淺析中小企業(yè)員工績效考核管理中的問題研究分析 人力資源管理專業(yè)

淺析中小企業(yè)員工績效考核管理中的問題研究摘要：本文運用平衡記分卡理論、目標管理理論、人力資源管理理論、管理激勵理論等理論，采取定性分析與定量分析相結(jié)合、規(guī)范分析與實證分析相結(jié)合、比較分析等方法，對績效管理問題進行了深入地探討，提出在建立適合中國中小型企業(yè)的績效管理模式，具體有以下幾方面的創(chuàng)新與特點：第一，系統(tǒng)地分析了目前中小型企業(yè)的特征以及知識型員工的特征。第二，在分析中國目前的中小型企業(yè)的的現(xiàn)狀，目前績效管理中存在的各種問題，借鑒先進經(jīng)驗，對績效管理模式以及激勵模式注入了新的內(nèi)容，明確了小型企業(yè)應該采用的績效管理模式。第三，以公司實踐的具體案例做支撐，特別是采用層次分析法確定目標權(quán)重，使績效考核管理體系更加科學、合理、實用和有效。關(guān)鍵詞：激勵機制;平衡記分卡;績效考核；中小企業(yè)AbstractThisthesisusesBalancedScoreCard，BSCtheory,goalmanagementtheory,Humanresourcesmanagementtheory,theManagementtheories,motivationaltheoryandetc,adoptsqualitativeanalysisCombiningwithquantitativeanalysis,standardizesanalysis,comparativeanalysisandetc.withtherealexample,setsuponekindofperformancemanagementmodessuitingChinamediumandsmall-sized,especiallyITenterprise.Therearesomeinnovationandcharacteristicaspectsasfollows:First,thecharacteristicsofthesmallandmediumenterpriseandcharacteristicofknowledgetypestaffatpresentareanalyzedsystematically.Second,thecurrentsituationofChina'ssmallandmediumenterprise,variouskindsofquestionsexistinginperformancemanagementatpresentareidentified,Usingadvancedexperienceforreference,thistextthesisproposesanewlookatcontentpouringintotothemanagementmodeoftheperformance,andincentiveclearllyexpositiontheperformancemanagementmodewhichsmallandmediumenterprisesshouldadopt.Thethird,supportingsupportedbywithcompany’spracticeandusingquantitativeanalysismethodcombinedtogether,especiallyadoptingAnalyticHierarchyProcesstodeterminetheweightofthegoals.TheMakeperformanceexaminemanagementsystemismadefurtherscientifice，rational,practicalandeffective.Theadministratoroftheenterprisecanfindtheansweroftosolvingthepracticalproblems.KeyWords：Incentivemechanism;BalancedScoreCard；Performance；smallandmedium-Sizedenterprises

