編制戰(zhàn)略如何規(guī)劃

編制戰(zhàn)略如何規(guī)劃編制戰(zhàn)略如何規(guī)劃編制戰(zhàn)略如何規(guī)劃?下面5個方法可以為您提供參照和思索。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰(zhàn)略規(guī)劃是有關(guān)決策的一個結(jié)果。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展壯大起著舉足輕重、不可替代的重要作用。不可否認，大多數(shù)企業(yè)的"戰(zhàn)略規(guī)劃'幾乎與戰(zhàn)略沒有什么關(guān)系。它們只是三年或五年的連續(xù)資源預算和某種類型的市場份額推測。將其稱為"戰(zhàn)略規(guī)劃'會產(chǎn)生認為這項工作會以某種方式產(chǎn)生一個連貫戰(zhàn)略的虛假預期。因此，要改善戰(zhàn)略規(guī)劃。而制定和改善戰(zhàn)略規(guī)劃可能是一件令人沮喪的工作，但下面的一些方法可以提升它的價值。為了使戰(zhàn)略規(guī)劃編制在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中發(fā)揮更有價值的作用，有些企業(yè)的領導者總結(jié)了一些方法。效仿他們的方法的企業(yè)可能會在每年規(guī)劃編制流程結(jié)束時感到滿意而不是沮喪。有很多編制戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，而我們要討論的是幾種觀念，管理者們可以馬上采納這些觀念來改善現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。我們要討論的變革(如重要戰(zhàn)略問題的焦點或與核心管理流程的連接)是與員工滿意度和他們對戰(zhàn)略規(guī)劃流程重要性的認知聯(lián)系最密切的要素。無論這些步驟并不能確保能做出正確的戰(zhàn)略決策或使戰(zhàn)略能得到更好的執(zhí)行，但是，它們將會通過強化規(guī)劃編制流程，進而提升對戰(zhàn)略開發(fā)的滿意度，來提升成功的概率。依據(jù)要解決的問題制訂戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應該包括什么?答案是推測重大挑戰(zhàn)和識別重要趨勢。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經(jīng)被置于次要位置，取而代之的是以制定預算和財務推測為主導的、呆板和受數(shù)據(jù)驅(qū)動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價值的作用，它就必必需重點關(guān)注戰(zhàn)略問題，由此對預算的制定作出補充。依據(jù)我們的經(jīng)驗，要改善規(guī)劃編制流程的質(zhì)量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對將來經(jīng)營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。但是，一種基于問題的方法未必一定能產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略結(jié)果。但是，作為第一步，確定關(guān)鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種有用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟、社會和商業(yè)趨勢將如何影響企業(yè)的業(yè)務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇(或抵抗威脅)的方法。只有在經(jīng)過這種分析和討論后，領導者才能習慣于更典型的財務推測和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優(yōu)先任務的列表，將其分發(fā)給負責各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份列表就成為場外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會議的基礎。在會議上，經(jīng)理們針對這些優(yōu)先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對討論結(jié)果進行了概括，加入了適當?shù)钠髽I(yè)目標，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務單元層編制更具體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎。也有些企業(yè)喜愛采納自下而上(而不是自上而下)的制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè)和業(yè)務單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。企業(yè)的高管團隊對列表上的問題進行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理們對每個問題進行研究，并在四至六周后報告結(jié)果。這種方法關(guān)于那些迫切必需要在內(nèi)部達成一致看法的企業(yè)特別具有價值。發(fā)揮人的互動要素制訂戰(zhàn)略規(guī)劃讓最有見識和最具影響力的人員參加討論，激勵和挑戰(zhàn)參加者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個好方法。而結(jié)果顯示，太多企業(yè)只關(guān)注數(shù)據(jù)收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關(guān)鍵的人的互動要素。如果只讓業(yè)務單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參加戰(zhàn)略對話，那么這種戰(zhàn)略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應參加戰(zhàn)略的制定。關(guān)鍵戰(zhàn)略對話應該在企業(yè)決策者、業(yè)務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經(jīng)驗的人員之間展開。