【會(huì)計(jì)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)】集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力

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決定財(cái)務(wù)管控能力的財(cái)務(wù)管控結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)管控結(jié)構(gòu)決定財(cái)務(wù)管控能力。在母子公司財(cái)務(wù)管控中，其管控結(jié)構(gòu)由管控主體、管控目標(biāo)、管控客體、管控方式和管控環(huán)境組成。財(cái)務(wù)管控主體對(duì)于財(cái)務(wù)管控主體的理解必須從財(cái)務(wù)二重性的權(quán)力角度出發(fā),即要緊緊把握住財(cái)權(quán)這個(gè)核心。其一,財(cái)務(wù)管控主體是指誰(shuí)參與財(cái)務(wù)管控,而要參與財(cái)務(wù)管控,就必須擁有一定的財(cái)權(quán)(表現(xiàn)為財(cái)務(wù)治理權(quán))。因此,財(cái)務(wù)管控主體可簡(jiǎn)單定義為:擁有相應(yīng)財(cái)權(quán)并參與財(cái)務(wù)管控的自然人與法人。其二,財(cái)務(wù)管控主要是對(duì)權(quán)力的處理,其核心是配置財(cái)權(quán),這樣,財(cái)務(wù)管控主體就可定義為:擁有財(cái)權(quán)并參與配置財(cái)權(quán)的自然人與法人。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控主體的顯著特征是一員中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)控目標(biāo)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)不是單一的，特別是企業(yè)集團(tuán)，我們可構(gòu)建如下的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)體系：第一層次目標(biāo)，即企業(yè)價(jià)值最大化與所有者財(cái)富最大化第二層次目標(biāo)，提高公司的償債能力、盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力，并以相應(yīng)的財(cái)務(wù)比率作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。這既能對(duì)經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)行為做出約束，又便于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)在實(shí)踐中具有現(xiàn)實(shí)的可操作性。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)的顯著特征是成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上具有統(tǒng)合性。財(cái)務(wù)管控客體對(duì)于財(cái)務(wù)管控客體,我們首先必須避免將財(cái)務(wù)管控客體與財(cái)務(wù)管控主體控制對(duì)象或權(quán)力分配對(duì)象混為一談。財(cái)務(wù)管控客體應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管控要處理的核心要素,只有這樣,我們才能通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)管控客體的研究來(lái)明確實(shí)踐中的工作重點(diǎn)。基于此，我們認(rèn)為財(cái)務(wù)管控的客體是資金或價(jià)值范疇。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控客體的特點(diǎn)是資金運(yùn)動(dòng)涉及到多個(gè)理財(cái)主體及不同層面和廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域。財(cái)務(wù)管控方式企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的主要方式有：健全財(cái)務(wù)制度全面預(yù)算對(duì)現(xiàn)金進(jìn)行有效的控制對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債的控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度其中，最常用也是最重要的財(cái)務(wù)管控方式是全面預(yù)算，集團(tuán)的全面預(yù)算與單一法人制企業(yè)無(wú)本質(zhì)區(qū)別，只是在預(yù)算結(jié)構(gòu)及運(yùn)作的復(fù)雜程度上大得多。五、財(cái)務(wù)管控環(huán)境集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控環(huán)境主要是為集團(tuán)市場(chǎng)的進(jìn)入投資的組合、轉(zhuǎn)移與退出創(chuàng)造好的金融環(huán)境提供財(cái)務(wù)資源支持，和單一法人相比，企業(yè)集團(tuán)實(shí)力雄厚，信用度較好，擁有比較廣泛而暢通的融投資通道，可以利用的融投資手段多種多樣，并且可以高效利用。