家族企業(yè)治理傳承與可持續(xù)發(fā)展研究方略

家族企業(yè)治理傳承與可持續(xù)發(fā)展研究方略家族企業(yè)治理傳承與可持續(xù)發(fā)展研究方略家族企業(yè)治理傳承與可持續(xù)發(fā)展研究方略第一講家族企業(yè)的概述家族式企業(yè)的問題與生命力什么是家族式企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)成功要素本書的主題是家族式企業(yè)的治理、傳承與可持續(xù)進(jìn)展，這個題目可能會牽動中國很多企業(yè)家的神經(jīng)，由于這是一個格外敏感、格外令人關(guān)注的大課題。家族式企業(yè)的問題與生命力家族式企業(yè)的問題首先，讓我們先看一下中國企業(yè)存在的問題：?中國的企業(yè)往往做不大；?中國的企業(yè)往往做不長；?中國的企業(yè)往往做不強(qiáng)。任何企業(yè)，都盼望能夠可持續(xù)進(jìn)展。那么，如何才能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展呢？這就需要找到一條可行之路?！景咐?0年前溫州企業(yè)問題的啟迪也許在10年前，溫州是中國家族式企業(yè)、民營企業(yè)和私營企業(yè)聚集的一個很典型的地方。當(dāng)時面對這樣一個問題：“為什么很多人都在詆毀溫州人和溫州企業(yè)呢？問題出在哪里呢？”很多溫州企業(yè)家認(rèn)為，溫州企業(yè)有兩大問題需要解決：第一，溫州企業(yè)都是一些家族式的企業(yè)，所以企業(yè)進(jìn)展得不好；其次，假冒偽劣幾乎成了溫州企業(yè)的代名詞。溫州企業(yè)家提出的解決方法是：第一，要從家族式企業(yè)轉(zhuǎn)化為非家族式企業(yè)；其次，要解決假冒偽劣的問題。但是我的看法完全不同，我認(rèn)為這兩個問題都不是問題的根源。家族式企業(yè)的生命力1.家族式企業(yè)所占比例大全世界約70%的企業(yè)是家族式企業(yè)，在世界500強(qiáng)中有40%是家族式企業(yè)，如沃爾瑪、杜邦、福特、安利、摩托羅拉、洛克菲勒等。2.家族式企業(yè)競爭力強(qiáng)西方家族式企業(yè)的壽命和競爭力都遠(yuǎn)高于其他類型企業(yè)。美國家族式企業(yè)雇用了60%的就業(yè)者、制造了全美GDP總值的一半。家族式企業(yè)的問題根源通過以上數(shù)據(jù)，我們可以回答上述案例所提出的問題。1.家族式企業(yè)本身不是問題中國有約90％的企業(yè)是家族式企業(yè)，這些企業(yè)經(jīng)營得格外好，但規(guī)模和效益則遠(yuǎn)低于世界發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的企業(yè)。所以這幾年在中國有一個誤區(qū)，就是把家族式企業(yè)和表現(xiàn)欠佳的企業(yè)等同起來。而在國際上，幾乎全部的家族式企業(yè)的表現(xiàn)，都明顯地優(yōu)越于非家族式的企業(yè)。所以，家族式企業(yè)本身不是問題，問題的根本在于企業(yè)能不能實現(xiàn)市場化、現(xiàn)代化、規(guī)范化。2.假冒偽劣問題假冒偽劣本身當(dāng)然是問題，但不是問題的本質(zhì)。企業(yè)在進(jìn)展初期可能會經(jīng)歷這個階段，但問題是當(dāng)你賺到了第一桶金以后，還在連續(xù)生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品，企業(yè)就很難進(jìn)展了。所以問題的關(guān)鍵在于企業(yè)能不能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型，能不能進(jìn)行變革，能不能與時俱進(jìn)。家族式企業(yè)的生命周期1.中外家族式企業(yè)的討論數(shù)據(jù)國際上很多討論機(jī)構(gòu)對家族式企業(yè)進(jìn)行了長期的跟蹤和調(diào)研。結(jié)果表明：?在國際上，也許有80%的家族式企業(yè)的生命在其次代的手中完結(jié)；?大約只有13%的家族式企業(yè)能夠傳到第三代；?中國家族式企業(yè)的平均壽命只有2.7年；?美國家族式企業(yè)的平均壽命長達(dá)24年。2.“24”的啟示——“鬼門關(guān)”有關(guān)專家和機(jī)構(gòu)討論發(fā)現(xiàn)：24年恰恰是第一代企業(yè)家的平均退休年齡。企業(yè)家三四十歲創(chuàng)業(yè)，五六十歲退休，此時80%的企業(yè)可能會垮掉。中國改革開放至今已二十多年，改革開放以后的第一代企業(yè)家已經(jīng)到達(dá)或者即將到達(dá)退休的年齡，這些企業(yè)家都面臨著傳承的問題。企業(yè)到了這個階段，如果依據(jù)國際上的標(biāo)準(zhǔn)和慣例，可能有80%的企業(yè)無法連續(xù)傳承下去，在中國這個比例可能會更高。所以我們既有樂觀的一面，也有悲觀的一面。什么是家族式企業(yè)家族式企業(yè)的定義1.家族式企業(yè) 什么是家族式企業(yè)？國際上有很多定義，家庭企業(yè)基本上具有以下幾方面的特征：?由某一個家族掌握企業(yè)的全部或大部分的股權(quán)；?家族掌握著企業(yè)重大問題的決策權(quán)；?企業(yè)全部重要的職務(wù)都由家族成員擔(dān)當(dāng)。人們把具有這種特征的企業(yè)都稱為家族式企業(yè)。2.泛家族式企業(yè)還有一種企業(yè)叫泛家族式企業(yè)，它是由鄉(xiāng)黨、同學(xué)組成的企業(yè)。同時，有明顯派系、圈子的國有企業(yè)，也是一種泛家族式企業(yè)。家族式企業(yè)的類型家族式企業(yè)有三種類型：1.純粹的家族式企業(yè)這種家族式企業(yè)從老板到管理者再到員工，全都是一家人。這種企業(yè)是最純粹的家族式企業(yè)。這種家族式企業(yè)一般規(guī)模格外小，通常稱之為作坊。2.傳統(tǒng)的家族式企業(yè)傳統(tǒng)的家族式企業(yè)是由家族長來掌握大權(quán)，關(guān)鍵的崗位基本都是由家族成員來擔(dān)當(dāng)?shù)?，外來人員只能處于非重要的崗位。3.現(xiàn)代的家族式企業(yè)現(xiàn)代的家族式企業(yè)是家族持全部權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)交給有能力的家族或非家族成員。也就是說，家族持有全部權(quán)、股權(quán)，但是經(jīng)營權(quán)不肯定是家族成員。如果家族成員有能力，就由家族成員來擔(dān)當(dāng)管理職責(zé)；如果家族成員沒有這種能力，就把它交給有能力的非家族成員。這是現(xiàn)代化家族企業(yè)的一種趨勢，很多大型的國際級的家族式企業(yè)，基本上都在走這樣的道路。而走這條路的關(guān)鍵，就是全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須剝離。 家族式企業(yè)的特性?股權(quán)完全集中在家族成員手中；?權(quán)力高度集中在家族家長手中；?家族成員在企業(yè)擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)；?七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚鬧喳喳；?董事長總經(jīng)理文化即企業(yè)文化。總之，家就是企業(yè)，企業(yè)就是家；家長的文化就是企業(yè)的文化，企業(yè)具有格外鮮亮的個人特色。家族式企業(yè)的優(yōu)勢家族式企業(yè)具有格外明顯的優(yōu)勢，可簡潔的總結(jié)為以下四點：1.決策效率高家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期成員間信任程度高，家長的權(quán)威使公司決策速度快，溝通成本低，決策執(zhí)行有力。2.工作效率高有關(guān)專家曾做過一個調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在中國的一些國有企業(yè)中，員工每天大約只有15%的時間在為公司制造效益，20%～25%的時間在等待工作，20%的時間無所事事，20%的時間在做損害公司的事情，但這種情況在家族式企業(yè)中絕難發(fā)生。依據(jù)有關(guān)部門的統(tǒng)計，一些國有企業(yè)的員工往往只發(fā)揮了大約15%的能力，而家族式企業(yè)的個人潛力往往可以發(fā)揮到80%～90%，甚至達(dá)到120%，這是非家族式企業(yè)永久都無法企及的，這也正是家族式企業(yè)的核心競爭力。3.奉獻(xiàn)精神強(qiáng)一般情況下，在企業(yè)創(chuàng)建之初，一切都要因陋就簡，必須提倡奉獻(xiàn)精神。在此階段，家族式企業(yè)的夫妻檔、兄弟幫、姐妹店，往往最能夠同心同德，刻苦奉獻(xiàn)的精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非家族式的企業(yè)。這也是家族式企業(yè)一個格外明顯的優(yōu)勢。4.合作精神強(qiáng)家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期往往資金比較缺乏。此時只有靠家族成員不計酬勞的工作，甚至借出資金，才能支持企業(yè)進(jìn)展。正所謂打仗親兄弟，上陣父子兵。這種情況是非家族式企業(yè)所無法想像的，但在家族式企業(yè)里卻是很正常的事情。家族式企業(yè)的劣勢任何事物不行能完善，家族式企業(yè)也存在著明顯的劣勢，歸納起來有以下四點：1.缺乏決策機(jī)制家族式企業(yè)往往缺乏科學(xué)而有效的決策機(jī)制。在中國，很多家族式企業(yè)往往是由于抓住了一些機(jī)會而取得成功的，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，投資風(fēng)險也越來越大，家長制的一言堂的決策模式必定會增加決策風(fēng)險。2.缺乏人力資源企業(yè)在進(jìn)展的過程中，往往需要大量的人才補給。但是，家族式企業(yè)往往局限在自己的家族成員中選擇，充其量擴(kuò)展到自己的同鄉(xiāng)、同學(xué)、伴侶里面去選擇。對非家族成員表現(xiàn)出明顯的不信任，在工作和待遇上也不公正，因此往往很難獲得和留住人才。3.管理掌握薄弱家族式企業(yè)的管理往往很難規(guī)范化。缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，治理結(jié)構(gòu)格外混亂，賞罰不明，以人情代替制度，這些現(xiàn)象在一些家族式企業(yè)中屢見不鮮。在這種情況下，家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢在其進(jìn)展后期，就會全部轉(zhuǎn)化為明顯的劣勢。