目錄一、中小企業(yè)績效考核管理理論綜述 4一、中小企業(yè)績效考核管理理論綜述 4（一）中小企業(yè)績效考核管理的特點 4（二）員工績效考核的理論基礎 41、目標管理的應用現(xiàn)狀 42、目標管理在績效評價中的改進與完善目標管理 5二、中小企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀 6（一）中小企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀： 6（二）我國中小企業(yè)企業(yè)在績效管理中存在的問題： 61.績效管理目的不夠明確 72.績效管理操作不夠規(guī)范 73.績效考評不夠客觀、透明 74.團隊績效和個人績效脫節(jié) 8（三）績效考核管理的實證分析： 8三、中小企業(yè)績效考核的實施的方法 10（一）目標管理法(MBO) 10（二）360度反饋評價法 11（三）平衡記分卡(BSC) 12四、結(jié)論 13參考文獻 14一、中小企業(yè)績效考核管理理論綜述（一）中小企業(yè)績效考核管理的特點中小型企業(yè)相對于大型企業(yè)，有一些特點：首先，中小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，員工的優(yōu)秀與否大家都清楚，中小型企業(yè)人數(shù)相對較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。其次，中小型企業(yè)的抵抗市場風險的能力相對較弱，公司的業(yè)績會較大程度的受到市場環(huán)境的影響。第三，中小型企業(yè)的一般沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力相對比較弱。第四，中小企業(yè)為了生存和發(fā)展，也因為管理成本等原因，公司重點可能并不是人力資源管理、績效考核、質(zhì)量目標這些東西，而是如何利用有限人力資源去攻打市場。中小型企業(yè)的上述四大特點，決定了中小型企業(yè)中的績效考核的特征：人性化、靈活性、可操作性。由于中小型企業(yè)信息傳遞鏈較短，信息不容易失真。因此，中小型企業(yè)員工對于公司的整體目標的理解相對較強?？冃Э己说淖饔迷谟诎褑T工的目標統(tǒng)一到公司的目標體系中。另外一方面，由于信息傳遞鏈短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機會較多，因此，在績效考核過程中，可以較多的采用人性化的解決辦法。中小型企業(yè)的業(yè)績受到市場的影響比較大，因此，中小型企業(yè)用于績效考核的業(yè)績考核不應該過于苛刻，否則績效考核不能起到良好的激勵作用，只會打擊員工的積極性。中小型企業(yè)的業(yè)績考核要體現(xiàn)出靈活性。特別是在有關(guān)業(yè)務方面的績效考核指標設計的時候，需要體現(xiàn)靈活性。中小型企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。中小型企業(yè)績效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。（二）員工績效考核的理論基礎員工績效評價的實施對組織的發(fā)展是必要的但在實施過程中存在許多觀念上、手段上、執(zhí)行上的障礙如何克服這些障礙是魚待解決的問題。目標管理的有效實施正是進行員工績效評價的前提與理論基礎。1、目標管理的應用現(xiàn)狀目標管理是組織中各級管理人員和員工共同制定組織目標并具體化展開至組織各部門、各層次.各成員確定彼此的成果責任并以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則的一種系統(tǒng)管理方式。目前國內(nèi)許多組織開展目標管理但真正運用到位.呈良性發(fā)展態(tài)勢的并不多，主要問題體現(xiàn)在以下兩個方面：第一、目標管理的形式化沒有真正意義上的上下溝通、反饋環(huán)節(jié)。目標管理帶有自我管理的特性，目標的制定不是一墩而就，而是有一個自上而下逐層展開，自下而上不斷修訂。并經(jīng)多次反復才能成型的過程。這正是目標管理制定的目標具有可接受性、挑戰(zhàn)性、可考核性的關(guān)鍵所在也為員工績效評價的有效實施提供了可靠保證。然而在組織實際制定目標的過程中常常簡化程序。目標完全由上層制定，具體部門和人員只能服從只是對完成目標的手段有提出相關(guān)建議的權(quán)利與目標管理提出的各級管理人員和員工共同制定組織目標的要求相差甚遠，表面化。形式化嚴重并不是真正意義上的目標管理口。第二、目標管理的執(zhí)行過程機械化，內(nèi)容過于重復復雜。目標管理的具體實施不是簡單的按部就班應根據(jù)組織所處環(huán)境不同、機構(gòu)設置不同以及結(jié)合各部門的特點實施有組織特色的目標管理，并進行動態(tài)管理，及時調(diào)整目標管理的內(nèi)容.進行效果評估。有的組織目標管理體系還比較完善但目標管理工作沒有精細化.