八大功能支撐財(cái)務(wù)管控能力集團(tuán)公司總部對(duì)下屬企業(yè)單位的財(cái)務(wù)管控功能有八種：規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運(yùn)營(yíng)管控、資金管控、費(fèi)用管控、收益管控。下面將用圖文結(jié)合的方式對(duì)這八種管控功能配置的內(nèi)容詳細(xì)介紹。一、規(guī)范管控二、融資管控三、投資管控四、資產(chǎn)管控資產(chǎn)管控的原則是下屬企業(yè)擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，而集團(tuán)公司對(duì)重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。五、資本運(yùn)營(yíng)管控集團(tuán)總部行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全權(quán)。六、資金管控集團(tuán)公司總部實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理，把分散的資金集中起來(lái)，降低資金持有水平，從而保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要。七、費(fèi)用管控集團(tuán)公司的費(fèi)用管控主要有兩塊：一是通過(guò)預(yù)算考核對(duì)各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理；二是統(tǒng)一對(duì)外繳納和管理下屬單位所計(jì)提的各項(xiàng)稅金。八、收益管控收益管控的基本原則是下屬公司的可分配利潤(rùn)除了一定比例的利潤(rùn)留成之外應(yīng)該由集團(tuán)公司統(tǒng)一支配調(diào)度。對(duì)于全資和非全資的下屬公司，其收益管控有所不同：財(cái)務(wù)管控能力的基本構(gòu)成要素財(cái)務(wù)管控能力體可以概括為四個(gè)方面：學(xué)習(xí)能力、金融關(guān)系能力、財(cái)務(wù)控制能力和信息處理能力。一、學(xué)習(xí)能力——財(cái)務(wù)管控能力的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)是一個(gè)知識(shí)獲得、知識(shí)共享、知識(shí)利用的過(guò)程。學(xué)習(xí)能力是財(cái)務(wù)管控能力的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管控能力是企業(yè)長(zhǎng)期積累和學(xué)習(xí)的結(jié)果，并存在于員工的身體、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、文化氛圍之中。財(cái)務(wù)管控能力積累的關(guān)鍵在于使財(cái)務(wù)管理部門(mén)成為學(xué)習(xí)型組織，不斷地發(fā)揮“干中學(xué)”，使財(cái)務(wù)管理工作能夠靈活適應(yīng)外部環(huán)境的變化。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，要求財(cái)務(wù)管理者成為復(fù)合型人才，應(yīng)該具備基本分析能力、系統(tǒng)構(gòu)思能力、組織機(jī)構(gòu)整合能力、策劃能力等，而這些能力的獲得則必須以學(xué)習(xí)能力為基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理者不能局限于僅對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的分析，必須了解企業(yè)集團(tuán)各個(gè)部門(mén)的有關(guān)情況，以拓展財(cái)務(wù)分析的領(lǐng)域；他們不僅要了解企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作，還要掌握產(chǎn)品的流程。為了適應(yīng)新的要求，財(cái)務(wù)管理者必須對(duì)一些方面進(jìn)行改進(jìn)，包括產(chǎn)品及市場(chǎng)知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系的理解以及交流技巧。所以，財(cái)務(wù)管理者必須經(jīng)常和部門(mén)經(jīng)理、采購(gòu)人員、顧客以及供應(yīng)商接觸，以更深入地了解行業(yè)知識(shí)以及本行業(yè)和其他行業(yè)的最佳采購(gòu)方案，還要參加關(guān)于談判技巧、交流技巧和有效團(tuán)隊(duì)工作的培訓(xùn)二、金融關(guān)系能力——財(cái)務(wù)管控能力在資本市場(chǎng)的外在表現(xiàn)金融關(guān)系能力是財(cái)務(wù)管控能力在資本市場(chǎng)的外在表現(xiàn)。金融關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)在資金的籌集、調(diào)度過(guò)程中與有關(guān)金融機(jī)構(gòu)形成的合作關(guān)系。