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。4.企業(yè)文化排他家族式企業(yè)以種族、親友、鄉(xiāng)黨為紐帶，形成一個格外狹窄的人際關(guān)系網(wǎng)，這種排他性文化往往把優(yōu)秀人才、外部資金、高新技術(shù)、高價值的市場信息等全部拒之門外?！景咐磕乘拇ㄈ碎_辦了一家企業(yè)，并在全國各地都開設(shè)了分公司。在這些分公司里有一個格外有趣的現(xiàn)象，無論是地處什么地方的分公司，流行的語言都是四川話，也就是他們的家鄉(xiāng)話。后來，我對這家公司的老總講，他的公司如果要變革，第一項舉措就是堅決禁止員工在公司內(nèi)講四川話。由于這種現(xiàn)象會潛移默化地把一些非四川籍的人排解出去，優(yōu)秀的人才也會因此而流失。更有甚者，在有些具有成百上千員工規(guī)模的企業(yè)中，會形成河南幫，四川幫，湖北幫，山東幫，東北幫……連員工住的宿舍都按幫派分開。我曾經(jīng)對很多企業(yè)的老板講：員工住宿舍也是有學(xué)問的，肯定禁止同一個地方的人住在一個宿舍，不然的話，更容易形成和強(qiáng)化幫派。從以上幾個方面的分析可以看到，家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期具有格外明顯的優(yōu)勢，但是到了創(chuàng)建的后期，優(yōu)勢就全部轉(zhuǎn)化為劣勢。只有連續(xù)保持優(yōu)勢、努力克服劣勢，家族式企業(yè)才能找到出路。否則，就會像有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)研的結(jié)果那樣，百分之八九十過不了“鬼門關(guān)”?！咀詸z1-1】家族式企業(yè)的優(yōu)勢家族式企業(yè)的劣勢..見參考答案1-1其次講家族企業(yè)問題解析現(xiàn)代企業(yè)成功要素現(xiàn)代企業(yè)成功的五要素現(xiàn)代化的企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展、取得成功的要素是什么呢？1.適應(yīng)變化的戰(zhàn)略分析和決策機(jī)制現(xiàn)代化的企業(yè)要想成功，必必要具備適應(yīng)變化的戰(zhàn)略分析系統(tǒng)和決策機(jī)制。2.簡捷有效的運營流程和組織結(jié)構(gòu)企業(yè)必須以戰(zhàn)略為核心、以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)而合理的組織結(jié)構(gòu)。3.合理有用的績效管理和薪酬體系一個現(xiàn)代企業(yè)的成功，一般都需要具有合理的、有用的績效管理體系和相應(yīng)的薪酬激勵機(jī)制。4.公平通暢的溝通渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)需要具有一個公平、通暢、360度的溝通渠道，同時還需要部門之間，上下級之間，企業(yè)和客戶之間，企業(yè)和供應(yīng)商之間，企業(yè)、社會和政府之間的有效溝通和協(xié)調(diào)的機(jī)制，使得企業(yè)的溝通成本和協(xié)調(diào)成本能夠降低。5.清楚健康的愿景使命及企業(yè)文化現(xiàn)代化的企業(yè)需要擁有清楚和健康的愿景、明確的公司使命以及清楚的企業(yè)文化。以上幾點的內(nèi)涵都分散在四個字上——化繁為簡。世界、環(huán)境、市場、人、企業(yè)都很簡潔，怎么樣才能做好呢？要化繁為簡。對于企業(yè)責(zé)任，企業(yè)有戰(zhàn)略；對于如何運營，企業(yè)有流程和組織；對于人才管理，企業(yè)有績效管理、薪酬激勵；對人與人之間、部門與部門之間需要的溝通，企業(yè)有溝通的渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制；對于方向和目標(biāo)，企業(yè)有愿景、使命以及文化的內(nèi)涵。因此，一切都變得簡潔了。家族式企業(yè)問題總結(jié)依據(jù)以上分析，將家族式企業(yè)的問題總結(jié)如下：?家長決策，獨斷專行；?皇親國戚，有恃無恐；?人口眾多，沖突重重；?內(nèi)外有別，人才難聘；?特權(quán)特例，管理混亂；?子承父業(yè)，難當(dāng)大任。由此可以看出，在家族式企業(yè)的經(jīng)營后期，它的問題在于化簡為繁，完全違反了現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求——化繁為簡。家族式企業(yè)使很多的問題簡潔化，這就是問題的根源。中國家族式企業(yè)變革之兩難中國的家族式企業(yè)在變革時，往往會陷入進(jìn)退兩難的境地：?一方面，傳統(tǒng)陳舊的家族式管理是“等死”。企業(yè)不變革、不創(chuàng)新，就難以持續(xù)進(jìn)展。?另一方面，如果盲目地把家族式企業(yè)變成非家族式企業(yè)，就成了“找死”。變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企業(yè)今后可以走、應(yīng)該走、能走的路呢？家族式企業(yè)成長的環(huán)境要素家族式企業(yè)的經(jīng)營模式在創(chuàng)建初期構(gòu)成了企業(yè)的核心優(yōu)勢，但是在創(chuàng)業(yè)的后期，往往會全部轉(zhuǎn)化為劣勢，成為企業(yè)進(jìn)展的主要障礙，甚至置企業(yè)于死地。怎么樣才能夠揚長避短，使家族式企業(yè)能夠符合現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的需要，是全世界家族式企業(yè)無法回避的重要課題。因此需要明確，只有變革與創(chuàng)新才是必由之路，但如何變革、如何創(chuàng)新，則是需要認(rèn)真思考的問題。家族式企業(yè)內(nèi)傷之一（上）家族式企業(yè)的“螞蟻現(xiàn)象”【案例】兄弟恩怨湖南有兄弟五人，老四在1985年只身到北京闖蕩商海，1992年因生產(chǎn)一種礦泉壺一炮走紅，成了億萬富翁，1993年登上福布斯榜，成為中國富豪之一。他的哥哥老二生活格外清貧，弟弟富有了，也盼望哥哥擺脫貧困。1992年老四找到二哥，請他到某旅游區(qū)去開發(fā)一個送游人上山的天梯項目，哥哥義不容辭地答應(yīng)了。經(jīng)過近8年的努力，天梯項目即將建成，兄弟倆對贏利布滿信心。猜測果真沒錯，天梯一年總收入可達(dá)6000元萬！最高興的是哥哥，由于他可以徹底擺脫貧困，可沒想到這一切都化作了泡影。就在工程立刻要完工時，弟弟突然找到哥哥：“我給你300萬元，前提條件是你不能當(dāng)總經(jīng)理?！钡艿苤圆黄刚埜绺绠?dāng)總經(jīng)理是有緣由的。他曾寫過一本名叫《總裁的檢討》的書，1999年格外暢銷，他在書中做了深刻檢討：靠親情或是友情起家的民營公司，在后期的進(jìn)展中會陷入一種尷尬的境地。由于創(chuàng)業(yè)的元老們大多擺脫不了居功自傲、搬弄是非的毛病，進(jìn)而成為企業(yè)的害群之馬，不除去難以往前走。于是，哥哥不得已擔(dān)當(dāng)了沒有實權(quán)的執(zhí)行董事。但他開頭刁難弟弟聘請的新經(jīng)理：每天都要求經(jīng)理向做口頭匯報，而且事無巨細(xì)；始終從早晨匯報到下午，還要寫書面報告。于是弟弟在會上宣布了一項讓哥哥意想不到的決定：“從明天開頭你被強(qiáng)制退休?！备绺玢读耍骸拔?年把全部的精力、血汗甚至生命都耗費在這個天梯上，莫非?我不能占有股份嗎？”弟弟給他舉了一個例子：“我養(yǎng)了一頭牛，讓你幫我看著，每天我都給你發(fā)工錢。你確實把這頭牛當(dāng)作自己的牛好生服侍，最后還生了牛犢，但你能說這頭牛是你的嗎？不是。第一，這頭牛的原始成本是我出的；其次，你放牛的工資是我發(fā)的，你只是一個雇員?！庇谑?，哥哥就向工商局舉報弟弟走私，但他并不知道他的舉報將使弟弟面臨著10年以上的牢獄之災(zāi)。由于哥哥的舉報，天梯的經(jīng)營變得舉步維艱。2002年11月21日深夜，哥哥被幾個便衣警察帶到了公安機(jī)關(guān)，緣由是公安局接到公司舉報，反映他在公司工作期間有嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)問題。哥哥知道后生氣到了極點。80多歲的老母親坐不住了，匆忙召開家庭會議。會議決定：公司給哥哥300萬元，哥哥正式退休，每月領(lǐng)取3000元退休金。哥哥懷疑弟弟支配人利用交通事故來謀害他，所以他在弟弟的辦公室里裝了四個竊聽器，整天在屋子里竊聽。無奈之下，哥哥又把弟弟告上法院。法院審理認(rèn)為：哥哥退休得到公司正式批準(zhǔn)，而且在批準(zhǔn)文件中明確約定了哥哥退休的安置及各項費用標(biāo)準(zhǔn)，這種約定不違反國家法律法規(guī)的禁止性規(guī)定，應(yīng)該合法有效！但原告要求退休金每月3000元的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，是在家庭會議上做出的決定，不能代表董事會的行為，所以無效。兄弟之間的官司雖然有了結(jié)果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，讓人扼腕痛惜。像這樣的案例在中國有很多。為了公司，兄弟成仇、夫妻離婚、姐妹反目。這就是家族式企業(yè)的內(nèi)傷之一——“螞蟻現(xiàn)象”。1.螞蟻現(xiàn)象的主要表現(xiàn)?家族成員總是“全力以赴”地關(guān)心企業(yè)；?七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚各有其“高見”；?他們總是利用親情特權(quán)輩分行使權(quán)力；?他們往往排斥外人而自己則不守法規(guī)；?他們總是要求自己的意見必須被接受；?他們總是盼望自己的利益要充分體現(xiàn)；?他們總是相互攀比求公正而沖突重重。常有理，惹不起，倚老賣老，有恃無恐，在很多家族式企業(yè)屢見不鮮。第三講家族企業(yè)的內(nèi)傷（上）家族式企業(yè)內(nèi)傷之一家族式企業(yè)內(nèi)傷之二家族式企業(yè)內(nèi)傷之三家族式企業(yè)內(nèi)傷之四家族式企業(yè)決策模式選擇家族式企業(yè)內(nèi)傷之一（下）2.螞蟻現(xiàn)象解析人們從小就受到這樣的教育：一塊奶酪，一個螞蟻搬不動，就會來一群螞蟻，同心協(xié)力把這塊奶酪搬回螞蟻窩，大家一起享用。所以，人類始終認(rèn)為螞蟻是團(tuán)隊協(xié)作的榜樣，人應(yīng)該向螞蟻學(xué)習(xí)。但事實是否如此呢？圖2-1一般人的想法【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了奶酪，要把它搬到螞蟻窩里。螞蟻會團(tuán)團(tuán)地圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻也往前拽，后邊的螞蟻往前推，同心協(xié)力把這塊奶酪往回搬。