內(nèi)容過于重復復雜沒有根據(jù)部門特色制定目標呈現(xiàn)出為了目標而目標的不良態(tài)勢使員工和管理者都疲于目標管理卡的填寫和制作執(zhí)行過程機械化這就使原本能為員工績效評價提供保障的目標管理失去本來面目無法正常發(fā)揮功效。2、目標管理在績效評價中的改進與完善目標管理作為績效評價的理論基礎在實際運作中還有許多不完善的地方如何進一步將其改進，如何完善績效評價體系.大致可以從三方面入手。第一、組織目標與個人目標相結(jié)合。目標管理的指標強調(diào)客觀性和量化可考核性，這正是員工績效評價體系確立的根本然而目標管理實施效果不佳的原因多也在于此。企業(yè)設定目標時過分追求量化卻忽視了人性因素的作用不考慮員工的個人需求和愿望，組織目標就不會產(chǎn)生強大的激勵力量。第二、長期目標與短期目標相結(jié)合。實施目標管理一般要求目標易分解、見效快，多數(shù)目標是短期目標，如年度目標.季度目標、月目標。大部分員工只被告知當年要完成的任務及相應的獎懲措施他們似乎從不關(guān)心組織的中期發(fā)展規(guī)劃和長期發(fā)展戰(zhàn)略，認為那只是管理者的事情.而管理者也認為對此溝通沒有必要久而久之，員工只關(guān)心短期目標，管理者也趨于側(cè)重短期行為。一個組織的健康發(fā)展單靠短期目標的實現(xiàn)是不足以維持的，它必須以明確的長期發(fā)展目標為依托.長期目標與短期目標相結(jié)合.才有可能避免為追求短期效益而忽略長期效益的短視行為，才能使績效評價更具說服力和可信性。第三、部門間、員工間利益的相互協(xié)調(diào)。目標如何設定才能讓員工感到公平績效怎樣測評才能體現(xiàn)公正是績效評價體系真正深入人心的關(guān)鍵所在。依據(jù)美國心理學家亞當斯的公平理論，員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進行比較，由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。是否公平更多依賴于員工的主觀判斷，如何協(xié)調(diào)好部門間、員工間的利益分配，做到既突出成績、表彰先進又能穩(wěn)住民心不失公平，成為績效評價順利實施的堅強后盾。二、中小企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀（一）中小企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀：績效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務流程，設定績效考核指標和一個考核周期的目標值，通過考核指標的達成情況來評價和考核一定時期內(nèi)考核對象的工作成果及業(yè)績情況，實現(xiàn)對企業(yè)、部門及個人的績效考核，達到整體績效水平提高的目的。在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，但真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，我國企業(yè)績效考核工作大概有3類情況：第一種情況是一部分企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，績效考核在管理中的作用充分發(fā)揮。第二種情況是企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。第三種情況是企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重失誤。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在。以國內(nèi)企業(yè)的年底考核為例，可以說在各個環(huán)節(jié)都存在問題：高層管理人員對績效考核不夠重視；業(yè)務部門的管理人對績效考核也不夠重視，并且缺乏績效考核方面的能力，也不能對員工的業(yè)績進行客觀公正的評價，導致考核結(jié)果拉不開差距；人力資源部對績效考核雖然很重視，但是績效考核系統(tǒng)的內(nèi)容、方法與流程都存在很多不合理的地方，考核的結(jié)果也沒有什么實際性的用處。因此，可以說國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)雖然已經(jīng)在年底實施了績效考核，但是現(xiàn)存的績效考核系統(tǒng)存在太多的問題，還需要在今后的實踐過程中不斷去完善。（二）我國中小企業(yè)企業(yè)在績效管理中存在的問題：自上世紀90年代初以來，績效管理在西方先進企業(yè)得到完善和發(fā)展，至今仍方興未艾，而我國的企業(yè)只是在最近幾年才開始學習和研究這種管理方法，起步比較晚。