(hù)佑特征通常是相互契合和相互促進(jìn)的；獨特的護(hù)佑特征往往貫穿于公司的所有業(yè)務(wù)活動。獨特而重要的護(hù)佑特征往往要經(jīng)過很長一段時間才能逐漸確立，其間還要進(jìn)行不斷調(diào)整。建立獨特的護(hù)佑特征所需要的時間，視個人技能、態(tài)度以及工作方式而定。一般來講，公司戰(zhàn)略是隨著獨特的護(hù)佑特征的逐漸發(fā)展、調(diào)整和應(yīng)用而演進(jìn)的。戰(zhàn)略管理15護(hù)佑作用究其本質(zhì)，成功的護(hù)佑作用就是在母公司的運作方式（即其特征）與母公司謀求的改進(jìn)機(jī)會之間創(chuàng)造一種契合或匹配關(guān)系。母公司價值創(chuàng)造的四種類型：業(yè)務(wù)影響：是指母公司對其擁有的每一個業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和績效的影響，通過這種影響而增進(jìn)獨立的業(yè)務(wù)單位的績效。聯(lián)接影響：母公司通過決策的制定過程和結(jié)構(gòu)、政策和指導(dǎo)、轉(zhuǎn)移價格的機(jī)制個人壓力，鼓勵或者管理各業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系，以實現(xiàn)“整體”的價值大于“部分之和”。職能和服務(wù)影響：母公司的參謀職能和服務(wù)部門通過為業(yè)務(wù)單位提供職能方面的領(lǐng)導(dǎo)和具有成本有效性的服務(wù)，以及協(xié)助直線經(jīng)理實施其業(yè)務(wù)或聯(lián)接影響來創(chuàng)造價值。公司發(fā)展活動：公司總部在對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合中的業(yè)務(wù)單位施加影響的同時，還可以通過收購或出售其業(yè)務(wù)、創(chuàng)建新業(yè)務(wù)、對原有業(yè)務(wù)單位合并或分立以重新定義其業(yè)務(wù)等發(fā)展活動創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略管理15實現(xiàn)價值創(chuàng)造的條件母公司的公司戰(zhàn)略滿足以下三個條件才能實現(xiàn)價值創(chuàng)造：公司戰(zhàn)略必須根據(jù)母公司改進(jìn)其旗下業(yè)務(wù)的機(jī)會行事并與之相契合；該公司必須具有某些護(hù)佑特征允許其實現(xiàn)這些機(jī)會；該公司必須不具有那些與其業(yè)務(wù)不相契合，因而導(dǎo)致價值毀損的護(hù)佑特征。戰(zhàn)略管理15核心區(qū)業(yè)務(wù)公司往往根據(jù)護(hù)佑機(jī)會的特點、產(chǎn)業(yè)部門和技術(shù)以及它們認(rèn)定的關(guān)鍵成功因素來規(guī)定其核心區(qū)。企業(yè)對核心區(qū)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)越明確，它們就越能夠使其業(yè)務(wù)組合遠(yuǎn)離那些易造成價值毀損的業(yè)務(wù)，并將重心放到能夠創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)活動上來。成功的母公司的業(yè)務(wù)組合往往是由與其核心區(qū)標(biāo)準(zhǔn)相匹配的業(yè)務(wù)所組成。核心區(qū)概念與“核心業(yè)務(wù)”或“相關(guān)業(yè)務(wù)”等概念不同。核心業(yè)務(wù)可能只是公司想傾力投入的業(yè)務(wù)，與公司能否很好地對該業(yè)務(wù)進(jìn)行母公司管理無關(guān)；只有在母公司能夠為其創(chuàng)造價值的情況下，該業(yè)務(wù)才屬于公司的核心區(qū)業(yè)務(wù)。相關(guān)業(yè)務(wù)也不同于核心業(yè)務(wù)，因為相關(guān)性概念沒有把重點放在母公司創(chuàng)造凈價值的能力上：業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的成因很多，這些相關(guān)性維度雖然也能為公司提供一些創(chuàng)造價值的機(jī)會，但其本身卻無法保證母公司能夠或?qū)⒁獙崿F(xiàn)價值創(chuàng)造，抑或不會因為其他方面的影響而造成更大的價值毀損。