合伙人管理制度（16篇）

合伙人管理制度(通用16篇)

發(fā)布時間：2022-10-10

合伙人管理制度(通用16篇)

合伙人管理制度篇1

第一條總則。

(1)城市合伙人合伙期限一般為二年，城市合伙人協(xié)議實行一年

一簽制，各地原則上只設(shè)一名市級城市合伙人。

(2)本制度規(guī)定公司特許城市合伙人(以下稱城市合伙人)權(quán)限、

運(yùn)作及業(yè)務(wù)處理等相關(guān)事項，旨在使公司與各城市合伙人之間保持良

好合作關(guān)系，促進(jìn)雙方共贏發(fā)展。

(3)城市合伙人經(jīng)公司授權(quán)并自合伙協(xié)議書生效之日起，應(yīng)嚴(yán)格

依照協(xié)議的規(guī)定和公司市場部門的要求，在獨(dú)立經(jīng)營的原則下，負(fù)責(zé)

合伙區(qū)域內(nèi)的市場銷售、宣傳促銷、售后服務(wù)、外部環(huán)境協(xié)調(diào)等相關(guān)

的業(yè)務(wù)運(yùn)作及業(yè)務(wù)處理。

(4)城市合伙人應(yīng)遵循公司的規(guī)定，不得做出損害公司利益和形

象的行為。

(5)各城市合伙人應(yīng)積極收集本行業(yè)信息，尤其是公司產(chǎn)品及其

他品牌的市場銷售情況，及時反饋市場信息，以利于公司對企業(yè)及產(chǎn)

品形象做宣傳，進(jìn)一步加強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理。

(6)城市合伙人在各自合伙城市區(qū)域內(nèi)，應(yīng)積極辦理產(chǎn)品入市手

續(xù)，妥善處理與客戶的關(guān)系，并做好建檔工作，同時積極做好售前、

售中、售后工作。

第二條合伙要求。

(1)應(yīng)具備良好的經(jīng)營規(guī)模、辦公條件、設(shè)備及人員，有固定的

營業(yè)場所，良好的資信能力和商業(yè)信譽(yù)。

(2)各城市合伙人之間，不得進(jìn)行惡性競爭，在所轄管區(qū)域內(nèi)進(jìn)

行業(yè)務(wù)運(yùn)作及處理。

(3)愿意專心經(jīng)營公司產(chǎn)品，并對產(chǎn)品、市場充滿信心。

(4)能夠誠實經(jīng)營并接受公司的經(jīng)營指導(dǎo)，保持與公司戰(zhàn)略決策

的一致性。

(5)全面贊同公司各項制度，并能積極參加公司為各城市合伙人

所舉辦的各種活動。

(6)必須具有一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，有能力在短期內(nèi)將產(chǎn)品市場拓展

開。

第三條提交資料。

(1)合伙人身份證(原件)復(fù)印件。

(2)合伙預(yù)付貨款10萬元。

(3)本地批發(fā)、零售網(wǎng)絡(luò)情況。

(4)產(chǎn)品區(qū)域市場推廣計劃。

第四條合伙人申請程序。

(1)城市合伙人評估表打分通過

(2)城市合伙人政策的確認(rèn)

(3)城市合伙人協(xié)議簽訂

(4)業(yè)務(wù)執(zhí)行

(5)每年一需重新評估，不符合要求的取消其城市合伙人資格權(quán)

限。

第五條城市合伙人權(quán)利和義務(wù)。

各經(jīng)營者在成為公司的合法城市合伙人后，可享有如下權(quán)利并承

擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。

(1)區(qū)域獨(dú)家銷售運(yùn)營公司產(chǎn)品。

(2)完成公司下達(dá)的年度地區(qū)銷售任務(wù)；

(3)使用公司商標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營活動。

(4)使用公司商譽(yù)開展廣告宣傳、市場推廣活動。

(5)維護(hù)公司及其產(chǎn)品在城市合伙區(qū)域內(nèi)的良好形象。

(6)接受公司經(jīng)營計劃的指導(dǎo)。

(7)配備必備的銷售人員并負(fù)責(zé)對上述人員定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

(8)全面負(fù)責(zé)合伙區(qū)域內(nèi)的市場拓展等業(yè)務(wù)運(yùn)作及處理工作。

第六條市場運(yùn)作

項目立項報備

(1)城市合伙人在市場開拓經(jīng)營過程中應(yīng)時刻注意進(jìn)行充分的市

場調(diào)研以取得項目信息及其基本資料。

(2)城市合伙人在取得項目信息及其基本資料后，應(yīng)填寫“項目

報備申請表”向公司申請項目報備，公司經(jīng)過審查，符合下列條件的

一般應(yīng)在當(dāng)天回復(fù)(特殊情況要求時應(yīng)立即回復(fù))，若報備有效，公司

給予登記號并填發(fā)“項目報備登記號通知單”，再登記在“項目管理

臺帳”上，無登記號的項目公司不予保護(hù)。

a.公司應(yīng)按“項目報備申請表”逐欄詳細(xì)填寫項目信息及其基本

資料。

b.報備的項目名稱必須是使用方(終端客戶)所用的詳細(xì)的項目

名稱。

c.項目所涵蓋產(chǎn)品為公司標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或經(jīng)初步確認(rèn)為公司力所能

及的非標(biāo)產(chǎn)品。

(3)項目報備的原則是誰報備誰負(fù)責(zé)，取得項目報備登記號的城

市合伙人即對該項目負(fù)責(zé)。對報備以后執(zhí)行不力的，公司有權(quán)強(qiáng)制調(diào)