在實踐中，我國多數(shù)企業(yè)的績效管理雖取得了一定的成效，但是還存在著大量的問題。例如我實習的這個企業(yè)來說，我們是一家由一個家族成員創(chuàng)辦的商標事務所。現(xiàn)在的規(guī)模大概由12員工以及6個領(lǐng)導人。其中六個領(lǐng)導人也就是他們家庭的成員組成，我們不難從上面的數(shù)據(jù)可以看出，在這個企業(yè)里，基本就是每一個領(lǐng)導人管理兩個員工。我們不難看出其中存在著很大的問題。一個是員工從進去企業(yè)的那一刻開始就很明確的知道，自己再怎么努力，也是不可能升值自己的個人價值，也就是說我們就是有很好的個人業(yè)績，也是不可能做到中高層領(lǐng)導的職位。二是管理人員過于龐大，基本每個人都只要管理二個人，那么未免在管理上過于束縛員工的思想，不能發(fā)揮員工的潛力。所以他們在雇傭員工的要求上也是比較馬虎的。作為一個商標事務所，他們在挑選員工的素質(zhì)上要求并不是很嚴格，要求很低，就是要員工完全聽從于他們意見，萬事都要詢問過他們的意見才能夠確定下來，這樣就大大降低了工作的效率。并且他們在個人業(yè)績上也是沒有任何的要求以及對比，個人業(yè)績和個人的得失是不掛鉤的，這樣單位中就存在著你來盯了我就工作，一不注意就各自忙自己的事情，這種工作模式是很不健康的。并且他們在考勤方面沒有做到一個標準，只是在口頭上說幾點上班以及幾點下班，沒有一個過硬的衡量標準，并且也不在這個方面上給予員工制定一個獎懲的制度，員工態(tài)度也是比較散漫。這樣對于一個企業(yè)來說，可能現(xiàn)在因為規(guī)模的還小，市場發(fā)展也是比較又利，問題上還不能暴露出來。但是一旦企業(yè)發(fā)展了，我們到哪個時候出了問題才改革的話，那么損失可能就是我們的企業(yè)滅亡。而且家族企業(yè)有一個很一個普遍的問題就是不容易放手讓他人去管理自己的企業(yè)，而是寧愿把企業(yè)交給自己相信的家族人員，但是往往那些人又不懂得管理，只知道發(fā)送命令不聽取員工的正確領(lǐng)導。所以我國的中小企業(yè)可列取以下幾個問題：1.績效管理目的不夠明確強大的思維定勢使多數(shù)管理者對績效管理的認識失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上，而是放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業(yè)溝通機制、提高經(jīng)營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業(yè)績結(jié)果目標的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發(fā)、重約束輕激勵、重考核輕獎懲”的弊端。2.績效管理操作不夠規(guī)范首先是績效考核標準不具體，績效標準應是以企業(yè)遠景為藍圖，以崗位說明書為基礎，輔以目標管理確定的，而很多企業(yè)只是在“德、能、勤、績”幾個方面制定一些寬泛、通用的評價標準，沒有做到對具體崗位進行具體分析，影響了績效考核的科學性。其次是績效考核方式不靈活，企業(yè)中崗位種類繁多，情形千變?nèi)f化，如果只是拘泥于一種定式，業(yè)績考核當然得不出客觀、公允的結(jié)論。第三是績效考核結(jié)果不落實，根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績效考核結(jié)果得不到及時反饋和應用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。3.績效考評不夠客觀、透明有些企業(yè)各個部門自定考核項目和考核標準，每個部門自己實施評估，考核結(jié)果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業(yè)各部門既是運動員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應付交差。同時，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準過于模糊，或難以準確量化。其二，考核的項目和標準缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。其三，大多數(shù)企業(yè)對考核的程序不夠不明確和公開，員工根本不清楚除了直線管理者還有誰有權(quán)力評價他們。