這是人們一般的熟識。但動物學(xué)家經(jīng)過仔細(xì)地實地討論發(fā)現(xiàn)，實際情況并非如此。圖2-2實際情況【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了一塊奶酪，要把它搬回去，但經(jīng)過仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)，前面的螞蟻的確是在往前拽，兩邊的螞蟻也在向前拉，但后邊的螞蟻卻在往后拽，還有很多螞蟻趴在奶酪上面，增加了搬運難度。動物學(xué)家用一把小刀把后面的螞蟻切掉，結(jié)果奶酪前進(jìn)的速度反而會更快一些。由此可見，螞蟻并不是一個很好的團(tuán)隊，而是一個亂七八糟的團(tuán)隊?！拔浵伂F(xiàn)象”的后果雖然每一只螞蟻都格外勤奮，可是有一部分螞蟻卻是好心辦壞事。在很多家族式企業(yè)里，輩份略微長一點的親戚常常會干涉企業(yè)事務(wù)，如這件事情不應(yīng)該這樣做，應(yīng)該如何如何；這個人不能用了，我給你推舉一個；這個外人你不能信……雖然本意很好，但實際上做的是反向功或無用功。解決“螞蟻現(xiàn)象”之道1.充分熟識“螞蟻現(xiàn)象”的危害性和隱蔽性家族式企業(yè)必須從上到下充分熟識到“螞蟻現(xiàn)象”的危害性及其隱蔽性。家族式企業(yè)里的這種“螞蟻現(xiàn)象”往往是家族成員出于好心而造成的，這種危害性的隱蔽性格外大，所以很難去分辨。2.時刻警惕企業(yè)消滅“螞蟻現(xiàn)象”家族式企業(yè)消滅“螞蟻現(xiàn)象”的可能性幾乎是可以肯定的，所以，作為一個家族式的企業(yè)，要高度警惕企業(yè)消滅“螞蟻現(xiàn)象”的可能性。3.定期召開不同形式的家庭會議建議在家族式的企業(yè)中定期召開不同形式的家庭會議，公開講解“螞蟻現(xiàn)象”的危害性。家庭會議格外重要，應(yīng)定期召開。在會上每個人可將自己一年的心得體會和閱歷教訓(xùn)簡潔地總結(jié)一下，并陳述明年的想法及大家要注意的事項，總結(jié)大家做得對的和錯的各類工作。召開家庭會議不要回避問題和沖突。對于家族中往后拉的那種“螞蟻”，要把他隔離開，讓他遠(yuǎn)離公司。4.進(jìn)行必要的勸導(dǎo)和重視法律法規(guī)對家族成員進(jìn)行必要的勸導(dǎo)，提高他們的法律意識，告知他們哪些事情可以做，哪些事情不行以做，哪些事情可以管，哪些事情不行以管。5.堅持任人唯賢，而非任人唯親家族式企業(yè)應(yīng)該堅持任人唯賢，而不是任人唯親。這樣，企業(yè)才能走上良性循環(huán)的道路。家族式企業(yè)內(nèi)傷之二家族式企業(yè)的“弱智現(xiàn)象”1.家族式企業(yè)往往是“近親繁殖”近親繁殖最容易產(chǎn)下弱智和畸形兒。但是在家族式企業(yè)卻存在著“近親繁殖”的問題。2.企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬“近親繁殖”的緣由就是，很多家族式企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬。3.企業(yè)用人往往實行雙重標(biāo)準(zhǔn)在優(yōu)先考慮親屬的情況下，家族式企業(yè)就會產(chǎn)生一種格外嚴(yán)重的問題，即用人實行兩個標(biāo)準(zhǔn)。比如，企業(yè)需要一個財務(wù)部經(jīng)理，首要的用人標(biāo)準(zhǔn)是這個財務(wù)部經(jīng)理必須具有財務(wù)的專業(yè)知識和能力。但是在家族式企業(yè)里還有其次個標(biāo)準(zhǔn)，即他是不是老板的親屬。這個財務(wù)部經(jīng)理必必要符合以上兩個標(biāo)準(zhǔn)，而且排在首位的標(biāo)準(zhǔn)往往是血緣關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)，其次才是技術(shù)能力、工作能力。換句話講，對于有血緣關(guān)系的人，哪怕他不太懂財務(wù)也沒有關(guān)系，由于他可信。4.企業(yè)績效考核變得困難簡潔在雙重用人標(biāo)準(zhǔn)的情況下，績效考核變得格外困難。在很多家族式企業(yè)里，幾乎不行能進(jìn)行考核。比如，兒子要考核父親，父親就說：“你敢考核我，你還是我養(yǎng)大的呢。”因此在非家族式企業(yè)很容易就推行的績效管理，在家族式企業(yè)往往會變得特別困難。5.企業(yè)用人內(nèi)外有別、排斥異己家族式企業(yè)用人往往是“任人唯親”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果還不夠就任用同學(xué)、鄉(xiāng)親、親戚之類的人。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的其次個內(nèi)傷——“弱智現(xiàn)象”。家族式企業(yè)的決策層往往依據(jù)輩份或者權(quán)威構(gòu)成，全部重要的崗位都由家族成員來把持；重大問題的決策往往缺乏理性，企業(yè)的人力資源嚴(yán)重缺乏?？傊?，近親繁殖造就了一支弱智的團(tuán)隊?！景咐磕称髽I(yè)老板已70多歲，其公司經(jīng)營得格外好，他的三個兒子和三個兒媳婦以及很多親戚都在這家企業(yè)擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)。老板要退休了，企業(yè)要交給誰呢？這幾個兒子、兒媳都爭著當(dāng)接班人，所以這位老板幾次要退都退不下來。最后他決定讓幾個兒子輪流坐莊，即每人當(dāng)一年總經(jīng)理。而且財務(wù)肯定要由各自的妻子來管理。結(jié)果老大上任后，花了一年時間剛把自己的團(tuán)隊建立好，老二上任后又重新組建了自己的團(tuán)隊，過一年又輪到老三了。這么折騰了幾年，這家企業(yè)從行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位跌落到了谷底。解決“弱智現(xiàn)象”之道1.充分熟識“近親繁殖”的危害性要想解決“弱智現(xiàn)象”，企業(yè)必須充分熟識近親繁殖的危害性。2.建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機(jī)制要依據(jù)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機(jī)制。3.企業(yè)用人只能遵循一個標(biāo)準(zhǔn)家族式企業(yè)用人只能遵循一個標(biāo)準(zhǔn)，不行以有兩個標(biāo)準(zhǔn)。家族式企業(yè)如果能夠做到這一點，才能持續(xù)進(jìn)展，才有出路。4.把股權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離企業(yè)進(jìn)展到肯定程度后，就應(yīng)該把股權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。兩權(quán)分離的時機(jī)對各個企業(yè)而言是不肯定的，但總體來講，企業(yè)如果擺脫了生存的危機(jī)，賺到了第一桶金、其次桶金、第三桶金，盼望實現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展的時候，就可以把兩個權(quán)利分開。董事長代表了投資者的利益，可以是一個家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營者，可以是家族成員，也可以不是。5.廣開言路、廣納人才家族式企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展，就要廣開言路、廣納人才。用人不能局限于家族成員，由于近親繁殖形成的弱智團(tuán)隊是不行能打勝仗的。第四講家族企業(yè)的內(nèi)傷（下）家族式企業(yè)內(nèi)傷之三家族式企業(yè)的“游擊現(xiàn)象”【案例】某企業(yè)朝令夕改，員工犯難很多家族式企業(yè)往往認(rèn)為，企業(yè)的唯一目標(biāo)就是獲利，而不重視管理的規(guī)范，缺乏有效的流程和有效的績效管理。結(jié)果變成了“游擊隊”，很難形成“正規(guī)軍”。某企業(yè)員工以集體辭職表示抗議。我問他們緣由，他們說：在這家公司里什么都干不成。老板說這件事情往東，大家都舍命往東。干著干著老板娘又問他們怎么往東走？他們只能回答是老板的意思。老板娘說老板都得聽她的，肯定要往西。于是員工又掉頭往西。沒多久，老板的父親又問他們?yōu)槭裁赐?，員工說是老板娘的意思。老板的父親發(fā)話說，兒子兒媳都是他的，肯定要往北。照此下去，員工根本就沒有方法工作。企業(yè)朝令夕改，誰都可以指揮，誰都要求員工聽從自己的指揮，使得員工無所適從，員工只能以辭職來抗議。在一些企業(yè)里，往往會形成家族內(nèi)部的派系。比如這是兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。這些派系的形成使得員工根本無法正常工作。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個內(nèi)傷——“游擊現(xiàn)象”。家族式企業(yè)往往是逢山開路、遇水架橋、組織松散、流程混亂，因此，各種各樣的問題便開頭涌現(xiàn)。成本、質(zhì)量往往難以掌握；很多家族式企業(yè)的流程格外任意，甚至沒有流程；在成本和質(zhì)量都難以穩(wěn)定的情況下，服務(wù)的質(zhì)量也會大打折扣，客戶的滿意度下降，最終影響到整個企業(yè)的聲譽乃至業(yè)績。所以家族式企業(yè)進(jìn)展得越大，管理掌握就越困難。大了就垮，遠(yuǎn)了就瞎。因此，家族式企業(yè)往往是處處打游擊，很難形成大器?！景咐繙刂萜髽I(yè)家最大的特點就是思路靈敏，所以他們往往會走在很多中國人的前面。對于剛剛消滅的一個商機(jī)，最早發(fā)現(xiàn)的往往就是溫州的企業(yè)家。但問題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有進(jìn)行整體的思考，結(jié)果什么能贏利就去做什么。而這種游擊行為是難成大器的。消除“游擊現(xiàn)象”之道要消除這種游擊現(xiàn)象，就要做到以下幾點：?充分熟識“游擊現(xiàn)象”的危害性；?進(jìn)行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革；?建立企業(yè)的規(guī)范化管理體系；?以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。家族式企業(yè)內(nèi)傷之四家族式企業(yè)的“半仙現(xiàn)象”家族式企業(yè)往往是“一言堂”。在很多家族式企業(yè)里，家長就是董事長兼總經(jīng)理，全部企業(yè)的重大問題完全靠家長“拍腦袋”來決策。