除了領導企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項規(guī)則，還應該在高管團隊成員的幫助下領導業(yè)務單元的'戰(zhàn)略審核。業(yè)務單元的負責人應該從本業(yè)務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業(yè)，特別是跨業(yè)務單元的問題。但這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，并使高管處于進行辯護的討論焦點上。企業(yè)高管團隊對一個業(yè)務單元的審核只能花很短的時間。因此，團隊成員應將這些時間用于與業(yè)務單元負責人進行既有挑戰(zhàn)性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最正確做法是在會議之前及早向企業(yè)審核團隊分發(fā)重要的運營和財務信息。這種閱讀材料中還應安排經(jīng)營面臨的最重要問題并概述建議采納的戰(zhàn)略，確保審核團隊事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的"燃料'，而提升會議室內(nèi)的活力和參加度。依據(jù)業(yè)務必需要而調(diào)整規(guī)劃編制周期管理者對執(zhí)行一種基于問題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所必需的資源和時間表示擔心是有道理的。一種簡單但很少被采納的解決方案是把業(yè)務單元從每年都要執(zhí)行這一嚴格流程的必需要中解放出來。除了極不穩(wěn)定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個計劃周期都對重大戰(zhàn)略進行重新定向。事實上，強迫企業(yè)每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者必需要關(guān)注上一個規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。有些企業(yè)要求業(yè)務單元替換進行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程(而只對現(xiàn)行規(guī)劃的進行簡潔的年度更新)。這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團隊及其戰(zhàn)略小組能夠?qū)喌骄幹埔?guī)劃的業(yè)務單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業(yè)的不可預見的變化和關(guān)鍵性問題。也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機制來決定在某一特定年度對哪些業(yè)務單元進行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。依據(jù)業(yè)務單元在執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中的成功程度，為每個業(yè)務單元分配一個顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個業(yè)務單元進行戰(zhàn)略審核。無論有很多確定等級的指標是財務數(shù)據(jù)，但為了提供對業(yè)務單元績效更完整的評價，也可以采納一些運營方面的指標。如何規(guī)劃企業(yè)文化戰(zhàn)略如何規(guī)劃企業(yè)文化戰(zhàn)略企業(yè)文化與戰(zhàn)略是互相影響的。當一個企業(yè)在實施一個新的戰(zhàn)略時，企業(yè)組織架構(gòu)、工作流程等各種組織要素就會相應發(fā)生變化，從而引起企業(yè)文化的改變接下來是整理的如何規(guī)劃企業(yè)文化戰(zhàn)略，歡迎查看，希望對大家有所啟發(fā)!一、計劃管理計劃管理常常被人們和計劃經(jīng)濟聯(lián)系在一起，這種偏見帶來的直接后果是使管理處于無序狀態(tài)。在對計劃本身的理解當中，大多數(shù)人都認為計劃是一組數(shù)據(jù)，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身屬于管理的一部分。計劃管理要解決的是目標和資源之間關(guān)系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標、資源和兩者的匹配關(guān)系。目標是計劃管理的基點。計劃管理也被認為是目標管理，目標管理的實現(xiàn)必需要三個條件：一、高層強有力的支持;二、目標要能夠檢驗;三、目標是經(jīng)過高層管理者確認的。資源是計劃管理的對象。很多人關(guān)于計劃管理的理解多是與目標聯(lián)系在一起的，通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現(xiàn)的條件，要實現(xiàn)計劃，唯一的辦法是獲得資源。目標與資源匹配是計劃管理的結(jié)果。也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量計劃管理好壞的標準。當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現(xiàn);當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要么是“做白日夢〞，要么是浪費資源。所以我們不必關(guān)懷企業(yè)確定什么樣的目標，企業(yè)設立多大的目標，我們只必需要關(guān)懷是否有資源來支撐目標。當企業(yè)高調(diào)進入國際市場的時候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標準的產(chǎn)品呢?如果沒有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。二、流程管理提升企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程。實現(xiàn)流程管理必需要改變傳統(tǒng)管理的一些習慣：一是打破職能管理習慣;二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣;三是形成績效導向的企業(yè)文化。