其四，考核責任沒有明確化和公開化，等考核結(jié)果出來后，干好干壞沒什么兩樣，致使員工越來越消極，怠惰。4.團隊績效和個人績效脫節(jié)績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所處的工作團隊的績效進行考核。從目前許多企業(yè)的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當。一些企業(yè)在管理員工績效時只是簡單地由部門經(jīng)理對其下屬進行打分完全沒有考慮整個部門對企業(yè)的貢獻。有的企業(yè)雖然注意到要將團隊績效和個人績效結(jié)合起來，卻沒將部門績效和絕大多數(shù)員工的績效掛鉤造成小范圍內(nèi)的平均主義這最終都會影響部門績效的改善。（三）績效考核管理的實證分析：筆者調(diào)查了一家生產(chǎn)機械設備的民營企業(yè)，員工人數(shù)在200人左右。在企業(yè)發(fā)展初期，由于規(guī)?？焖倥蛎?，并沒有建立一套規(guī)范的管理體系，存在著職責不清、目標不明確、獎懲沒有依據(jù)等不合理現(xiàn)象。在企業(yè)規(guī)?？焖侔l(fā)展期由于管理不科學，導致中期發(fā)展受到了阻礙，企業(yè)要突破“瓶頸”，建立績效考核制度必不可少。在此之前，該企業(yè)并沒有真正意義上的人力資源管理部門，總經(jīng)理曾根據(jù)管理咨詢的培訓內(nèi)容，嘗試建立一套考核體系，但由于考核的過程過于繁雜，最終也不能真實的體現(xiàn)各部門的績效，在付出了大量的人力和物力后宣告失敗。該企業(yè)的績效考核制度存在以下問題：1.在以前的績效考核過程中，企業(yè)由于采用了煩瑣的模式，各部門要填寫大量的表格和數(shù)據(jù)，占用了不少正常工作時間。各部門都以應付的態(tài)度對待考核，并認為考核對正常的工作開展有害無益，使考核流于形式，為了考核而考核，沒有發(fā)揮實際的效用。2.績效考核的難點之一就是考核的結(jié)果如何與獎懲掛鉤。懲罰是比較容易的，但要做到公正、合理就困難了。而且牽扯到員工的切身利益，執(zhí)行起來更困難，控制不好就會造成混亂該企業(yè)把考核當成一種調(diào)節(jié)工資的工具，獎懲也沒有依據(jù)，通常是靠總經(jīng)理的個人印象來執(zhí)行。因此不僅激勵的效果沒有達到，還挫傷了員工的工作積極性。3.在績效考核中存在“人情分”和“大鍋飯”現(xiàn)象。筆者在調(diào)研中根據(jù)考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在嚴重的偏誤現(xiàn)象，員工分數(shù)集中在80分以上，考核出現(xiàn)了一邊倒的狀況，并不能體現(xiàn)各部門績效的真實情況。4.績效考核目標常常由總經(jīng)理或部門經(jīng)理臨時提出，沒有判定目標是否完成的依據(jù)和標準，在總結(jié)時無法判定目標的完成程度，導致各部門對考核成績不服，扯皮的現(xiàn)象時常發(fā)生。5.在對績效考核過程的監(jiān)管和考核后的績效改進上處于空白，常常在月末總結(jié)的時候，考核才被大家想起來，既沒有發(fā)揮考核的過程管理功能也沒有對導致績效不好的問題提出解決辦法。問題分析及解決方案：1.選擇簡單可行的考核方法。該企業(yè)由于人數(shù)不多，組織結(jié)構(gòu)較簡單，沒有專人負責數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和核算。在日常工作中，相互之間比較了解，總經(jīng)理也對每個員工有清楚的認識。對此應選擇目標明確、考核程序較簡單、考核結(jié)果較容易判定的考核方法。假如選擇了復雜的考核方法，會妨礙各部門正常的工作，也會讓各部門對考核產(chǎn)生畏難情緒或做表面文章，不能夠?qū)嵤虑笫堑脑u價工作績效。2.考核體系與獎懲直接掛鉤。在考核中，要做到獎的公正合理、罰的心服口服，是比較困難的。原因主要是考核體系并不能滿足所有員工的需求。首先，不能讓考核后的獎懲變成扣工資的工具，要做到獎多罰少。也就是說，“獎”是為了激勵而存在，“罰”是對績效低的員工一種反向激勵。在具體操作中，因為車間員工在同工種之間存在著較大的相似性，只要比較勞動的速度和質(zhì)量，就可以大致判斷員工的工作績效。所以，根據(jù)每月的生產(chǎn)計劃安排，設定獎罰幅度，然后根據(jù)考核的成績，進行員工績效考核。在平均分數(shù)線以下的員工，按分數(shù)的多少扣除部分考核獎金，然后由企業(yè)出資以扣去獎金的兩倍發(fā)給考核平均分數(shù)以上的員工。