老板文化就是企業(yè)文化。這些老板獨裁、專斷，表面風(fēng)光但內(nèi)心孤獨。在很多中國企業(yè)中，企業(yè)高層的溝通成本相當(dāng)高，多個董事的意見不全都，使得企業(yè)的董事會無法召開。而家族式企業(yè)只有一個老板，是不是溝通成本就很低呢？其實相反，溝通成本反而會更高。由于只有家長一個人決定全部的重大問題，他往往會拿不定想法，結(jié)果使得他壓力過大，健康消滅問題。所以在中國的家族式企業(yè)里面，老板們的身體一般都有問題。人們把這種現(xiàn)象簡潔地總結(jié)為“半仙現(xiàn)象”。在一些家族式企業(yè)里，往往是一個“半仙”帶著一幫“傻呼呼”的人在往前闖。“半仙”就是家長，“傻呼呼”的人就是家族成員。在這些家族式企業(yè)里，各種問題的決策和執(zhí)行往往都經(jīng)過這樣三個過程：?“半仙”一拍腦袋決定了；?“傻呼呼”的人一拍胸脯保證了；?大家一拍屁股全完蛋了。所以很多傳統(tǒng)陳舊的家族式企業(yè)往往缺乏有效的決策機(jī)制，使得老板被活活累死、氣死?！景咐俊景咐弧磕乘綘I企業(yè)虧損了5年。有一年，該企業(yè)老板的一位親戚找到了一個項目。親戚對他說：“這個項目回報很高，做了以后就等著賺錢吧。但是我的資金不足，你有錢，我們一塊干吧，你當(dāng)老板，我給你打工。一年就可以返本?！边@位老板于是就投資了100萬元。結(jié)果，一年以后根本不是如預(yù)期的那樣贏利。但是那位親戚卻說：“今年成果很不錯，盡管沒像預(yù)期那樣賺到錢，但是我們對這個行業(yè)有了了解。所以，只要再努一把力，肯定就會賺錢?！薄霸倥话蚜Α币馕吨偻度?00萬元資金。老板一想：既然100萬都給了，那就再給500萬吧。到了其次年，這個項目的情況變得更糟糕。但這位親戚又說：“今年的成果比去年更好，我們不但了解了國內(nèi)的行情，對國際的行情也了解了?，F(xiàn)在再努一把力，我們就進(jìn)國際了?！薄霸倥话蚜Α币馕吨偻度胍磺f。老板又一想：既然六百萬都投資了，那就再投資一千萬吧。如此往復(fù)，這位親戚每年講一個故事，連續(xù)講了5年。這位老板的投入也越來越大，但由于效益差，虧損也越來越嚴(yán)重。由此可見，家族式企業(yè)應(yīng)該具有一種決策的機(jī)制，決定什么情況下要停止投資，什么情況下不停?！景咐磕臣易迨狡髽I(yè)干得很紅火，但就是沒有獲得什么利潤。雖然他一年投資一個億的生意，但是每年都有幾千萬的利潤收不回來。面對這個問題，我們派專家小組去該企業(yè)擔(dān)當(dāng)管理詢問顧問。專有小組為該企業(yè)制定了一系列的決策機(jī)制以及項目的預(yù)警線，告知他必須這樣執(zhí)行。執(zhí)行了一段時間，企業(yè)老板來找我，認(rèn)為這種措施不行，去年一年成交了一個億，而現(xiàn)在上半年才成交了2000萬元，生意急轉(zhuǎn)直下。我讓他再堅持到下半年。到了下半年，該企業(yè)雖然只成交了5000萬元的生意，但有1500萬元的利潤。這說明它原來一個億的生意里有5000萬元是根本不應(yīng)該去做的生意，即使做了也不行能獲利。現(xiàn)在把生意額降到5000萬元，但這5000萬元都是投向優(yōu)良項目?，F(xiàn)在這家企業(yè)每年的生意已經(jīng)做到了五個多億。解決“半仙現(xiàn)象”之道要消除這種“半仙現(xiàn)象”，就要做到以下幾點：?充分熟識“半仙現(xiàn)象”的危害性。在一個企業(yè)里不應(yīng)只由老板一個人來決策。?家族式的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)的決策機(jī)制。這個機(jī)制的建立格外重要。?舍棄一言堂，把一言堂變?yōu)槿貉蕴谩?家族式的企業(yè)必須組建董事會及監(jiān)事機(jī)構(gòu)，逐步建立監(jiān)察機(jī)制。必要的時候聘請德高望重的獨立董事進(jìn)入家族式企業(yè)。獨立董事都是在某一個領(lǐng)域水平很高的專業(yè)人士，要聘請這樣的人才，就不得不給他們供應(yīng)很高的待遇。但有一些企業(yè)請了一些百萬年薪的天價董事，可是當(dāng)企業(yè)出了問題以后，這些獨立董事卻溜之大吉。所以獨立董事不但要有專業(yè)的知識結(jié)構(gòu)，還需要有格外優(yōu)秀的人品和操守。?把集體決策納入家族式企業(yè)的文化，轉(zhuǎn)變原來一言堂的文化，集思廣益，科學(xué)決策，讓外面的聲音、外面的力氣進(jìn)來。家族式企業(yè)決策模式選擇家族式企業(yè)的決策模式通常有三種：1.可使用的模型需要利用各種分析工具，這是現(xiàn)行國際上通用的。2.需建立的模型在關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，通過要因分析建立一個決策模型。3.靠個人的模型靠感性、直覺、閱歷、推斷和悟性來進(jìn)行決策。在中國大部分的企業(yè)里，尤其是家族式的企業(yè)中，對重大問題進(jìn)行決策的時候，通常會采納第三種模型。這種靠閱歷、推斷和直覺的決策，對決策者個人水平的要求格外高，所以失誤率也相當(dāng)高。正由于如此，才應(yīng)該學(xué)習(xí)使用第一種模型和其次種模型來幫助自己進(jìn)行決策。第三種模型不是不需要，在關(guān)鍵的時候，需要董事長或總經(jīng)理用自己的閱歷、悟性和直覺來決策，但是如果公司里全部的決策都是這樣制定的，那就太危險了?！咀詸z】請問貴公司是否存在“螞蟻現(xiàn)象”、“弱智現(xiàn)象”、“游擊現(xiàn)象”和“半仙現(xiàn)象”等？如果存在，你將如何有效解決？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第五講家族企業(yè)的用人問題家族式企業(yè)的困惑“內(nèi)外有別”的危害家族式企業(yè)的困惑家族式企業(yè)到底該任用誰家族式企業(yè)在進(jìn)展的中后期，往往會產(chǎn)生進(jìn)展的困惑——家族式企業(yè)到底該任用誰？?如果任用自己人，這個人沒有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年齡老化了怎么辦？?反之，如果不用家里人，而到外面請職業(yè)經(jīng)理人。人們不禁要問，中國有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個市場成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計酬勞，但職業(yè)經(jīng)理人每個月的工資一分不能少，一刻也不能拖。家族式企業(yè)的避親問題家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)管理中的一個重要問題。1.小型企業(yè)不避親家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期不需要避親。打虎親兄弟,上陣父子兵。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。2.中型企業(yè)可避親企業(yè)進(jìn)展到肯定的程度，從十幾個人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的企業(yè)，企業(yè)的年營業(yè)額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。隨著企業(yè)的快速進(jìn)展，家族式企業(yè)的管理體系還沒有完全建立和健全。為了避開不必要的麻煩，這樣的中型企業(yè)可以考慮適當(dāng)?shù)谋苡H。一方面，禁止家族成員進(jìn)入企業(yè)；另一方面，把原來在公司的家族成員分門別類地請出去。3.大型企業(yè)不避親當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到更大規(guī)模、管理體系基本健全的時候可以不避親。在同等條件下，家族成員應(yīng)該優(yōu)先錄用。畢竟家族成員任用起來更放心。但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個管理體系完善到肯定程度時才能夠使用。企業(yè)不同時期的價值取向企業(yè)在不同的歷史時期，其價值取向是不同的。1.開辦期在開辦期，企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的員工，這時，家族成員是最合適的。2.成長期到了成長期，企業(yè)需要具有技術(shù)和市場開拓能力的員工，這時，家族成員可能并不符合這些條件。所以，這時企業(yè)開頭需要外聘人員。3.成熟期到了成熟期，企業(yè)需要管理類的人才，更需要從外面引進(jìn)一些專業(yè)的人才。4.轉(zhuǎn)型期到了轉(zhuǎn)型期，企業(yè)則需要一些復(fù)合型的人才?？傊?，家族式企業(yè)在進(jìn)展的不同歷史時期對人才的需求不同，因此，企業(yè)在用人的過程中要有所區(qū)分。企業(yè)在進(jìn)展初期，全部任用家人不會有什么問題；到了企業(yè)進(jìn)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)進(jìn)展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可。【案例】在我曾經(jīng)工作過的一家大型家族式企業(yè)里，有一位家族成員應(yīng)聘到公司上班。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進(jìn)入到企業(yè)的高層。這時，老板才知道有個家族成員從下面一步步升入高層。這才是我們在家族式企業(yè)里所期望看到的現(xiàn)象?！皟?nèi)”與“外”之別家族式企業(yè)在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范圍的狹隘。在企業(yè)開辦初期，任用家族成員可能是最好的選擇。但是隨著企業(yè)的進(jìn)展，家族成員的能力和特點可能不足以支持企業(yè)的進(jìn)展。這時就需要借助外力。這時外面的人才能否進(jìn)入企業(yè)，就變得格外重要了。這就產(chǎn)生了家族式企業(yè)一個很嚴(yán)重的問題——“內(nèi)外有別”。中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究內(nèi)外有別、長幼有序、男尊女卑、等級分明。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業(yè)里。在很多中國企業(yè)里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的沖突，如何處理家人和外人的關(guān)系?！皟?nèi)外有別”的反思【自檢3-1】假如你購買了一輛汽車開回家，其次天這輛車是新車還是舊車？