年輕領導如何帶領老員工

年輕領導如何帶領老員工但，你有沒有了解一下老員工為什么要這樣做。有的時候不一定是倚老賣老?；蛘?，他覺得他的能力沒有得到應有的回報；或者，他沒有得到應有的機會；或者，是家里面有點不順心的事情。而且，你獲得的信息不一定完全正確。另外，你說他的方式是否適當?是否是正面坦誠布公地交談?以幫助別人的態(tài)度，坦誠地指出問題所在，目的是維護他的利益。老同志畢竟對公司有貢獻，可能累加的貢獻比你要多，他覺得你不配指責他，尤其是不配當著那么多員工的面指責他。老員工的價值解決老員工管理問題，首先要了解老員工的職業(yè)表現，客觀分析老員工的長處和不夠，因地制宜地制定相應的管理策略，才能發(fā)揮老員工在企業(yè)中的重要作用。一般來說，老員工在公司的司齡較長，職業(yè)表現上具有諸多的優(yōu)勢。1.擁有豐富的工作經驗，技術精湛老員工具有超強的實操技能，他們的績效一般都高于新員工。在生產單位的一些操作工種中，一些老技術工人通常掌握著某些特別技能甚至絕活，這些絕活是老員工在施行工作中不斷摸索和總結所得，必需要長期的工作積存。2.熟悉公司員工狀況，協(xié)調能力強“部門墻〞現象在諸多公司都存在，成熟規(guī)范的公司靠流程和制度的確保打破“部門墻〞。在更多發(fā)展中的企業(yè)里，老員工往往比新員工更容易突破“部門墻〞——他們歷經公司發(fā)展，對公司的各項業(yè)務相對熟悉，當前兄弟部門的管理者或基層員工與他們曾經來自同一戰(zhàn)壕，老員工之間合作機會多，也更加熟悉，碰到跨部門的交流與合作，也因“舊識〞自然順暢得多。企業(yè)文化的形成與企業(yè)發(fā)展的歷史和人文積存密不可分，老員工經歷企業(yè)各個階段的變革，與企業(yè)榮辱與共，更能體會、理解、認同企業(yè)的價值觀。因為他們與企業(yè)倡導的行為準則有共識和默契，在進行信息傳遞和協(xié)作工作時，有著新人無法比擬的高效率，從而節(jié)省了大量溝通時間。4.熟悉公司各項資源，工作效率高老員工在工作中，掌握了公司大量資源，包括物資資源，技術資源，人脈資源，政策資源、政府資源等，這些資源均在提升老員工的工作效率方面起著重要作用。5.老員工對公司有較深厚的`感情，職業(yè)穩(wěn)定性高在很多企業(yè)中，有些老員工走進社會開始工作就到了本單位，將自己最好的青春年華都貢獻給了企業(yè)。他們從一個對工作一無所知的青年，成長為技術、管理方面的能手。企業(yè)傾注對老員工的關懷與培養(yǎng)，給了他們在工作中“試錯〞的機會，為他們的成長搭建了階梯。他們經歷了企業(yè)發(fā)展的興衰成敗，對企業(yè)的忠誠度較高。老員工管理方法第一，充分尊重老員工。這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經驗和想法。老員工多年經驗教訓積存下來的工作習慣一定是有其存在道理的。當我們想推行一項制度或布置一項任務的時候，一定要前期先跟企業(yè)里的老員工充分溝通，聽取大家的看法，知道人家以前是怎么做的，關鍵要搞清楚為什么這么做。拋出自己的觀點接受老員工的審核。不要覺得自己的東西是先進的，科學的，上層領導認可的就一定是合理的。老員工會依據自己的經驗提出很多質疑和看法，但這并不代表他們抵觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質疑和看法是幫助我們改善制度或任務本身非常重要的依據。所謂“知難行易〞，前期多溝通，多修改，達成協(xié)同一致，總比等制度公布或任務下達以后聽到質疑聲音要好的多。而且，這樣達成的一致，在后期制度落地和任務執(zhí)行的過程中，老員工會起到非常積極的推動作用。