在此種模式實行以后，機械車間的生產(chǎn)效率得到了大幅度的提高，在員工少量增加的情況下，車間從一個月生產(chǎn)5臺單色機上升至生產(chǎn)8臺，而且杜絕了廢料、廢品的出現(xiàn)，降低了生產(chǎn)成本。在部門主管層面，設定了一套獎懲的方法公式，并試用了三個月（此期間不與獎懲掛鉤）。在此期間，將公式代入實際的數(shù)據(jù)，并根據(jù)計算出的獎懲幅度的合理性進行不斷的修正，直到獎懲的幅度比較合理時，才將公式確定，并用于實際獎懲之中。3.避免在考核中出現(xiàn)“人情分”和“大鍋飯”。企業(yè)部門主管給本部門打分時，總會產(chǎn)生一定的“人情分”。在本部門中間，還可判斷不同員工的工作績效，但在全公司的比較中，就會出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。因此，應將個人的考核分數(shù)與部門的考核目標掛鉤，并在打分者的選擇上，引入內(nèi)部顧客鏈的概念。也就是說，本人如果要得高分，必須是個人的分數(shù)和部門的分數(shù)都是高分，才能體現(xiàn)為績效優(yōu)秀。這樣不但可使員工的分數(shù)在企業(yè)的大環(huán)境中存在可比性，也有助于在各部門之間和部門內(nèi)部培育團隊的合作精神。4.設定各部門的考核目標。各部門制定具體的考核目標要將企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)當月的實際情況，分解到各部門。具體的操作過程是，在每月的月底由人力資源部將下月的考核項目下發(fā)到各部門，由各部門上交具體的量化數(shù)字，然后由總經(jīng)理、人力資源部和各部門的主管人員對數(shù)字的合理性進行判定，根據(jù)實際情況（如市場淡旺季、生產(chǎn)能力），選擇一個合理、現(xiàn)實的目標，并套用相應的考核依據(jù)和方法來執(zhí)行設定的目標。5.考核過程的監(jiān)管以及考核后的績效改進。該企業(yè)在以往的考核中，只注重考核的結(jié)果，而忽略了對考核過程的監(jiān)管和考核結(jié)束后的績效改進，使得考核只具備了反映情況的功能，而不具備提高績效的功能。因此，在實際的考核過程中要加強過程的管理。首先，在每月的月初將各部門的目標懸掛在會議室的墻上，并標明計劃完成情況；其次，在每月的周末，在例會中安排各部門匯報目標完成情況，并說明進一步的工作安排和需要其他部門提供的支持。而人力資源部也會在月中和月末向各部門的主管進行提示，提醒他們距離目標的完成還有多遠，并詢問是否需要提供幫助的地方。在考核結(jié)束的過程中，針對未完成的工作目標進行總結(jié)，分析目標未能達到的原因。具體步驟是：首先由未完成目標的部門，提交未完成的原因，并逐一對這些原因進行分析，如果是客觀上存在困難，應提出解決辦法，以防止此類問題再次發(fā)生；其次，針對主管或員工的技能不高，應安排相關(guān)的培訓，使主管或員工的技能水平提高，從而達到績效的提高。三、中小企業(yè)績效考核的實施的方法員工配置、績效管理、人才培養(yǎng)和激勵政策是保障企業(yè)人力資源管理有效性的四個必需的關(guān)鍵系統(tǒng),其中績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的基礎,而績效考核是績效管理中的核心環(huán)節(jié),績效考核方法的選擇與設計又是績效考核的關(guān)鍵步驟。如何做好績效考核方法的選擇與設計工作,是每個企業(yè)的人力資源工作者非常關(guān)心的問題。從不同的分析角度來看,績效考核方法能列出50余種。但是比較系統(tǒng)的、適合目前大多數(shù)企業(yè)情況的績效考核方法大致有四種:目標管理、360度反饋管理和平衡記分卡(BSC)。這三種績效考核方法較之傳統(tǒng)的考核方法有以下共同特點:第一,關(guān)注并考核顧客滿意、企業(yè)學習與成長、內(nèi)部流程指標;第二,對公司績效考核工作歸口人力資源部進行管理,落實考核管理責任;第三,建立嚴格的企業(yè)分級績效考核組織體系與流程,部門業(yè)績、員工業(yè)績、領(lǐng)導業(yè)績緊密掛鉤;第四,考核結(jié)果與部門、分公司、員工的薪酬福利待遇分配緊密結(jié)合;第五,關(guān)注企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展,注重全面提升企業(yè)核心競爭力指標。雖然,三種考核方法有著相同之處,但是它們也各有側(cè)重、各有特點。本文通過對上述各種績效考核體系進行全面、系統(tǒng)的對比和分析,指出各種績效考核體系各自優(yōu)缺點及適用范圍,從而幫助企業(yè)在績效管理實踐中有效地借助四種考核體系實現(xiàn)人力資源管理效用最大化。