戰(zhàn)略管理15核心區(qū)業(yè)務(wù)與公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的護(hù)佑機(jī)會與價值創(chuàng)造洞見高度契合時，母公司的影響絕對是正面的。如果未來的公司戰(zhàn)略并不要求對現(xiàn)有的護(hù)佑特征進(jìn)行重大改變，公司就更加應(yīng)該向核心區(qū)業(yè)務(wù)傾斜；如果公司戰(zhàn)略需要建立某些新的獨特的護(hù)佑特征，或改變某些與現(xiàn)有的核心區(qū)業(yè)務(wù)錯配的護(hù)佑特征，那么，價值創(chuàng)造的可能性就要小一些。新戰(zhàn)略成功與否將依賴于與其相應(yīng)的護(hù)佑特征能否建立起來；這時候就要小心前行，直到計劃中的改變?nèi)缙趯崿F(xiàn)。母公司應(yīng)該針對其起初的核心區(qū)業(yè)務(wù)，建立其適用的價值創(chuàng)造洞見和護(hù)佑特征，并能夠?qū)诵膮^(qū)進(jìn)行修正和拓展，使其適應(yīng)新市場、新技術(shù)和新的關(guān)鍵成功因素。戰(zhàn)略管理15護(hù)佑匹配矩陣

低核心區(qū)業(yè)務(wù)壓艙區(qū)業(yè)務(wù)核心區(qū)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功邊緣業(yè)務(wù)因素與預(yù)期護(hù)佑特征的錯配程度異質(zhì)性業(yè)務(wù)價值陷阱高低高業(yè)務(wù)的護(hù)佑機(jī)會與母公司預(yù)期價值創(chuàng)造洞見契合程度戰(zhàn)略管理15二、成長的陷阱只有很少的顯著的新事業(yè)發(fā)展機(jī)會，其原因在于高成功概率所需符合的因素太多：市場廣大、超過競爭對手的優(yōu)勢、能夠勝任市場開拓和優(yōu)勢開發(fā)的管理者、對已有事業(yè)最小程度的破壞新事業(yè)機(jī)遇的稀缺性和其內(nèi)在的風(fēng)險使得企業(yè)成長的博弈很困難新事業(yè)固有風(fēng)險可避免的陷阱戰(zhàn)略管理15例：麥當(dāng)勞對新事業(yè)的探索收購BostonMarket，約有900個連鎖餐廳，其連鎖店具有向麥當(dāng)勞、Donatos或Chipotle合作品牌轉(zhuǎn)化的潛力。投資F，提供網(wǎng)上食品銷售與配送服務(wù)的公司。與Accel-KKR創(chuàng)辦合資公司——麥當(dāng)勞數(shù)碼公司（eMacDigital），構(gòu)建貿(mào)易交換與商務(wù)服務(wù)平臺從而平衡了麥當(dāng)勞的優(yōu)勢。小額持有一家英國三明治連鎖企業(yè)——PretAManger的股份。對兩項麥當(dāng)勞新概念進(jìn)行檢驗：麥當(dāng)勞的正餐和麥咖啡。2002年，麥當(dāng)勞與擁有400個網(wǎng)點的意大利快速休閑餐飲企業(yè)——Fazoli簽署意向書，在三個美國市場共同開發(fā)其新概念。戰(zhàn)略管理15新事業(yè)固有風(fēng)險一項新事業(yè)的成功需要整合入許多因素，而這些因素的綜合效用就使新事業(yè)具備了固有的風(fēng)險性當(dāng)摩托羅拉在1990年早期發(fā)動財團(tuán)，創(chuàng)建名為銥星系統(tǒng)的全球衛(wèi)星通訊服務(wù)項目時，在知曉該服務(wù)是否可行前，它必須發(fā)射66顆衛(wèi)星。最終證明，這種服務(wù)相對于蜂窩系統(tǒng)來說，固定成本太高。飛利浦在1980年代中期開發(fā)出互動CD技術(shù)時。該項目失敗的原因在于已經(jīng)出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)這種更優(yōu)越的技術(shù)，但飛利浦直到1990年代中期才終止該項目。