金融關(guān)系不僅是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，而且是企業(yè)集團(tuán)在資本市場(chǎng)上融通資金的主要依據(jù)。金融關(guān)系不是一朝一夕就能建立的，它是企業(yè)集團(tuán)在與金融機(jī)構(gòu)的不斷交往中通過(guò)信息的不斷雙向傳遞所形成的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理重要組成部分。從資金供應(yīng)的角度來(lái)看，金融機(jī)構(gòu)也是企業(yè)集團(tuán)重要的客戶。與金融機(jī)構(gòu)交往，憑借的不單純是企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，財(cái)務(wù)管理者的作用也不可忽視。完整的金融關(guān)系是財(cái)務(wù)管理人員對(duì)資本市場(chǎng)的知識(shí)，對(duì)金融機(jī)構(gòu)信息的了解，對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)準(zhǔn)確把握的集中體現(xiàn)，其中也包含了財(cái)務(wù)管理者在資本市場(chǎng)上的公共關(guān)系。良好的金融關(guān)系在某種意義上為企業(yè)集團(tuán)擺脫暫時(shí)的資金周轉(zhuǎn)困難發(fā)揮積極作用，也可以在企業(yè)集團(tuán)資金充裕時(shí)尋找最佳的投資渠道。在企業(yè)集團(tuán)與金融機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期的交往中所建立的金融關(guān)系，是企業(yè)集團(tuán)對(duì)金融機(jī)構(gòu)不斷深入了解的結(jié)果，也是金融機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)不斷了解的結(jié)果，更是財(cái)務(wù)管理人員與金融機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期交往并在資本市場(chǎng)中努力的結(jié)果。三、財(cái)務(wù)控制能力——財(cái)務(wù)管控能力的集中體現(xiàn)財(cái)務(wù)控制能力是財(cái)務(wù)管控能力在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理中發(fā)揮作用的集中體現(xiàn)。由于財(cái)務(wù)管理在企業(yè)集團(tuán)管理中所獨(dú)有的基礎(chǔ)性和全面性特征，財(cái)務(wù)控制不僅是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施的有力工具。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施。實(shí)踐證明，絕大多數(shù)戰(zhàn)略的失敗都發(fā)生在其實(shí)施階段。戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的實(shí)質(zhì)就是控制，而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部能夠從全局角度進(jìn)行控制的只能是財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制涉及企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個(gè)層次、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，覆蓋企業(yè)集團(tuán)所有的部門(mén)與崗位，要求財(cái)務(wù)管理者全面了解企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略角度出發(fā)，形成符合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際的財(cái)務(wù)控制方法。邯鋼集團(tuán)的“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”集中體現(xiàn)了其財(cái)務(wù)控制能力，形成了“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的獨(dú)特控制方法。四、信息處理能力——財(cái)務(wù)管控能力的助推器知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)務(wù)部門(mén)作為企業(yè)信息中心的地位將更加突出，信息處理能力直接影響財(cái)務(wù)管理作用的效果。在一個(gè)充滿信息的世界里，信息處理能力是一個(gè)將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為決策智慧的過(guò)程，財(cái)務(wù)部門(mén)則從信息儲(chǔ)存者變成信息提供者和分享者。財(cái)務(wù)管理者需要學(xué)會(huì)如何將數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔?，再由信息轉(zhuǎn)化為知識(shí)，最后由決策者將知識(shí)轉(zhuǎn)化為決策的智慧，并通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)將決策以信息方式付諸于行動(dòng)。