打破職能習慣。中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向〞而非“服務取向〞。在“自利取向〞狀況下，各職能部門特權(quán)膨脹，大家都只關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系，由此導致企業(yè)總體效率下降。因此，必必需打破職能區(qū)隔習慣。培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣。流程導向側(cè)重的是目標和時間，即：以顧客、市場必需求為導向，將企業(yè)的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的節(jié)點，它的完成必必需滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。時間作為基本坐標決定了我們必需要系統(tǒng)地思索問題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或所處的位置。形成績效導向的企業(yè)文化。形成以績效為導向的.企業(yè)文化是流程管理的確保。管理層要重視轉(zhuǎn)變員工觀念，通過讓員工理解的概念激勵每個員工參加流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流于形式，這也是很多企業(yè)引入流程再造不能取得成功的根本原因。三、組織管理權(quán)力與責任一直是管理中必需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結(jié)構(gòu)制定必需要遵循四個基本的原則：一是指揮統(tǒng)一。一個人只能夠有一個直接上司。二是管理幅度。有效的管理幅度是5-6個人。三是分工。依據(jù)權(quán)責和專業(yè)化來進行橫向與縱向分工。四是部門化。把分工所產(chǎn)生的同一專業(yè)的員工集合于一個部門內(nèi)，由一個經(jīng)理來領導并加以協(xié)調(diào)。組織制定的古典原則只是想平衡權(quán)力和責任兩者之間的關(guān)系。因此實現(xiàn)組織管理必需要兩個條件：專業(yè)化與分權(quán)。專業(yè)化。專業(yè)化能夠解決很多問題，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是，專業(yè)化能消除人們對權(quán)力的崇拜。如果一切以專業(yè)化為標準，尊重標準和科學，人們就不會再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令。分權(quán)。不少企業(yè)也有分權(quán)手冊，也有分權(quán)制度，但是實施起來常常走樣，原因是不能正確理解什么是分權(quán)。分權(quán)是權(quán)力一經(jīng)分配就不再能收回，而授權(quán)是可以收回的，很多人喜愛混淆分權(quán)與授權(quán)的界限。四、戰(zhàn)略管理企業(yè)的核心競爭力包括三個基本特征：一、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能;二、核心競爭力應當對顧客重視的價值作出關(guān)鍵貢獻;三、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關(guān)鍵要素是從顧客必需求的角度定義企業(yè)的核心競爭力。不符合顧客必需求、不能為顧客最重視的價值作出關(guān)鍵貢獻的能力不是核心競爭力。核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客必需求的能力。關(guān)于這一點，海爾是這么總結(jié)的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離〞。核心競爭力的建立和培育關(guān)于確立企業(yè)的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業(yè)必必需站在戰(zhàn)略的高度上從長計議。企業(yè)自己必需要審察經(jīng)營的業(yè)務、所擁有的資源和能力，觀察市場必需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢;通過運用企業(yè)的革新精神和革新能力，獨具慧眼地識別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向，并界定構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)，這些就是戰(zhàn)略管理必需要回答的問題。因此，簡單地講，戰(zhàn)略管理就是為得到核心競爭力所做的獨特的管理努力。在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，必需要相關(guān)的機制與環(huán)境條件加以支持。戰(zhàn)略管理包括：有利于學習和革新的組織管理機制、以團隊管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡組織、創(chuàng)造充滿活力的革新激勵機制、以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。最后，是依賴既開放又互相信任的合作環(huán)境?；诖?，企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎的能力優(yōu)勢，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如：技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進行強化特別，建立互補性知識與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)的差異競爭優(yōu)勢。五、文化管理《福布斯》美國富豪排行榜揭曉通常是英雄的盛典，因為進入美國富豪榜的人，他們的財富是慢慢積存起來并可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉，除了一些傳奇故事，大多都經(jīng)不住理性的推究和考量。隨著《福布斯》中國富豪的一個個遭遇不測，中國人開始對財富有了戒心，人們于是注意到了富豪與企業(yè)領袖的區(qū)別：單憑財富并不能成為社會的棟梁，企業(yè)領袖終于成為人們關(guān)注的焦點。企業(yè)領袖代表著民族精神的方