你能不能依據(jù)新車原價退給銷售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區(qū)分的？見參考答案3-1在一個優(yōu)秀的正規(guī)企業(yè)里是不存在新舊員工之分的，在新人和老人問題上糾纏是多余的。在一個企業(yè)里，人們只能有一個目標(biāo)、一個團(tuán)隊、一個標(biāo)準(zhǔn)。但是企業(yè)家，尤其是家族式企業(yè)的企業(yè)家和高層管理者，卻往往做不到這一點。有些企業(yè)每年聘請100個高校生，每年也走100個高校生，之所以難以留住人才，就是由于這種新人和老人之間的分歧，在公司里形成了一種不正常的文化。所以，企業(yè)要把人才真正請進(jìn)來，就要有適宜的土壤、良好的環(huán)境和氛圍。解決之道1.建立健全企業(yè)任職資格體系企業(yè)有多少個崗位就應(yīng)該有多少個任職資格。每一個崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的進(jìn)展還要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。2.建立健全企業(yè)能力模型體系能力模型是指在某個崗位需要什么樣的任職資格。任職資格應(yīng)對崗不對人。員工的能力模型有兩個方面：一是這個崗位需要什么模型；另一個是員工的能力是否達(dá)到這個模型的要求。比如，某崗位需要八項能力，但某員工只滿意其中的六個，通過能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。3.必須因事定崗，因崗定人因事設(shè)崗，因崗定人是格外重要的。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。同等條件可優(yōu)先錄用自己人，在一個企業(yè)里必須并且只能有一個用人標(biāo)準(zhǔn)?！皟?nèi)外有別”的危害危害一1.危害一——弄假成真，反客為主有限公司注冊必必要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族成員注冊為假“股東”，結(jié)果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所當(dāng)然地認(rèn)為自己就是真股東。他們要求按股份分紅，甚至要參加決策，結(jié)果往往是“堡壘從內(nèi)部瓦解”?！景咐吭趪鴥?nèi)，注冊一個有限責(zé)任公司肯定要有兩個以上的股東。家族式企業(yè)注冊的時候，往往會把家族某個成員當(dāng)作一個股東去注冊，結(jié)果往往是弄假成真。這位股東在公司創(chuàng)業(yè)期間可能對公司不聞不問，然而等到公司盈利之后，他們才忽然間想起自己的股份。當(dāng)時如果不是他們?nèi)プ?，該公司根本無法成立，而且他們還進(jìn)行了投資，可謂既出力又出錢。所以，他們就會要求分紅。如果雙方不能達(dá)成共識，就只能對簿公堂了，而法律依據(jù)的是注冊文件，上面寫的是誰，誰就是股東。2.解決之道——以法治代替人治?家族式企業(yè)要高度重視公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的合法性，在特殊情況下，所使用的股權(quán)必須經(jīng)過公證。?建議家族式企業(yè)成立股東大會、董事會、監(jiān)理機(jī)構(gòu)，在必要時導(dǎo)入外部的獨立董事。家族式企業(yè)也要實行法治，符合法律法規(guī)，不要等到公司規(guī)模大了再處理這些問題，否則，到那時將會付出加倍的努力。用法治來代替人治，是家族式企業(yè)在這個問題上的解決之道。危害二1.危害二——人心不平，管理困難“內(nèi)外有別”往往會造成企業(yè)在用人問題上存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，這樣會導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果：第一，使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系簡潔化；其次，外部的優(yōu)秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業(yè)在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會相應(yīng)提高。由此可見，人心不平，管理上必定是難上加難?！景咐磕称髽I(yè)的選購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理曾經(jīng)對我說，他們的心理就很不平衡，由于他們兢兢業(yè)業(yè)舍命為企業(yè)工作，每月的工資卻不高。而老板的哥哥橫行霸道，毫不講理，業(yè)績也比他們差，但待遇卻比他們高很多。所以他們覺得心理不平衡，從而對該企業(yè)很絕望。2.解決之道——化繁為簡，一視同仁?企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑一個共同的愿景，明確共同的目標(biāo)，這樣大家才會奮勇前進(jìn)。?建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造高績效團(tuán)隊。?統(tǒng)一用人的標(biāo)準(zhǔn)，用績效考核員工，考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)是員工對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。?統(tǒng)一激勵機(jī)制，以績效確定薪酬。全部的薪酬激勵機(jī)制完全依據(jù)績效來制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻(xiàn)大的多得。對于家族成員同樣也應(yīng)該用績效進(jìn)行考核和管理，而不是用親情。從某種意義上講，對自己家里人應(yīng)該更加嚴(yán)格，而不是更加放任。危害三1.危害三——肥水不流外人田家族式企業(yè)往往會形成內(nèi)部交易體系，即在一個家族里面，可能設(shè)立若干個公司，這些公司之間有很多交易往來。起初，這種交易可降低交易成本和市場的溝通成本，由于大家都是親戚，有話好商議?，肥水不流外人田，但是企業(yè)進(jìn)展到后期，這個體系就會消滅問題。由于內(nèi)部交易的公正性和競爭性都比較差。【案例】某家族的老大、老二、老三都開辦了公司。老三是零配件供應(yīng)商，他到哥哥的公司，指責(zé)選購部經(jīng)理把訂單給了另外一家企業(yè)，并以此為由開除了這位經(jīng)理。其次位經(jīng)理上任后，哥哥告知該經(jīng)理以后公司全部的零配件必須從弟弟的公司進(jìn)貨，價錢由弟弟定，不許退貨，出了質(zhì)量問題也不要去追究。在這種情況下，企業(yè)就會缺乏有效的市場競爭和選擇性。一個企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，應(yīng)形成價值鏈。當(dāng)家族式企業(yè)在家族內(nèi)部形成內(nèi)部機(jī)制的時候，很可能就會破壞價值鏈的公正性和競爭性。2.解決之道——親兄弟，明算賬家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)的市場化管理體系：?企業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范化；?企業(yè)的產(chǎn)品交易公正化；?企業(yè)的供貨渠道多元化；?企業(yè)的內(nèi)部交易市場化。在家族式企業(yè)中，必必要形成有效的公正機(jī)制，不要由于是家族成員就可以網(wǎng)開一面，否則整個公司就會降低競爭能力，不但質(zhì)量、價格會波動，而且速度和時間也會波動，而這些波動就會影響到客戶對企業(yè)的忠誠度。【自檢】貴公司目前是否有內(nèi)外有別的情況？如果有，貴公司會如何解決這些問題？【心得體會】第六講中國家族企業(yè)的困惑中國家族式企業(yè)的困惑家族式企業(yè)接班的困惑中國家族式企業(yè)的困惑1.中國家族式企業(yè)的三個困惑?改革開放20多年來，中國很多家族式企業(yè)已度過了“生存階段”，目前主要考慮的是進(jìn)展問題，但怎樣才能“持續(xù)進(jìn)展”呢？?中國家族式企業(yè)在進(jìn)展初期往往采納家族式管理模式，而為了進(jìn)展必須轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理模式，但怎樣轉(zhuǎn)變？?中國家族式企業(yè)第一代創(chuàng)始人目前大多已到退休年齡，必須面對接班人問題，但接班人何在？如何順利交接班？2.中國家族式企業(yè)的現(xiàn)狀將中國家族式企業(yè)與國際家族式企業(yè)進(jìn)行對比，就會發(fā)現(xiàn)差距還很大。中國家族式企業(yè)往往做不大、做不長、做不強(qiáng)。另外，中國家族式企業(yè)絕大部分是進(jìn)展不過三代的，甚至到其次代都格外困難。于是，中國的家族式企業(yè)往往是越做越小、越分越散，沖突重重。比如，一個公司的老板有三個兒子，那么老板一旦退休，他的公司很有可能會變成三個。3.家族式企業(yè)的“三代之癢”有人把家族式企業(yè)的這種短命的宿命論稱為三代之癢，即一個企業(yè)進(jìn)展不過三代。中國的家族式企業(yè)一般都會進(jìn)入這樣一個怪圈：?老子打天下——為打江山苦死累死；?兒孫享天下——坐吃山空玩死樂死；?兒孫坐天下——懶死笨死老子氣死；?兒孫分天下——手足相殘吵死打死。【案例】在某EMBA老總班里發(fā)生過這樣一件事情。有一位學(xué)員暴病而死，老師和同學(xué)前去探望。進(jìn)了家門大吃一驚，原來死者的兩個孩子無人照顧，而死者的兄弟姐妹卻在搶家產(chǎn)。老師和同學(xué)看了，既生氣又憐憫，生氣的是他的兄弟姐妹沒有絲毫親情可言，憐憫的是這兩個可憐的孩子。類似這種事情頻頻發(fā)生，結(jié)果往往是兄弟反目，夫妻成仇，子孫不肖，同根相煎，企業(yè)后繼無人，樹倒猢猻散。4.中國家族式企業(yè)傳承的困難中國家族式企業(yè)的傳承之所以如此困難，緣由之一就是現(xiàn)在國內(nèi)很多家庭都是獨生子女。獨生子女往往嬌生慣養(yǎng)，這將導(dǎo)致孩子經(jīng)不得風(fēng)浪，在工作和事業(yè)上很難有所建樹，所以很難指望他們接管家族企業(yè)。為了解決這個問題，很多企業(yè)老板都想方法讓自己的孩子出國留學(xué)，結(jié)果往往是一去不復(fù)返。如果任用外部人才又往往不放心，最后使得企業(yè)無人傳承。5.傳統(tǒng)觀念的影響中國家族式企業(yè)的傳承問題必定要受到中國傳統(tǒng)觀念的影響。中華民族五千年的傳統(tǒng)觀念是子承父業(yè)，世代香火相傳；祖宗的基業(yè)子孫人人有份。但問題在于兒子能否真正地繼承父親的基業(yè)；另外，分家會分散企業(yè)實力，最后企業(yè)被分得無影無蹤，這也是一個大問題。