財(cái)務(wù)管控能力的管理對(duì)財(cái)務(wù)管控能力是母子公司管控能力體系的重要一環(huán)，它的培育和保持需要有效的管理。財(cái)務(wù)管控能力的管理可以從以下方面著手：一、識(shí)別：管理財(cái)務(wù)管控能力的前提企業(yè)集團(tuán)有效管理財(cái)務(wù)管控能力的前提是管理者對(duì)財(cái)務(wù)管控能力有明確的認(rèn)識(shí)。首先，企業(yè)集團(tuán)是否具有財(cái)務(wù)管控能力，進(jìn)而決定努力的方向。其次，已具備財(cái)務(wù)管控能力的企業(yè)集團(tuán)，識(shí)別的過(guò)程是進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)管控能力的過(guò)程。財(cái)務(wù)管控能力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)需要根據(jù)財(cái)務(wù)管控能力的基本構(gòu)成要素，制定細(xì)化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并結(jié)合財(cái)務(wù)管控能力的特點(diǎn)予以選擇。二、培育：一種觀念與過(guò)程的結(jié)合財(cái)務(wù)管控能力的培育是一種觀念與過(guò)程的結(jié)合，沒(méi)有財(cái)務(wù)管控能力的觀念，財(cái)務(wù)管控能力的培育過(guò)程就不會(huì)出現(xiàn)。因此，企業(yè)管理部門(mén)要認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管控能力對(duì)于企業(yè)集團(tuán)管理的重要性，使財(cái)務(wù)管控能力的培育以積極主動(dòng)的方式進(jìn)行。培育的過(guò)程是資源不斷投入與整合的過(guò)程，尤其是知識(shí)資源的積累過(guò)程。因此，這一過(guò)程往往漫長(zhǎng)而復(fù)雜，需要企業(yè)集團(tuán)持久的努力。三、應(yīng)用：財(cái)務(wù)管控能力的價(jià)值應(yīng)用是財(cái)務(wù)管控能力的價(jià)值所在，也是評(píng)判財(cái)務(wù)管控能力的最好尺度。財(cái)務(wù)管控能力的應(yīng)用過(guò)程貫穿于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程，不斷實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，并將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖延伸到各個(gè)部門(mén)、員工，最大限度開(kāi)發(fā)人力資源的潛在價(jià)值。同時(shí)，應(yīng)用的過(guò)程使財(cái)務(wù)管控能力在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部不斷轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散，全體員工思想與經(jīng)驗(yàn)的交流有利于財(cái)務(wù)管控能力的進(jìn)一步提高。四、鞏固與再造：保持財(cái)務(wù)管控能力的有效途徑企業(yè)集團(tuán)努力造就的財(cái)務(wù)管控能力可能會(huì)失去，一是企業(yè)集團(tuán)主觀方面的原因，如對(duì)財(cái)務(wù)管控能力管理的缺乏；二是其他企業(yè)集團(tuán)普遍地掌握了類(lèi)似的財(cái)務(wù)管控能力，企業(yè)獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。比如邯鋼集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)的推廣使許多企業(yè)采用了目標(biāo)成本管理，并成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本條件。因此，企業(yè)集團(tuán)管理者必須注意對(duì)已有財(cái)務(wù)管控能力的保護(hù)，并再造由于客觀原因已逐漸失去的財(cái)務(wù)管控能力。定期評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)管控能力是鞏固與再造財(cái)務(wù)管控能力的主要手段，評(píng)價(jià)的過(guò)程是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程，有利于財(cái)務(wù)管控能力的不斷演化與改進(jìn)。最后，需要說(shuō)明的是，既要認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管控能力的獨(dú)立性，更要注意其與企業(yè)集團(tuán)核心能力的聯(lián)系。財(cái)務(wù)管控能力是企業(yè)集團(tuán)核心能力的基礎(chǔ)之一，企業(yè)集團(tuán)核心能力是財(cái)務(wù)管控能力的目標(biāo)。這種聯(lián)系要求財(cái)務(wù)管控能力的管理過(guò)程必須與企業(yè)集團(tuán)的其他能力結(jié)合在一起，形成并維持企業(yè)集團(tuán)核心能力。