戰(zhàn)略管理15可避免的失誤目標(biāo)（伊卡洛斯陷阱）能力（驕傲自信陷阱）機(jī)遇（特洛伊的海倫陷阱）過程（數(shù)字游戲陷阱）戰(zhàn)略管理15目標(biāo)（伊卡洛斯陷阱）管理者制訂的目標(biāo)過高原因：--戰(zhàn)略計劃制定的方式：可能績效與目標(biāo)績效之間的差距--來自金融界的壓力：追趕時尚戰(zhàn)略管理15能力（驕傲陷阱）企業(yè)對進(jìn)入不同的事業(yè)領(lǐng)域過于自信，而實際上并不具備在新事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競爭的能力原因：缺乏決定企業(yè)是否具有進(jìn)入新事業(yè)所需的合適的能力、經(jīng)驗和知識的框架三個評估適應(yīng)性的框架--產(chǎn)品/市場矩陣：如果此兩個維度中只有一個改變，那么企業(yè)可以考慮提供足夠的適應(yīng)性--定義企業(yè)的核心競爭力：只要新事業(yè)包括企業(yè)核心競爭力中的一個，就可以認(rèn)為具有適應(yīng)性--鄰接步驟測試戰(zhàn)略管理15鄰接步態(tài)測試核心事業(yè)1步

3步

2步

成功概率逐漸減小步驟：顧客競爭者渠道地理成本結(jié)構(gòu)核心能力

37%28%10%戰(zhàn)略管理15機(jī)遇（特洛伊海倫的陷阱）管理者會被市場機(jī)會所吸引，而沒有看到其中的風(fēng)險性和與公司能力的適應(yīng)性；管理者不能使用合適的分析工具投資于下一個發(fā)展趨勢可能會破壞價值，除非企業(yè)具有特殊優(yōu)勢、或是該市場的早期進(jìn)入者而具有排他性收益、或該市場一定時期內(nèi)總會供不應(yīng)求市場分析應(yīng)應(yīng)用五力分析，而不僅執(zhí)著于增長率戰(zhàn)略管理15過程（數(shù)字游戲陷阱）管理者堅信要經(jīng)過許多風(fēng)險投資嘗試后，才能找到合適的新事業(yè)，因此投入大量資源培育新想法、投資于多樣化的風(fēng)險投資項目本書研究中發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險投資業(yè)務(wù)中的大部分都不成功戰(zhàn)略管理15新事業(yè)的6個準(zhǔn)則繼續(xù)在核心事業(yè)上投資不要被迷人的行業(yè)所誘惑，但是要辨認(rèn)出難得的機(jī)會尋找優(yōu)勢，不要玩數(shù)字游戲?qū)δ愕募寄鼙３种t虛的態(tài)度將人當(dāng)作事業(yè)潛能來搜尋保持對目標(biāo)抱負(fù)的現(xiàn)實主義態(tài)度戰(zhàn)略管理15三、新事業(yè)的信號燈我們觀察到，有許多不同事業(yè)的企業(yè)僅在母公司的技能和資源與事業(yè)的需要相適應(yīng)時，才能成功。護(hù)佑理論簡單的邏輯是引導(dǎo)管理者在他們從母公司獲得的技能與新事業(yè)適應(yīng)時就進(jìn)入新事業(yè)，否則就避免進(jìn)入。我們相信這一管理不同事業(yè)的邏輯已被廣泛理解，因而我們對于負(fù)責(zé)擴(kuò)展事業(yè)組合的管理者的高失敗率感到有些疑惑。我們對新事業(yè)的定義是“是一個獨立的事業(yè)單位，并具有和已有事業(yè)不同的事業(yè)模式”。戰(zhàn)略管理15選擇新事業(yè)的工具——信號燈GOGOGOGO？？？？？？？？StopStopStopStop現(xiàn)有事業(yè)利潤池價值優(yōu)勢領(lǐng)導(dǎo)/發(fā)起戰(zhàn)略管理15新事業(yè)評估時考慮的因素價值優(yōu)勢我們的獨有貢獻(xiàn)我們的貢獻(xiàn)中可交易部分的更低比重競爭對手更少的獨有貢獻(xiàn)更少的新事業(yè)學(xué)習(xí)成本利潤池潛力獲取高收益的事業(yè)模式潛力獲取高收益的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)潛力（考慮可能的增長率的五力分析）使我們成為市場領(lǐng)先者的機(jī)會相對于利潤池規(guī)模的嘗試成本事業(yè)模式脆弱性（對關(guān)鍵變量的敏感性）領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)事業(yè)單位中領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊的相對素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者對新事業(yè)的個人洞察力的重要性贊助人在母公司中的地位對現(xiàn)有事業(yè)的影響積極協(xié)同與消極協(xié)同的程度注意力分散風(fēng)險戰(zhàn)略管理15第一種決策盲區(qū)當(dāng)評估新事業(yè)時，管理者通常不考慮他們所具有的獨特價值的交易性。 