家族式企業(yè)接班的困惑(上)1.家族式企業(yè)接班的情況家族式企業(yè)接班時有很多種情況，在這里進(jìn)行一些簡潔的總結(jié)：◆我的兒子很優(yōu)秀，接班沒問題這是最佳的現(xiàn)象，但是這種現(xiàn)象在中國企業(yè)里簡直微乎其微?！粑业膬鹤邮腔斓?，接班就敗家這樣的花花公子、紈绔子弟很多，大多數(shù)家族式企業(yè)都存在這種問題?！粑业膬鹤雍軆?yōu)秀，但不愿接班這種情況也很常見。由于兒子的愛好不在這里，而是想在其他方面進(jìn)展。◆我有八個兒子，接班會出人命中國歷朝歷代皇帝接班都存在這個問題，為了爭當(dāng)太子拼得你死我活。◆我的女兒很優(yōu)秀，但不能接班由于女兒要出嫁，嫁給了誰就等于把公司交給了誰。女婿是外姓，整個家族的企業(yè)就會變了，所以幾乎沒有人甘心把公司交給女兒接班?！粑覠o兒無女，公司今后交給誰如果家族式企業(yè)的老板沒有兒女，那么企業(yè)的繼承人問題會更加突出。每一個家族式企業(yè)的簡略問題都不太一樣。也許目前有一些家族式企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者年富力強(qiáng)，還不存在接班人的問題，但今后這個問題也將無法回避?！景咐坑幸晃患易迨狡髽I(yè)的老板辛辛苦苦地養(yǎng)大了兩個兒子、一個女兒。后來，兩個兒子都出國讀書，結(jié)果一個都沒回來。女兒沒有出國，找了一個格外出色的女婿，女兒女婿把公司經(jīng)營得格外好。于是這位老板很頭疼，問我：“下一步該怎么辦？”我告知他：“你的企業(yè)今后有兩條路：一個是市場化，一個是連續(xù)保持家族化。把走哪條路選好了再來告知我?！眱芍芎螅@位老板告知我：“我的企業(yè)必須保持家族化?！币罁?jù)他的選擇，我給他提的建議是：女兒和女婿在公司里面擔(dān)當(dāng)要職，領(lǐng)高額的分紅但沒有股權(quán)。大部分股權(quán)給他的兩個兒子。這個案例說明，企業(yè)要依據(jù)自己的實際情況來選擇應(yīng)該走哪一條路。條條大路通羅馬，問題在于選哪一條路，否則整個公司的接班問題就會嚴(yán)重阻擋你的去路。第七講家族企業(yè)接班的困惑（上）家族式企業(yè)接班的困惑（中）2.企業(yè)傳承與思維模式的關(guān)系在一本風(fēng)行世界的書——《窮爸爸富爸爸》中，作者敘述了一個很有趣的觀念，什么是窮人、什么是富人？依據(jù)一般的思維模式，沒錢就是窮人，有錢就是富人。然而，這本書的作者認(rèn)為這種觀點是極端錯誤的。作者的觀點是：窮人和富人的區(qū)分不在于金錢的多少，而在于思維模式。也就是說如果一個人具有的是窮人的思維模式，即使給他再多的金錢，他也會由于用窮人的思維模式來管理和使用他的財寶，最終比過去更窮；但如果他具有的是富人的思維模式，那么即便在某一個時間段他很窮，可是一旦條件和時機(jī)成熟，他就會逐步地變成一個富人，而且會很好地管理他的財寶。這個觀念給中國的很多家族式企業(yè)帶來了格外大的啟發(fā)：企業(yè)家和非企業(yè)家之間的分別，不在于是否擁有股權(quán)，而在于思維模式。熟識到思維模式會決定行為模式，這是格外重要的。3.人類傳承的問題對于人類的傳承，人們犯了格外多的錯誤，在這里做一個簡潔的總結(jié)。◆整天抱著——又哭又鬧通常在家庭里犯的第一個錯誤，就是孩子生下來以后，大人總是抱著，尤其是母親長時間抱著孩子不愿撒手。凡是抱著不撒手的孩子，只要撒手，孩子肯定哭鬧得格外厲害。所以對于嬰兒的培育和撫育，應(yīng)該是去接觸他、摩挲他、適當(dāng)?shù)乇?，卻不能每天抱著不放?！舨晃鼓溉椤忍觳蛔惴彩遣晃桂B(yǎng)母乳的孩子，他的先天免疫力會產(chǎn)生不足的，這樣一代代傳下去必定會出大問題。所以，應(yīng)該鼓勵年輕的母親們對嬰兒肯定要喂養(yǎng)母乳，而不要去用奶粉喂養(yǎng)?！魡翁フ摺粫嗵幵谥袊?，一般每個家庭只允許生一胎，這個政策本身是與大自然的規(guī)律相違反的，但是中國的人口太多了，這是不得已而為之。這一政策最大的負(fù)面作用就是：孩子們長大之后不會和同齡人相處?！籼羰硳场獱I養(yǎng)不均孩子被嬌生慣養(yǎng)，往往會挑食、撿食，結(jié)果會造成營養(yǎng)不良?！舾舸o(hù)理——過分溺愛隔代護(hù)理又是人類的一個特性，動物是不隔代的。爺爺奶奶撫養(yǎng)的孩子往往會過分溺愛，這種過分的溺愛就會毀了孩子?！舾改富斓啊优烨颥F(xiàn)在很多父母在子女面前沒有做出應(yīng)有的榜樣，比如吸煙、喝酒、罵人、打架，孩子們生活在這樣的一種環(huán)境下是格外危險的?！景咐康聡藶槭裁床魂J紅燈？有一個伴侶到德國去，發(fā)現(xiàn)德國人格外遵守交通規(guī)章，他就問這些德國人：“為什么晚上路上沒有人的時候不闖紅燈？這樣做又沒有阻礙到任何人?！蔽业陌閭H得到的答案是：第一，德國人有社會責(zé)任心、公德心，所以他們應(yīng)該遵守交通規(guī)章，不管是否有警察、是否有人；其次，德國人在開車的時候，很多情況下他們的孩子們會坐在后面，如果他們闖紅燈、不遵守交通規(guī)章，就會給他們的下一代做出格外壞的負(fù)面榜樣。第一個理由不足為怪，但其次個理由卻顯示出德國人令人敬重的思維方式?！魡斡H家庭——自生自滅還有一些單親家庭缺少家庭的關(guān)愛，孩子們自生自滅，就更加可悲。【案例】猶太人的教育方式猶太人教育孩子的方式比較格外。當(dāng)孩子長到四五歲時，父親就把兒子抱到一個很高的地方，然后說：“兒子，跳下來，爸爸接著你?！庇捎谑前职肿屗?，兒子便毫不猶豫地往前一撲?？墒歉赣H并沒有去接，結(jié)果兒子摔在地上疼得嚎啕大哭。這個時候，爸爸就趁機(jī)教育兒子說：“兒子啊，以后不能信任任何人，只能信任你自己?！币粋€人的成功有幾個商值格外重要。一是智商，與基因有關(guān)；二是情商，與人相處的能力有關(guān)；三是危機(jī)商，就是面對困難、面對壓力、面對逆境的反應(yīng)。猶太民族是當(dāng)今世界上危機(jī)感最強(qiáng)的一個民族，而現(xiàn)在很多獨生子女的危機(jī)商幾乎為零，他們生下來就含著金鑰匙，根本沒有危機(jī)感。4.人類動物學(xué)討論結(jié)論人類歷來認(rèn)為自己是高等生物，與動物有本質(zhì)的區(qū)分。但是，人類動物學(xué)卻把人完全與動物等同起來討論，結(jié)果討論發(fā)現(xiàn)，人類是地球上最糟糕的一種動物。?人的身上沒有毛，遠(yuǎn)不及北極熊，抗冷抗寒；?人的前肢瘦弱，遠(yuǎn)不及土撥鼠；?人的兩腿蹣跚，遠(yuǎn)不及袋鼠；?人的消化不良，遠(yuǎn)不及老鷹；?人的四肢無力，遠(yuǎn)不及大象；?人的牙齒軟弱，遠(yuǎn)不及鱷魚；?人不能飛、跑不快、游不遠(yuǎn)?？傊?，人類是地球上最脆弱的動物。5.來自動物的啟迪在自然界，動物的生存規(guī)律是“優(yōu)勝劣汰，適者生存”，這是一個最基本、最普遍的規(guī)律。動物的天性是由于基因的傳承，而且這些基因的傳承在不斷地進(jìn)化。傳承的內(nèi)涵有兩個：第一，競爭的能力；其次，生存的手段。不同的動物具有不同基因傳承的特性，比如，豹子的基因傳承的是速度，鱷魚的基因傳承的是牙齒。動物只會傳承而不會繼承。在自然界，只有人類才能繼承。第八講家族企業(yè)接班的困惑（下）家族式企業(yè)接班的困惑（下）6.繼承與傳承的區(qū)分◆繼承的定義所謂繼承，是指子女得到上輩人的遺產(chǎn)。這是一種突發(fā)性的承接?！魝鞒械亩x所謂傳承，是指子女逐步地承續(xù)企業(yè)的資產(chǎn)。這是一種漸進(jìn)式的承接。◆傳承趨強(qiáng)，繼承趨弱傳承會趨強(qiáng)，由于基因在不斷地改良和連續(xù)，取其精華，棄其糟粕；而繼承會趨弱。例如，野生動物園的老虎由于繼承了人類給它的肉，所以失去了本能的傳承，最后很多老虎完全變成了一種沒有野性的動物。今后的企業(yè)到底是要繼承還是傳承，是中國全部的民營企業(yè)家、私營企業(yè)家、家族式企業(yè)的企業(yè)家們需要認(rèn)真思考的問題。圓滿的是，絕大部分的私營企業(yè)和民營企業(yè)，往往是通過繼承的方式將企業(yè)傳給其次代的，所以80％的企業(yè)傳不下去。【自檢4-1】家族式企業(yè)在解決企業(yè)傳承問題時應(yīng)該采納繼承模式還是傳承模式，為什么？見參考答案4-17.能力與愿力的作用人力資源管理主要解決的是人的能力和愿力問題。能力是指是否有能力做，愿力是指是否情愿做。家族式企業(yè)傳承有四個象限：?第一象限：子女有能力，有愿力，是指子女有能力做接班人，也情愿做；?其次象限：子女有能力，無愿力，是指子女有能力做接班人，但不情愿做；?第三象限：子女無能力，有愿力，是指子女沒有能力做接班人，但情愿做；?第四象限：子女無能力，無愿力，是指子女既沒有能力做接班人，也不情愿做。人們應(yīng)該傳承愿力，培育能力?！拘牡皿w會】家族式企業(yè)兩代代溝與差異家族式企業(yè)進(jìn)展路徑圖與路徑循環(huán)圖中國古代的用人之道企業(yè)經(jīng)營的兩個層面家族式企業(yè)兩代代溝與差異家族式企業(yè)的兩極分化與兩代代溝表5-1家族式企業(yè)的兩極分化第一代創(chuàng)業(yè)前期第一代創(chuàng)業(yè)后期其次代吃苦耐勞困難創(chuàng)業(yè)身心俱疲不屑一顧貪圖享受有樣學(xué)樣珍惜財寶不忘根本惜財如命心生怨恨揮金如土變本加厲深感危機(jī)誠惶誠恐驚弓之鳥滿不在乎鴕鳥政策欺上瞞下注意感情善待老臣功高蓋主不滿制肘尾大不掉另起爐灶重視責(zé)任看重權(quán)威有心無力缺乏責(zé)任不甘退休急于搶班1.第一種情況中國家族式企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期絕大部分具有吃苦耐勞、艱苦創(chuàng)業(yè)的素養(yǎng)，這是令全部的私營企業(yè)、家族式企業(yè)的企業(yè)家們刻骨銘心的。但是，當(dāng)他們開頭步入創(chuàng)業(yè)后期的時候，就會產(chǎn)生兩極分化：?有一部分創(chuàng)業(yè)者由于不斷地吃苦耐勞、艱苦創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)形成了習(xí)慣，他們一輩子都不知道享受，身心俱疲。他們的其次代往往對父輩的這種做法不屑一顧，覺得不理解、不值得。人們把這種情況叫做代溝。?另外一部分創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的后期開頭貪圖享受，他們的其次代往往也會學(xué)得貪圖享受，與他們的父輩相比，往往有過之而無不及。2.其次種情況第一代創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)前期往往珍惜財寶、不忘根本?！景咐磕彻纠习迕總€月都把公司的全體管理人員召集起來憶苦思甜，敘述他的創(chuàng)業(yè)史、辛酸史、發(fā)家史。之所以這樣做，是由于他認(rèn)為這些回憶刻骨銘心，對他而言是最寶貴的財寶。這種特性在中國很多第一代創(chuàng)業(yè)者身上是格外鮮亮的，但到了創(chuàng)業(yè)后期也會形成兩極分化。?