（案例）一汽集團(tuán)的母子公司管控體制與管控能力中國(guó)一汽是中國(guó)汽車(chē)最大的企業(yè)集團(tuán)，擁有直屬專業(yè)廠10家，分公司3家，全資子公司36家，控股子公司16家，參股公司29家，其中包括一汽轎車(chē)、一汽四環(huán)等股份上市公司和一汽—大眾、一汽—大宇（煙臺(tái)）等22家合資企業(yè)，并在海外設(shè)立11家辦事機(jī)構(gòu)（包括組裝廠），所吸附和支配的資產(chǎn)近600億元人民幣。擁有“解放”、“紅旗”兩大民族品牌、與德國(guó)大眾公司合資生產(chǎn)的“奧迪”、“捷達(dá)”兩大品牌，形成了“輕、中、重、轎、客、微”多品種、寬系列的產(chǎn)品格局，產(chǎn)品綜合生產(chǎn)能力達(dá)到45萬(wàn)輛。一汽汽車(chē)集團(tuán)公司是1953年興建的國(guó)家重點(diǎn)企業(yè),改革開(kāi)放以來(lái),由單一工廠制企業(yè)發(fā)展成為特大型企業(yè)集團(tuán)。近幾年來(lái),一汽集團(tuán)以構(gòu)筑“三個(gè)中心”(投資決策、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、生產(chǎn)成本)、“一個(gè)體制”(母子公司)為框架,沿著兩條基本思路推進(jìn)公司化體制的建立。一條是按照“精干主體,剝離輔助”、變“橄欖型”為“啞鈴型”、逐步形成“三個(gè)中心”的體制模式,大力推進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)部的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的調(diào)整,不斷強(qiáng)化母公司的功能。另一條是通過(guò)資產(chǎn)重組,聚集相關(guān)產(chǎn)業(yè),盤(pán)活存量資產(chǎn),實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng),實(shí)行大公司、大集團(tuán)戰(zhàn)略,建立以資產(chǎn)為主要連接紐帶的規(guī)范的母子公司體制,形成了一整套嚴(yán)密的母子公司內(nèi)部控制體系。一汽集團(tuán)在強(qiáng)化重要事項(xiàng)的內(nèi)部監(jiān)管方面主要采取了以下措施:一、投資管理的監(jiān)管一汽集團(tuán)公司所有的內(nèi)部投資項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究報(bào)告、資金分配(平衡)計(jì)劃、對(duì)外投資項(xiàng)目都要根據(jù)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃,按規(guī)定程序進(jìn)行報(bào)批立項(xiàng),實(shí)行投資效果分析與評(píng)價(jià)。投資項(xiàng)目的立項(xiàng)審批包括:①對(duì)于內(nèi)部投資:工業(yè)投資在200萬(wàn)元以上的項(xiàng)目,必須經(jīng)集團(tuán)公司投資委員會(huì)審查,及總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過(guò)后,才能按投資管理權(quán)限和資金渠道辦理立項(xiàng)或報(bào)國(guó)家立項(xiàng);投資額在50萬(wàn)至200萬(wàn)元之間的投資項(xiàng)目,原則上每半年集中報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)一次性審批;投資額在50萬(wàn)元以下的項(xiàng)目由主管副總經(jīng)理審批。②全資、控股子公司的投資項(xiàng)目投資額在50萬(wàn)元以下的,經(jīng)子公司董事會(huì)批準(zhǔn)后,直接納入年度基建技改工程投資計(jì)劃;所有的技術(shù)引進(jìn)項(xiàng)目均由集團(tuán)公司審批。③民用項(xiàng)目原則上執(zhí)行上述辦法。④對(duì)于對(duì)外投資:集團(tuán)公司及其全資、控股子公司所有對(duì)外投資項(xiàng)目均須報(bào)集團(tuán)公司審批。二、財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督①制定了流動(dòng)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理辦法,嚴(yán)格按貨幣資金管理的規(guī)定執(zhí)行,實(shí)行收支兩條線。②實(shí)行內(nèi)部牽制制度,管錢(qián)的不管賬,管賬的不管錢(qián)。③實(shí)行貨幣資金總審核制度,各項(xiàng)貨幣資金的支出都有銀行的付款票據(jù),資金使用做到了“三對(duì)口”(使用部門(mén)、歸口管理部門(mén)、計(jì)劃財(cái)務(wù)部)。④加強(qiáng)成本管理,實(shí)行集中采購(gòu),比價(jià)采購(gòu),清理外委外購(gòu),降低采購(gòu)成本。⑤整頓廠內(nèi)金融秩序,取消以車(chē)抵債,規(guī)范廠內(nèi)結(jié)算辦法。⑥加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)管。對(duì)預(yù)算進(jìn)行定量解釋和分解,提出13個(gè)支撐點(diǎn)(財(cái)務(wù)指標(biāo)),在集團(tuán)公司經(jīng)理辦公會(huì)上多次討論,并落實(shí)到分管領(lǐng)導(dǎo),按“誰(shuí)分管,誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則,每月都進(jìn)行定量分析、檢查和評(píng)價(jià),使預(yù)算發(fā)揮了對(duì)資金的控制作用。