第二，樹立優(yōu)秀老員工的榜樣文化積極向上的團隊文化，對一支來講，是在戰(zhàn)場上取得勝利的重要確保；對一個企業(yè)而言，則決定了這個企業(yè)在市場上的綜合競爭能力。缺乏老員工的企業(yè)缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企業(yè)，必定缺乏應對各種環(huán)境的知識和經驗，危機四伏。老員工在日常工作中的一舉一動，起著榜樣的作用，無論是正面還是負面，隨時影響著企業(yè)的生存環(huán)境，影響著其他的員工。第三，制定多通路職業(yè)晉升通道企業(yè)關注老員工，關鍵是要讓老員工不斷增值，讓他們感受到企業(yè)更多的關注與培養(yǎng)。除此之外，企業(yè)還應關注老員工的職業(yè)發(fā)展期望，避免千軍萬馬過獨木橋，應制定除管理通路以外的其他晉升通道，如研究類、銷售類、生產類等多技能類晉升通道，為老員工“量體裁衣〞，幫助他們在企業(yè)中獲得最正確職業(yè)發(fā)展。第四，建立老員工危機系統(tǒng)在很多企業(yè)中，“老員工病〞嚴重，具體表現是老員工倚老賣老，工作效率低下，又不服從管理。分析“老員工病〞的緣由是因為老員工缺乏危機感，企業(yè)安排老員工退出的成本較高，因此老員工自我認為退出風險為零。為了杜絕“老員工病〞在企業(yè)蔓延，筆者認為公司可以建立一些針對老員工的危機系統(tǒng)，如在同一業(yè)務體系中，組建業(yè)務小組，由老員工擔任業(yè)務組長，小組之間就工作任務進行定期的較量，公司公布業(yè)績排名，給予優(yōu)秀者獎勵，對末位者給予公開批評。第五，健全企業(yè)接班人制度、崗位替換制度很多企業(yè)發(fā)展到一定階段之后出現一種現象，眾多關鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持，不但阻礙新進人員的晉升，而且無形中增加企業(yè)的用人風險，甚至出現老員工集體“綁架〞企業(yè)的現象。造成這種后果的原因就在于，企業(yè)在發(fā)展過程中過分依賴某些個人的能力，而不注意對后續(xù)人才的培養(yǎng)。對此，筆者建議企業(yè)應該未雨綢繆，隨時注意接班人的培養(yǎng)，在一些關鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲備；建立崗位替換制度，避免核心技能和關鍵崗位長時間掌握在各別人手里；人力資源部門要保持對人才市場的持續(xù)關注，以便隨時能夠找到企業(yè)必需要的替換者。第六，搭建完善的管理機制回憶國內外企業(yè)引進職業(yè)經理的案例，我們發(fā)現管理機制的健全與否，是植入職業(yè)經理人成敗的關鍵。諸多國外百強企業(yè)進駐中國，首先將它們成功的管理體系進行拷貝。有了這套用人的機制，不管是誰來任職都會按照管理體系的要求運作，管理是透明的，顯性的。也就是說企業(yè)是靠機制成功，而不是靠某個“英雄〞成功的。而很多發(fā)展中的民營企業(yè)，管理制度是企業(yè)摸索出來的，管理機制不健全，只有少數元老級的人知道企業(yè)管理的深淺和規(guī)律，在這種狀況下，引入職業(yè)經理人的成活率比較低。第七，體現老員工在企業(yè)中的特別價值企業(yè)支付的薪酬總額體現了對員工貢獻價值的一種認可和肯定；員工選擇企業(yè)并愿意留在企業(yè)工作，與是否獲得一份滿意的經濟回報直接相關。因此，企業(yè)認可老員工的價值，就要在薪酬上給予老員工一定的傾斜。在國企中，通常設定“年功工資〞激勵員工在企業(yè)長期工作。在民營企業(yè)中，通常設定“長期貢獻獎〞，每當員工達到一定工作期限時，一次性支付作為其工作貢獻的獎勵。在一些日韓企業(yè)中，在合計對績效結果相同且同崗位的新老員工加