一個極端是惜財如命，子女會心生怨恨；?另一個極端是揮金如土，其子女將變本加厲。3.第三種情況在創(chuàng)業(yè)前期，第一代創(chuàng)業(yè)者的特性之一是深感危機(jī)、誠惶誠恐。公司經(jīng)過千難萬險進(jìn)展起來之后，第一代企業(yè)家也會形成兩個極端。?第一個極端是成為驚弓之鳥，害怕、懷疑任何事情。兒女們卻滿不在乎，只懂得享樂。?另一個極端是實行鴕鳥政策，一腦袋扎下去，眼不見為凈。兒女們就借此機(jī)會欺上瞞下。4.第四種情況第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)前期的另外一個特性，就是格外重感情，對在公司一起打拼江山的老臣子格外照顧，但是到了創(chuàng)業(yè)的后期會消滅兩種情況：?一些老資格員工往往會功高蓋主。在這種情況下，其次代的子女會對這些人不滿。?另一種情況是老資格員工會造成企業(yè)的尾大不掉，其次代的子女會擺脫這些老資格員工，另起爐灶?！景咐课以谙愀垡患腋裢獾湫偷募易迨狡髽I(yè)工作過，該企業(yè)已經(jīng)傳到了第三代。父親一代的財務(wù)總監(jiān)雖然上了年紀(jì)，但仍接著為兒子工作，兒子要求他退休，但他就是不答應(yīng)。最后兒子報了警，把這位老人抬了出去。當(dāng)時，我們?nèi)康娜硕伎蘖?，覺得老板太殘忍了。但是后來我們才知道，原來老板當(dāng)天晚上來到這位老人家里，給老人跪下說：“你今日怎么打我、罵我都可以，你的全部的生活我都給你支配好了，一切后顧無憂，只有你要答應(yīng)我一件事情，明天不行以去上班，這一條沒得談?！边@樣的老板才稱得上既有原則又懂人情，否則怎么會傳承這么大的一家企業(yè)呢？5.第五種情況第一代家族式企業(yè)的老板不但重視責(zé)任，而且看重權(quán)威。但是到了后期消滅了兩種情況：?由于他們年齡大、健康欠佳，所以往往有心無力；而他們的繼承人嚴(yán)重地缺乏責(zé)任感。?另外一種可能是，很多第一代的創(chuàng)業(yè)者不甘退休，這時子女們就急于搶班，他們把父輩的身體健康看成一種格外倒霉的事情。由此可見，兩代人的代溝明顯存在，這種代溝會嚴(yán)重地制約企業(yè)的有效傳承。第九講家族企業(yè)的傳承（上）家族式企業(yè)兩代傳承警世言家族式企業(yè)在兩代傳承的問題上有一些警世忠言，它在一般情況下能夠適應(yīng)企業(yè)的實際狀況。1.第一種情況第一代（25—30歲）①階段性特點：吃苦耐勞、勇于拼搏。②階段性問題：閱歷不夠、年少輕狂。③警世言：避開浮躁，恒心再加急躁！在第一代創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)期，年輕的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人都應(yīng)該具有三股氣：第一是前沖的氣；其次是后守的氣，“后守”是指人的社會閱歷、人際關(guān)系；第三是下盤的氣，“下盤”是指人格外穩(wěn)健，可信而不浮躁。其次代（1—5歲）①階段性特點：懵懵懂懂、憨態(tài)可鞠。②階段性問題：哭哭鬧鬧、拉屎撒尿。③警世言：避開寵養(yǎng)，三歲可定終身！這句話聽起來似乎很可怕，但卻是事實?！景咐磕赣H保藏老師評語我的母親保存了我從托兒所開頭每一年老師對我的評語。后來母親把這些評語給我看，當(dāng)時我看得渾身出冷汗，由于我發(fā)現(xiàn)就在托兒所的時候，老師寫的評語就是我現(xiàn)在的性格。2.其次種情況第一代（30—40歲）①階段性特點：而立不惑、漸露崢嶸。②階段性問題：玩世不恭、目空一切。③警世言：避開傲慢，后院不能起火！這是企業(yè)家們嶄露頭角的時候，也是他們的事業(yè)快速進(jìn)展的階段。【案例】在深圳就有這樣一些人，他們帶著鉆戒、開著寶馬，玩世不恭，目空一切。這個時候他們的后院最容易起火，由于周圍很多女孩會喜愛恭維他們。我熟識一個企業(yè)家，他就換過幾個妻子，后來他的身體越來越差。我就告知他：“有朝一日，一旦你躺在醫(yī)院里起不來時，惟一有可能守在你身邊的，就是你幾年前拋棄的發(fā)妻。”這位老板聽了，半天緘默不語，最后老淚縱橫、唏噓長嘆。所以企業(yè)家要謹(jǐn)防后院起火，沒有穩(wěn)定的家庭，就很難有穩(wěn)定的事業(yè)。其次代（5—15歲）①階段性特點：耳聰目明、心有靈犀。②階段性問題：攀比享受、不思進(jìn)取。③警世言：避開嬌慣，切勿荒廢學(xué)業(yè)！這時的孩子，就像海綿一樣，對知識的汲取格外快。這個階段要避開孩子攀比享受、不思進(jìn)取。很多十幾歲的孩子叛逆性是最強(qiáng)的，所以在這一階段要避開對孩子的嬌慣，切勿使其荒廢學(xué)業(yè)。學(xué)業(yè)是人走向社會的一把梯子，爬上去之后，扔掉它沒有關(guān)系，但是沒有梯子是萬萬不行的。3.第三種情況第一代（40—50歲）①階段性特點：事業(yè)有成、江山漸定。②階段性問題：身體透支、一切白搭。③警世言：避開過勞，身體就是本錢！40歲到50歲左右是企業(yè)家們的黃金時間，在這一階段企業(yè)基本上已經(jīng)形成了一個較好的框架，但在這個階段最容易消滅的問題是身體透支。很多人40歲以前拿命去換錢，40歲以后再拿錢去買命。所以，這個階段的企業(yè)家們應(yīng)該避開勞累過度，要熟識到身體就是本錢，要學(xué)會生活。其次代（15—25歲）①階段性特點：走向社會、逐漸成熟。②階段性問題：狐朋狗友、叛逆不羈。③警世言：避開奢華，避開淪為紈绔子弟！這是一個格外關(guān)鍵的年齡段。在這個階段，孩子們差不多已經(jīng)高校畢業(yè)，開頭接觸社會，逐漸走向成熟。這個階段的最大問題是孩子有很多狐朋狗友、叛逆、放蕩不羈。所以，在這一階段給孩子們的警世言是避開奢華，當(dāng)心淪為紈绔子弟。4.第四種情況第一代（50—60歲）①階段性特點：江山大定、權(quán)勢顯赫。②階段性問題：前路遙遙、后繼無人。③警世言：避開斷代，回饋社會，創(chuàng)千秋基業(yè)！這個階段的企業(yè)家已經(jīng)取得了穩(wěn)固的聲譽，已經(jīng)到了回饋社會、創(chuàng)千秋基業(yè)的時候。其次代（25—35歲）①階段性特點：獨立自主、思想創(chuàng)新。②階段性問題：急于求成、眼高手低。③警世言：避開急進(jìn)，欲速則必不達(dá)！在這個階段，孩子們已經(jīng)真正成年，完全獨立自主，有自己的思想和創(chuàng)新意識。這個階段的問題在于急于求成、眼高手低，所以這一階段應(yīng)該避開急進(jìn)，熟識到欲速則必不達(dá)的道理。第十講家族企業(yè)的傳承（下）家族式企業(yè)進(jìn)展路徑圖家族式企業(yè)進(jìn)展路徑圖與路徑循環(huán)圖企業(yè)家的年齡25－30歲30－40歲40－50歲50－60歲60－70歲70－100歲職業(yè)生涯特性創(chuàng)業(yè)期進(jìn)展期穩(wěn)定期退出期放手期神仙期子女的年齡1－5歲5－15歲15－25歲25－35歲35－45歲職業(yè)生涯特性啟蒙期讀書期實習(xí)期進(jìn)入期接班期職業(yè)生涯側(cè)重啟蒙教育讀書學(xué)習(xí)工作歷練責(zé)任擔(dān)當(dāng)企業(yè)傳承良性循環(huán)圖5-1家族式企業(yè)進(jìn)展路徑圖1.路徑一25歲到30歲時，企業(yè)家的職業(yè)生涯處在創(chuàng)業(yè)期，在這個階段企業(yè)家子女的年齡也許是1歲到5歲，這時的孩子不存在職業(yè)生涯的特性，而是處于啟蒙期。2.路徑二30到40歲是企業(yè)家職業(yè)生涯的進(jìn)展期，其子女也許在5歲到15歲，這時子女職業(yè)生涯的特性是讀書和學(xué)習(xí)，盡快吸納知識。3.路徑三40歲到50歲，企業(yè)家職業(yè)生涯進(jìn)入穩(wěn)定期，其子女的年齡是15歲到25歲，職業(yè)生涯進(jìn)入實習(xí)期?！景咐课业暮⒆釉诎闹薷咝Ｗx書，他的同學(xué)中有很多家庭格外富有。但是每當(dāng)寒、暑假，他們都會去打工。這些富有家庭都有一個優(yōu)秀的傳統(tǒng)，就是自己喜愛的物品除了學(xué)費以外一切費用都需孩子自理。所以如果他們要買，都需要去打工。相比之下，中國的孩子大多嬌生慣養(yǎng)，反差格外大。所以這個時候子女的職業(yè)生涯側(cè)重的是工作的歷練。4.路徑四企業(yè)家在50歲到60歲的年齡段時，其職業(yè)生涯已開頭進(jìn)入退出期，建議他要有計劃地退出。在這個時間段，子女的年齡也許在25歲到35歲之間，他們的職業(yè)生涯特性是進(jìn)入期，此時他們要切實地投入到企業(yè)中，其職業(yè)生涯側(cè)重的是責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。5.路徑五第一代企業(yè)家在60歲到70歲的時候，其職業(yè)生涯的特性是完全放手?？杀氖?，現(xiàn)在有很多六七十歲的企業(yè)家仍然緊握大權(quán)不放。這時，他們子女的年齡也許在35歲到45歲之間，企業(yè)家們可以完全開頭考慮接班的問題了。這時，子女職業(yè)生涯側(cè)重的是企業(yè)的傳承。6.路徑六第一代企業(yè)家在70歲到100歲的時候，就進(jìn)入了神仙期。這時，其職業(yè)生涯側(cè)重的是良性循環(huán)。家族式企業(yè)進(jìn)展路徑循環(huán)圖圖5-2家族式企業(yè)進(jìn)展路徑循環(huán)圖【圖解】上圖是中國道家的太極圖。道家陰陽的理論是格外科學(xué)、辯證的。道家最基本的理論認(rèn)為世間萬物必須均衡，有陰就有陽，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。道家的理論充分強(qiáng)調(diào)自然界的均衡，并認(rèn)為失衡就是災(zāi)難，嚴(yán)重的失衡就是死亡。道家把一個圓圈等分，但不是一刀切下去。首先它是兩個均衡的等分。然后，黑色和白色是兩種既對立又統(tǒng)一的顏色。這樣就形成了一個家庭傳承的陰陽八卦，融會貫穿，相輔相成。中國古代的用人之道當(dāng)一個總經(jīng)理或者董事長想要傳承自己的企業(yè)時，需要推斷其其次代是否有能力擔(dān)當(dāng)董事長或總經(jīng)理，甚至一個部門經(jīng)理。推斷的方法在前面的章節(jié)中曾經(jīng)提到過。即現(xiàn)代企業(yè)的一些方法和工具，如能力模型、崗位價值分析、任職資格等人力資源管理體系。接下來，再來參考一下諸葛亮的一篇文章—《辨將》。辨將是指如何去辨別一個將才，文章說明白七種方法。一曰：間之以是非而觀其志對他講很多是是非非，觀察這個人的志向是否穩(wěn)定。被別人的閑話所左右、耳朵根子發(fā)軟的人是不能用的；只有志向堅決的人才可用。二曰：窮之以辭辯而觀其變與他辯論一些問題，觀察這個人的應(yīng)變能力是否強(qiáng)。三曰：咨之以計謀而觀其識針對一個問題，看他能否拿出可行的解決方案，觀察這個人的見識如何，是否有解決問題的能力和本領(lǐng)。四曰：告之以禍難而觀其勇告知他事情很嚴(yán)重，看看這個人是否有勇氣去面對。