能夠創(chuàng)造出的額外價值是進(jìn)入新事業(yè)的價值動因，因此管理者在評估中應(yīng)扣除即使不進(jìn)入新事業(yè)也能轉(zhuǎn)化為價值的獨特貢獻(xiàn)。由于許多類型的價值，如品牌或?qū)＠膬r值能夠通過許可轉(zhuǎn)讓或合資方式轉(zhuǎn)換為收益，因此價值優(yōu)勢方程時常是中立的（黃）或負(fù)向的（紅）。戰(zhàn)略管理15第二種決策盲區(qū)盲區(qū)：在運營層面和公司層面，管理者通常不會對學(xué)習(xí)新事業(yè)的可能成本進(jìn)行評估。原因：由于學(xué)習(xí)成本難以量化，因此它常被置于方程之外。作為一種識別可能的學(xué)習(xí)成本的方法，適合性分析通常關(guān)注在什么方面適合，而不是什么方面不適合。應(yīng)用：由于學(xué)習(xí)成本很少低于利潤的10%，并且至少在幾年內(nèi)是利潤的50%或更高。因此，價值優(yōu)勢方程時常是中立的（黃）或負(fù)向的（紅）。戰(zhàn)略管理15第三種決策盲區(qū)盲區(qū)：市場分析應(yīng)將注意力集中在辨別出極端的情況：很好的情況——即使毫無優(yōu)勢的競爭者也能賺得高回報，或很差的情況——即使擁有明顯優(yōu)勢的競爭者也無法賺取高于資本成本的收益。原因：戰(zhàn)略分析表明，在大多數(shù)市場上擁有優(yōu)勢的企業(yè)，將會獲得高于平均水平的收益。因此，盡管對增長率與可獲利潤的詳細(xì)分析，對于財務(wù)計劃來說十分重要，但對于戰(zhàn)略決策的做出時常是不必要的。應(yīng)用：由于多數(shù)的市場不屬于任何一種極端的情況，因此這些市場在信號燈上顯示為黃色。這并沒有為戰(zhàn)略決策提供正面或負(fù)面的信息。戰(zhàn)略管理15第四種決策盲區(qū)盲區(qū)：管理者沒有對誰將經(jīng)營新事業(yè)，特別是新事業(yè)的經(jīng)營狀況向誰匯報的問題給予足夠重視。原因：企業(yè)管理者，特別是大企業(yè)管理者認(rèn)為，他們的管理資源是相當(dāng)可觀的，或者那些優(yōu)秀人才能夠從市場上獲得。他們還假設(shè)他們能夠?qū)W會大多數(shù)的新事業(yè)。應(yīng)用：當(dāng)通過與現(xiàn)有的和潛在的競爭對手相比較，對新項目的管理者和發(fā)起人的素質(zhì)進(jìn)行客觀評價時，我們時常會發(fā)現(xiàn)，后者素質(zhì)較差（紅）或至少沒有超過前者（黃）。戰(zhàn)略管理15第五種決策盲區(qū)盲區(qū)：當(dāng)將注意力轉(zhuǎn)至新事業(yè)，并向新事業(yè)項目配置最有能力的管理者時，企業(yè)管理者往往會低估這對核心事業(yè)績效造成的損失。原因：一旦管理者發(fā)現(xiàn)其核心事業(yè)發(fā)展不足時，他們經(jīng)常會將過多的注意力轉(zhuǎn)向新事業(yè)。而且新成長事業(yè)常會為公司更優(yōu)秀的管理者提供更具吸引力的職業(yè)機(jī)會。應(yīng)用：大部分的新事業(yè)分散了現(xiàn)有事業(yè)的注意力。當(dāng)新事業(yè)與現(xiàn)有事業(yè)為稀缺資源或技能而展開競爭時，注意力分散的成本會呈現(xiàn)出顯著的消極影響（紅）。戰(zhàn)略管理15選擇的思路紅燈表示我們在這項新的風(fēng)險投資項目上具有顯著的劣勢，或這一細(xì)分市場具有很少的可獲利潤，或我們的管理者和贊助人不及他們的競爭者，或會對已有事業(yè)產(chǎn)生很大的消極影響。任何一個因素上的紅燈都說明成功的幾率是很低的，即使其他的因素上都是綠燈。綠燈表示我們在這一新投資項目上有顯著的優(yōu)勢，或這一細(xì)分市場容易獲益，或我們的管理者和贊助人在這一市場上明顯優(yōu)于競爭者，或?qū)σ延惺聵I(yè)十分有利。每一個因素上的綠燈（其他的因素上都不是紅燈）說明成功的幾率令人滿意：只要可行的事業(yè)計劃可以展開，公司就應(yīng)該對它進(jìn)行投資。戰(zhàn)略管理15四、現(xiàn)實主義的時代在現(xiàn)實主義時代，管理者將會在現(xiàn)有事業(yè)上表現(xiàn)出更強(qiáng)的創(chuàng)造性。較少從豐厚的利潤事業(yè)分散注意力，更多的力量將投入到充分開發(fā)現(xiàn)有事業(yè)潛力中。