（一）目標管理法(MBO)目標管理(ManagementbyObjective)是管理大師彼得·杜拉克提出并倡導的一種科學優(yōu)秀的管理模式。所謂目標管理就是指組織的最高層領(lǐng)導根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要,制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標,然后層層落實,要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標和保證措施,形成一個目標體系,并把目標完成情況作為考核的依據(jù)。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想,先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標,然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標,并在獲得適當資源配置和授權(quán)的前提下,積極主動為各自的分目標而奮斗,從而使組織的總目標得以實現(xiàn)的一種管理模式。目標管理的實施步驟及過程包括以下幾個方面:首先,設定績效目標,為每位被評估者設立所應達到的目標以及為達到這一結(jié)果所應采取的方式、方法;其次,制定被評估者達到目標的時間框架,通過對時間的有效約束,保證組織目標的實現(xiàn);第三,將實際績效水平與設定的績效目標進行比較,查找工作實施過程中的優(yōu)缺點,有助于決定對于培訓的需求以及確定下一績效評估周期的各級績效指標;最后,制定新的績效目標。目標管理實施步驟如圖1所示:持續(xù)不斷的目標修正與績效提升圖1目標管理實施步驟圖目標管理考評體系是一整套計劃和控制系統(tǒng),同時也是一套完整的管理哲學系統(tǒng)。在理論上,只有每位成員成功,才可能有主管人員的成功、各個部門的成功和整個組織或企業(yè)的成功。經(jīng)研究表明,這一方法有助于改進工作效率,而且還能夠使公司的管理者根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進行及時的引導。但目標管理考評體系也有一些不足之處:目標管理的實質(zhì)是反向式控制管理,容易導致對質(zhì)量的忽視;單純追求利潤目標,靠賬面數(shù)字管理企業(yè);制定高額利潤或績效標,僅靠獎罰管理企業(yè),容易導致企業(yè)管理走向極端。在目標管理實施過程中需要對全體人員進行現(xiàn)代管理科學和目標管理思想的教育,加強統(tǒng)計工作,打好信息基礎,加強標準化工作,實施以KPI關(guān)鍵績效為核心的目標管理體系。當市場環(huán)境在目標設定后發(fā)生改變時,應及時調(diào)整目標,確保既定目標的合理、有效。（二）360度反饋評價法360度反饋也稱全視角考核或多個考評者考核。這種方法的出發(fā)點就是從所有可能的渠道收集信息。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息,從多個視角對員工進行綜合績效考評并提供反饋的方法,或者說是一種基于上級、同事、下級和客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)等信息資源的收集信息、評估績效并提供反饋的方法。360度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息來源的多樣性,從而保證了反饋的準確性、客觀性和全面性,框架如圖2。圖2360度反饋評價法框架圖360度反饋評價體系的目的在于通過獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息,支持與鼓勵員工不斷改進與提高自己的工作能力、工作行為和績效,以使組織最終達到管理或發(fā)展的目的。這種評價模式較單一評價來源的評價方式更為公正、真實、客觀、準確、可信。同時,通過這種評價方式,受測者可以客觀正確地評價自我,了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的優(yōu)勢與不足,可以激勵他們更有效地發(fā)揮自己的工作能力,贏得更多的發(fā)展機會;幫助管理者改進管理工作行為,提高管理效果,發(fā)現(xiàn)和解決組織成員之間的矛盾和沖突。而企業(yè)或組織則通過評價加強管理者與組織員工的雙向交流,提高組織成員的參與性,創(chuàng)造良好的組織氛圍,激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性和工作動機,幫助企業(yè)或組織進行團隊建設,在客觀分析和使用反饋信息的基礎上,做出正確的評價與決策。