五曰：醉之以酒而觀其性就是把這個人灌醉，看他的本性如何。如果他本性和善，往往喝醉酒以后就會呼呼大睡；如果他平常偽裝自己，那么喝醉酒以后他就會把本性暴露出來。六曰：臨之以利而觀其廉給他某種好處，看看這個人的廉潔程度如何。七曰：期之以事而觀其信委托他做一件事情，看看這個人的信用怎么樣。企業(yè)經(jīng)營的兩個層面變革之路1.建立健全企業(yè)高層退出機(jī)制家族式企業(yè)在傳承的問題上建立健全企業(yè)高層退出機(jī)制是格外重要的。企業(yè)必須吐故納新，對于一些不適合企業(yè)、沒有能力的人，要把他“吐故”出去；對于一些德高望重、功成名就但是年齡偏高的人也要把他“吐故”出去。這些人往往就是企業(yè)的高層管理人員，如企業(yè)的董事長、總經(jīng)理等。2.建立健全企業(yè)的接班人機(jī)制接班人的機(jī)制建立起來，一般是需要很長時間才能完成的，不是一朝一夕就可以實現(xiàn)的。3.明確擬定企業(yè)接班人的標(biāo)準(zhǔn)要明確地擬定什么樣的人才可以接班，董事長、總經(jīng)理等的標(biāo)準(zhǔn)都要逐一制定出來?？傊?，家族式企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，以法治代替人治。變通之道如果沿著這條變革之路走下去，可能會發(fā)現(xiàn)沒有家族成員能達(dá)到所訂立的標(biāo)準(zhǔn)。那么，變通之道在哪里？在此給家族式企業(yè)供應(yīng)一些建議：1.分家不分股，人走股買斷只有這樣才可以保持家族式企業(yè)的完整性。2.分股不分職，公司無職務(wù)股東只是投資者，而如果你是公司里的高級職員，那么企業(yè)就要依據(jù)任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來衡量你。所以，你可以是股東，但不肯定要在公司里擔(dān)當(dāng)任何職務(wù)。3.分利不分權(quán)，公司無權(quán)力股東只可以每年分紅，但卻沒有任何權(quán)力。4.可進(jìn)股東會，不進(jìn)董事會股東大會代表著投資者，董事會代表了股東利益的決策層。企業(yè)在股東大會里推選出董事會成員，所以你可以是股東，但是你未必能進(jìn)董事會。5.可以當(dāng)董事，未必總經(jīng)理你可以是董事，參加決策，但是你不能由于是董事、有股份，就肯定要擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理。董事長兼總經(jīng)理是格外糟糕的一件事情，由于二者的身份是不一樣的，看待問題的角度也是不一樣的。董事長代表了股東利益——投資方利益；總經(jīng)理代表了一個經(jīng)營團(tuán)隊，主要是執(zhí)行和實現(xiàn)董事會的戰(zhàn)略決策、目標(biāo)和要求。小型公司董事長兼總經(jīng)理臨時可行，但是公司規(guī)模大了就肯定要分開。6.允許提建議，不能瞎指揮股東可以提出合理化建議，但是不能直接指揮現(xiàn)場。股東不是經(jīng)理，不能瞎指揮?！咀詸z5-1】明確擬定企業(yè)的接班人標(biāo)準(zhǔn)，可以保證企業(yè)的順利傳承，但是如果家族成員達(dá)不到這樣的標(biāo)準(zhǔn)，變通之道在哪里？見參考答案5-1【心得體會】第十講家族企業(yè)的傳承（下）家族式企業(yè)進(jìn)展路徑圖家族式企業(yè)進(jìn)展路徑圖與路徑循環(huán)圖企業(yè)家的年齡25－30歲30－40歲40－50歲50－60歲60－70歲70－100歲職業(yè)生涯特性創(chuàng)業(yè)期進(jìn)展期穩(wěn)定期退出期放手期神仙期子女的年齡1－5歲5－15歲15－25歲25－35歲35－45歲職業(yè)生涯特性啟蒙期讀書期實習(xí)期進(jìn)入期接班期職業(yè)生涯側(cè)重啟蒙教育讀書學(xué)習(xí)工作歷練責(zé)任擔(dān)當(dāng)企業(yè)傳承良性循環(huán)圖5-1家族式企業(yè)進(jìn)展路徑圖1.路徑一25歲到30歲時，企業(yè)家的職業(yè)生涯處在創(chuàng)業(yè)期，在這個階段企業(yè)家子女的年齡也許是1歲到5歲，這時的孩子不存在職業(yè)生涯的特性，而是處于啟蒙期。2.路徑二30到40歲是企業(yè)家職業(yè)生涯的進(jìn)展期，其子女也許在5歲到15歲，這時子女職業(yè)生涯的特性是讀書和學(xué)習(xí)，盡快吸納知識。3.路徑三40歲到50歲，企業(yè)家職業(yè)生涯進(jìn)入穩(wěn)定期，其子女的年齡是15歲到25歲，職業(yè)生涯進(jìn)入實習(xí)期。【案例】我的孩子在澳洲高校讀書，他的同學(xué)中有很多家庭格外富有。但是每當(dāng)寒、暑假，他們都會去打工。這些富有家庭都有一個優(yōu)秀的傳統(tǒng)，就是自己喜愛的物品除了學(xué)費以外一切費用都需孩子自理。所以如果他們要買，都需要去打工。相比之下，中國的孩子大多嬌生慣養(yǎng)，反差格外大。所以這個時候子女的職業(yè)生涯側(cè)重的是工作的歷練。4.路徑四企業(yè)家在50歲到60歲的年齡段時，其職業(yè)生涯已開頭進(jìn)入退出期，建議他要有計劃地退出。在這個時間段，子女的年齡也許在25歲到35歲之間，他們的職業(yè)生涯特性是進(jìn)入期，此時他們要切實地投入到企業(yè)中，其職業(yè)生涯側(cè)重的是責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。5.路徑五第一代企業(yè)家在60歲到70歲的時候，其職業(yè)生涯的特性是完全放手?？杀氖牵F(xiàn)在有很多六七十歲的企業(yè)家仍然緊握大權(quán)不放。這時，他們子女的年齡也許在35歲到45歲之間，企業(yè)家們可以完全開頭考慮接班的問題了。這時，子女職業(yè)生涯側(cè)重的是企業(yè)的傳承。6.路徑六第一代企業(yè)家在70歲到100歲的時候，就進(jìn)入了神仙期。這時，其職業(yè)生涯側(cè)重的是良性循環(huán)。家族式企業(yè)進(jìn)展路徑循環(huán)圖圖5-2家族式企業(yè)進(jìn)展路徑循環(huán)圖【圖解】上圖是中國道家的太極圖。道家陰陽的理論是格外科學(xué)、辯證的。道家最基本的理論認(rèn)為世間萬物必須均衡，有陰就有陽，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。道家的理論充分強(qiáng)調(diào)自然界的均衡，并認(rèn)為失衡就是災(zāi)難，嚴(yán)重的失衡就是死亡。道家把一個圓圈等分，但不是一刀切下去。首先它是兩個均衡的等分。然后，黑色和白色是兩種既對立又統(tǒng)一的顏色。這樣就形成了一個家庭傳承的陰陽八卦，融會貫穿，相輔相成。中國古代的用人之道當(dāng)一個總經(jīng)理或者董事長想要傳承自己的企業(yè)時，需要推斷其其次代是否有能力擔(dān)當(dāng)董事長或總經(jīng)理，甚至一個部門經(jīng)理。推斷的方法在前面的章節(jié)中曾經(jīng)提到過。即現(xiàn)代企業(yè)的一些方法和工具，如能力模型、崗位價值分析、任職資格等人力資源管理體系。接下來，再來參考一下諸葛亮的一篇文章—《辨將》。辨將是指如何去辨別一個將才，文章說明白七種方法。一曰：間之以是非而觀其志對他講很多是是非非，觀察這個人的志向是否穩(wěn)定。被別人的閑話所左右、耳朵根子發(fā)軟的人是不能用的；只有志向堅決的人才可用。二曰：窮之以辭辯而觀其變與他辯論一些問題，觀察這個人的應(yīng)變能力是否強(qiáng)。三曰：咨之以計謀而觀其識針對一個問題，看他能否拿出可行的解決方案，觀察這個人的見識如何，是否有解決問題的能力和本領(lǐng)。四曰：告之以禍難而觀其勇告知他事情很嚴(yán)重，看看這個人是否有勇氣去面對。五曰：醉之以酒而觀其性就是把這個人灌醉，看他的本性如何。如果他本性和善，往往喝醉酒以后就會呼呼大睡；如果他平常偽裝自己，那么喝醉酒以后他就會把本性暴露出來。六曰：臨之以利而觀其廉給他某種好處，看看這個人的廉潔程度如何。七曰：期之以事而觀其信委托他做一件事情，看看這個人的信用怎么樣。企業(yè)經(jīng)營的兩個層面變革之路1.建立健全企業(yè)高層退出機(jī)制家族式企業(yè)在傳承的問題上建立健全企業(yè)高層退出機(jī)制是格外重要的。企業(yè)必須吐故納新，對于一些不適合企業(yè)、沒有能力的人，要把他“吐故”出去；對于一些德高望重、功成名就但是年齡偏高的人也要把他“吐故”出去。這些人往往就是企業(yè)的高層管理人員，如企業(yè)的董事長、總經(jīng)理等。2.建立健全企業(yè)的接班人機(jī)制接班人的機(jī)制建立起來，一般是需要很長時間才能完成的，不是一朝一夕就可以實現(xiàn)的。3.明確擬定企業(yè)接班人的標(biāo)準(zhǔn)要明確地擬定什么樣的人才可以接班，董事長、總經(jīng)理等的標(biāo)準(zhǔn)都要逐一制定出來?？傊?，家族式企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，以法治代替人治。變通之道如果沿著這條變革之路走下去，可能會發(fā)現(xiàn)沒有家族成員能達(dá)到所訂立的標(biāo)準(zhǔn)。那么，變通之道在哪里？在此給家族式企業(yè)供應(yīng)一些建議：1.分家不分股，人走股買斷只有這樣才可以保持家族式企業(yè)的完整性。2.分股不分職，公司無職務(wù)股東只是投資者，而如果你是公司里的高級職員，那么企業(yè)就要依據(jù)任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來衡量你。所以，你可以是股東，但不肯定要在公司里擔(dān)當(dāng)任何職務(wù)。3.分利不分權(quán)，公司無權(quán)力股東只可以每年分紅，但卻沒有任何權(quán)力。4.可進(jìn)股東會，不進(jìn)董事會股東大會代表著投資者，董事會代表了股東利益的決策層。企業(yè)在股東大會里推選出董事會成員，所以你可以是股東，但是你未必能進(jìn)董事會。5.可以當(dāng)董事，未必總經(jīng)理你可以是董事，參加決策，但是你不能由于是董事、有股份，就肯定要擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理。董事長兼總經(jīng)理是格外糟糕的一件事情，由于二者的身份是不一樣的，看待問題的角度也是不一樣的。董事長代表了股東利益——投資方利益；總經(jīng)理代表了一個經(jīng)營團(tuán)隊，主要是執(zhí)行和實現(xiàn)董事會的戰(zhàn)略決策、目標(biāo)和要求。小型公司董事長兼總經(jīng)理臨時可行，但是公司規(guī)模大了就肯定要分開。6.允許提建議，不能瞎指揮股東可以提出合理化建議，但是不能直接指揮現(xiàn)場。股東不是經(jīng)理，不能瞎指揮。【自檢5-1】明確擬定企業(yè)的接班人標(biāo)準(zhǔn)，可以保證企業(yè)的順利傳承，但是如果家族成員達(dá)不到這樣的標(biāo)準(zhǔn)，變通之