三、內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)管監(jiān)管的主要方面有:廠長(zhǎng)(經(jīng)理)離任經(jīng)濟(jì)審計(jì),基本建設(shè)工程審計(jì),非標(biāo)工程審計(jì),虧損企業(yè)審計(jì),經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最差審計(jì),對(duì)外投資及收益審計(jì),工效掛鉤兌現(xiàn)審計(jì)。在內(nèi)部審計(jì)監(jiān)管上,采取“拓寬范圍、全面審計(jì)、主動(dòng)介入、事前審計(jì)”等措施,突出“大項(xiàng)目審計(jì)和計(jì)算機(jī)輔助審計(jì)”兩個(gè)重點(diǎn)。在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的同時(shí),強(qiáng)化了審計(jì)工作,使審計(jì)工作有了較好的成效。四、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的監(jiān)管通過(guò)集團(tuán)公司《經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法》和《轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制,實(shí)行效益指標(biāo)否決考核評(píng)價(jià)體系實(shí)施方案》,實(shí)現(xiàn)對(duì)公司所有單位及全資、控股子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核。五、重大決策和重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)管在重大生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)監(jiān)管上,突出“集中生產(chǎn)、集中銷(xiāo)售、集中采購(gòu)”三個(gè)重點(diǎn)。即把中重型車(chē)由9條生產(chǎn)線集中到3條生產(chǎn)線上,擴(kuò)大了整體生產(chǎn)銷(xiāo)售規(guī)模。還采取了“集中采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)和比價(jià)采購(gòu)”等措施,加強(qiáng)了對(duì)集團(tuán)公司采購(gòu)的監(jiān)管,把內(nèi)部企業(yè)的物資采購(gòu)集中到集團(tuán)公司,擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模,實(shí)行公開(kāi)招標(biāo)。針對(duì)企業(yè)負(fù)荷不滿的現(xiàn)狀,及時(shí)采取了收回外委外購(gòu)的措施,成立了清欠辦公室。在銷(xiāo)售監(jiān)管中,采取了降庫(kù)存、清陳欠,杜絕“前清后欠”的一系列措施,對(duì)嚴(yán)重失職人員進(jìn)行了下崗處理。六、外派高級(jí)經(jīng)理人員的監(jiān)管監(jiān)管的主要內(nèi)容有:派出人員范圍,派出人員職責(zé),選派方式和程序,派出人員任期,派出人員重大事項(xiàng)的報(bào)告制度,派出人員對(duì)重要議案執(zhí)行的工作程序,派出人員的考核和獎(jiǎng)懲等。一汽集團(tuán)的做法給了我們?cè)S多有益的啟示：企業(yè)建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體系是否名副其實(shí),最關(guān)鍵的是要考查以下幾項(xiàng)主要決策權(quán)的劃分:①投資決策權(quán)。集團(tuán)的投資決策權(quán)可以由集團(tuán)公司統(tǒng)一運(yùn)用,一汽集團(tuán)明確規(guī)定由集團(tuán)公司把握集團(tuán)投資方向。投資規(guī)模,各子公司一律沒(méi)有投資權(quán);還可以針對(duì)不同性質(zhì)的子公司,按照一定限額或子公司自有資本的一定比例適當(dāng)?shù)叵路磐顿Y決策權(quán),調(diào)動(dòng)子公司管理者的積極性,但是這種限額或比率在整個(gè)集團(tuán)公司的資本總額中是微不足道的。②對(duì)外籌資權(quán)。集團(tuán)可以集中對(duì)外籌資權(quán),由集團(tuán)公司一頭對(duì)外多渠道地籌集資金,再通過(guò)內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金,從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);也可以按子公司經(jīng)營(yíng)狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。③收益分配權(quán)。子公司有權(quán)按《公司法》的規(guī)定,先從稅后利潤(rùn)中提取法定公積金、法定公益金和彌補(bǔ)上一年度虧損的利潤(rùn),然后在可分配利潤(rùn)中進(jìn)行分配。對(duì)子公司的利潤(rùn)分配,由集團(tuán)公司統(tǒng)一支配調(diào)度或采用上繳利潤(rùn)比率很高等辦法。通過(guò)上述的一系列措施,一汽集團(tuán)有效地實(shí)行了對(duì)