360度反饋作為一種人力資源開發(fā)與管理的方式確實有很多優(yōu)點,但也存在著明顯的不足,主要有:由于評價參照標準的不確定性,使得評價只關(guān)注一般特質(zhì),而不是特定工作行為;評價是以個體記憶為基礎,不能真實反映被評者過去的工作行為;評價者不能觀察到被評者的全部工作行為,易以偏蓋全;在實施360度反饋過程中,如果培訓和運作不當,可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛,影響組織成員的工作士氣。而且實施360度時很容易遇到的一些陷阱,如文化震蕩、專斷、組織成員忠誠的消失、監(jiān)督失效、裙帶關(guān)系等?；谝陨戏治?企業(yè)或組織在實施360度進行績效考核時,首先,要取得公司高層領(lǐng)導的支持與配合,在公司內(nèi)部倡導一種變革、創(chuàng)新、競爭、開放的文化,讓員工能夠從觀念上接受這種考評方式。其次,應加強宣傳和溝通,對評價者進行有效的培訓,向員工講清其意義何在,了解評價目的,消除評價中的人為因素。第三,要結(jié)合本企業(yè)或組織的實際,根據(jù)最近相關(guān)原則、有機結(jié)合原則和經(jīng)濟可行原則合理選擇考評主體,力爭以最小的成本達到對考評客體客觀公正的評價。第四,充分考慮文化差異的影響,結(jié)合中國實際設計本土化的考核指標,使360度考核方法既能較好地適應中國文化,在測評中又不受中國傳統(tǒng)文化的影響。在考核完畢后,企業(yè)應積極地將考核結(jié)果反饋給員工,指導其改進工作中的不足之處,從而提高考核的效率,這才是績效考核（三）平衡記分卡(BSC)平衡記分卡(BalancedScoreCard)是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核,從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎的績效管理體系。平衡記分卡包括以下六種要素:維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務,并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分:財務角度、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長,如圖3所示。圖3平衡記分卡評價示意圖平衡記分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡,長期目標與短期目標之間的平衡,外部和內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過程的平衡,管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況,使業(yè)績評價趨于平衡和完善,利于組織長期發(fā)展。BSC的缺點:首先,BSC的實施難度大,要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。其次,BSC的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當?shù)闹笜?。第?BSC不適用于個人。相比較于成本和收益,沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言,要求績效考核易于理解,易于操作,易于管理。而BSC并不具備這些特點,平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式,它是歐美最先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié),但是它不可能解決現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。因此,在實際應用中應注意結(jié)合企業(yè)自身情況,設計出科學可行的平衡記分卡,并堅持做到全員參與和反復溝通,根據(jù)新情況、新問題及時進行修正和調(diào)整。四、結(jié)論績效管理是一個系統(tǒng)的工作，它涉及到了諸多的管理觀念、方法和技巧，需要經(jīng)理認真研究，認真實踐。為了使績效管理得到更好的實踐，在績效目標確定和持續(xù)有針對性的業(yè)績輔導的基礎上，在目標實施過程中要確保召開業(yè)績評價會議進行業(yè)績考核。給員工正式的、定期的并且