在現(xiàn)實主義時代，管理者會更加有耐心。他們會明白，好的創(chuàng)意如果沒有擺在優(yōu)秀的可以領(lǐng)導(dǎo)它們的管理者的面前，也很少能成為優(yōu)秀的創(chuàng)意。他們將會花費更多的時間檢查它們的價值優(yōu)勢，考慮他們是否具有足夠優(yōu)勢克服競爭對手的獨特性以及新事業(yè)的學(xué)習(xí)成本。戰(zhàn)略管理15無盡的成長？仍然有許多人在制造這種幻覺。分析家、管理者、金融記者、咨詢顧問、學(xué)者等等都對此做出了“貢獻(xiàn)”。一些人傳播這種幻覺，他們堅持認(rèn)為沒有成熟的事業(yè)，只有成熟的思維。一些人強(qiáng)調(diào)這種幻覺，他們提出低增長是創(chuàng)新和創(chuàng)造性缺乏的現(xiàn)象。并認(rèn)為，只要管理者更有創(chuàng)造性并且在創(chuàng)新方面投資更多，就可以根除低增長。一些人則擁護(hù)技術(shù)創(chuàng)新，另一些人為經(jīng)營模式創(chuàng)新而奮斗，二者都定位于成為到達(dá)新經(jīng)濟(jì)的通路——在這樣的經(jīng)濟(jì)中，利潤很容易獲得，所有的企業(yè)都可以實現(xiàn)增長。這樣的幻覺刺激了“.com”的繁榮，并使許多管理團(tuán)隊如同裝上了火箭動力一樣沖向繁榮。戰(zhàn)略管理15戰(zhàn)略的角色戰(zhàn)略將會成為更受尊敬的信條。當(dāng)前，仍有太多的管理者、咨詢顧問甚至學(xué)者相信，戰(zhàn)略只是一種解決處理如何實現(xiàn)目標(biāo)的工作。如果你定下每年增長15%的目標(biāo)，戰(zhàn)略規(guī)劃就是解決如何實現(xiàn)此目標(biāo)的問題。將來，戰(zhàn)略規(guī)劃將既設(shè)定目標(biāo)，也制定行動規(guī)劃。重點在于規(guī)劃上，提高組織價值創(chuàng)造的成功概率。戰(zhàn)略職能將會發(fā)揮更強(qiáng)的作用。它將引導(dǎo)管理者思考，并在一些主要決策上握有否決權(quán)。借助諸如新事業(yè)信號燈等工具的力量，戰(zhàn)略職能將扮演“看門人”的角色，僅僅允許那些通過了現(xiàn)實主義測試的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理15五、公司的復(fù)興大部分公司在核心事業(yè)成熟后追求新的成長事業(yè)的時候遭遇了失敗。最悲觀的統(tǒng)計是99%的公司都沒能創(chuàng)造出新的成長平臺。公司戰(zhàn)略委員會有關(guān)重新啟動成長的研究表明，不到10%的公司一旦發(fā)展緩慢便設(shè)法重新開始成長；只有3%的公司能夠?qū)⑦@種行動持續(xù)3年以上；不到1%的公司是通過創(chuàng)造新的成長平臺來實現(xiàn)成長的。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或通過探索新事業(yè)，是實現(xiàn)公司復(fù)興的兩種重要方式。戰(zhàn)略管理15例：諾基亞公司當(dāng)然并不是所有的探索都失敗了。諾基亞公司的創(chuàng)新型組織，就廣為人稱道。為了保持公司的創(chuàng)造性，諾基亞公司在公司內(nèi)成立了諾基亞風(fēng)險投資委員會，委員會的15名成員來自各業(yè)務(wù)群。委員會負(fù)責(zé)審批項目，保證這些項目符合核心業(yè)務(wù)，項目批準(zhǔn)后，由一個風(fēng)險業(yè)務(wù)組織負(fù)責(zé)實施，委員會對風(fēng)險業(yè)務(wù)組織進(jìn)行監(jiān)管。風(fēng)險組織成員與業(yè)務(wù)群的薪酬大致相同，與業(yè)績掛鉤的獎金獎勵團(tuán)隊乃至整個公司的成就，目的是一開始就培養(yǎng)他們的大局觀。戰(zhàn)略管理15戰(zhàn)略管理15創(chuàng)業(yè)的三個要素機(jī)會資源和能力創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)與一個完全獨立的創(chuàng)業(yè)行為有許多相同之處，這些成功的創(chuàng)業(yè)活動都需要具備圖中的三個要素。兩者之間的主要差別在于。公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)會往往與