劑。

(4)城市合伙人應(yīng)與該項目保持聯(lián)系，認(rèn)真評估項目的成交熱度,

準(zhǔn)確及時地反映在項目跟蹤臺帳上。

(5)對于報備有爭議的項目，應(yīng)按下列原則，由各城市合伙人部

自行協(xié)調(diào)解決。無法協(xié)調(diào)解決時，由公司最終裁決，裁決原則：一般

情況下，有爭議的項目由總部按“報備時間優(yōu)先”的原則來裁決其歸

屬。

(6)未設(shè)合伙的地區(qū)公司鼓勵城市合伙人積極開發(fā)市場，對已設(shè)

城市合伙人的市區(qū)公司禁止城市合伙人跨地區(qū)從事業(yè)務(wù)活動。若特殊

項目確需跨地區(qū)操作的，應(yīng)嚴(yán)格按照如下制度辦理：

a.應(yīng)先經(jīng)得項目所在地區(qū)城市合伙人同意。若雙方達(dá)成一致意

見，應(yīng)簽署書面的業(yè)績、提成、費(fèi)用及相關(guān)配合支持等事宜的分配方

案，報總部備案。

b.對于有爭議的項目按“所屬地優(yōu)先”的原則來裁決其歸屬，

在所屬地分部未報備及介入的情況下，按“報備時間優(yōu)先”原則，屬

后續(xù)項目按“已操作成功的城市合伙人(業(yè)務(wù)員)優(yōu)先”；非所屬地城

市合伙人之間的項目爭議地區(qū)仍按“報備時間優(yōu)先”的原則來裁決其

歸屬。

(5)每年12月30日前做出所合伙區(qū)域市場的預(yù)測報告(包括對競

爭對手的分析、未來市場預(yù)測、政府主管部門的支持程度等)、年度

銷售目標(biāo)、工作計劃及對公司的工作建議書。

(6)城市合伙人須按公司制訂的銷售任務(wù)進(jìn)行月、季度或年度銷

售，以確保產(chǎn)品在該區(qū)域的市場銷售量和市場占有也達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

(7)季報。各城市合伙人均需在每季度第一個月的5日之前，將

上季度銷售報表報至公司市場部；各城市合伙人以季度為單位做季度

總結(jié)，反映市場開拓及經(jīng)營中的各項問題。

(8)年報。以年為單位進(jìn)行總結(jié)，采取年終城市合伙人大會的形

式進(jìn)行，其結(jié)果作為年終考核城市合伙人資格使用。

第八條保密。

(1)公司實行“同業(yè)禁止”的原則，未經(jīng)同意，城市合伙人不得

多頭銷售與公司相類似的產(chǎn)品，更不得將有關(guān)銷售的任何內(nèi)容泄露給

任何第三方，嚴(yán)守雙方交易過程獲悉的所有商業(yè)秘密。

(2)無論合伙協(xié)議終止與否，城市合伙人均不得泄露本公司的任

何商業(yè)秘密，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將嚴(yán)肅處理。造成損失的，公司將依法追究其

法律責(zé)任。

第九條銷售管理

(1)本公司負(fù)責(zé)建立與城市合伙人之間的溝通與聯(lián)系渠道，不定

期地向城市合伙人提供宣傳資料、信息、政策以及推廣方案與管理制

度等方面的支持。

(2)充分尊重城市合伙人在銷售合伙協(xié)議書指定的區(qū)域內(nèi)的合伙

銷售權(quán)，但有下列情況之一時，將保留在該區(qū)域內(nèi)發(fā)展第二家城市合

伙人的權(quán)利。

①年終匯總清算時，成市合伙人未能完成雙方約定的銷售責(zé)任總

額。

②新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)試用時。

③城市合伙人經(jīng)營管理不善，造成市場工作無法正常開展。

④國家政策變化等不可抗力原因發(fā)生時。

⑤遇有重要客戶投訴，經(jīng)確認(rèn)屬城市合伙人操作不當(dāng)。

⑥其他嚴(yán)重?fù)p害本公司形象與產(chǎn)品形象的行為發(fā)生時。

(3)城市合伙人須保證完成約定的銷售目標(biāo)額。在約定時間段內(nèi)，

城市合伙人未能達(dá)到約定目標(biāo)且差距較大時，公司有權(quán)無條件取消其

合伙資格，終止其合伙協(xié)議。

(4)城市合伙人需于每季度末通報銷售量并提交下季度銷售計劃

書，每月提供銷售、庫存統(tǒng)計表，并于每年年底提交下一年度銷售計

劃目標(biāo)書。

(5)對于沒有設(shè)立城市合伙人的地區(qū)，其他城市合伙人應(yīng)與本公

司取得溝通，得到書面許可后，可向該區(qū)域供貨并有義務(wù)維護(hù)當(dāng)?shù)貎r

格情況，當(dāng)該地區(qū)設(shè)有城市合伙人后，應(yīng)停止向該地區(qū)供貨或通過相

應(yīng)渠道轉(zhuǎn)給合法城市合伙人。

(6)各城市合伙人須按合伙協(xié)議的規(guī)定努力完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，在完

成市場目標(biāo)的同時，認(rèn)真搜集市場信息。公司會將市場信息搜集反饋

情況作為城市合伙人考核的一個指標(biāo)，市場信息的質(zhì)量將影響雙方的

持續(xù)合作。

①達(dá)到年度銷售目標(biāo)，且無任何違反本管理辦法的行為發(fā)生，按

要求反饋市場信息，雙方可續(xù)簽下一年度的合作。

②達(dá)到年度業(yè)務(wù)目標(biāo)，無任何違反本管理辦法的行為發(fā)生，但市

場信息反饋工作一般，將重新評估合作資格。

③未達(dá)到年度業(yè)務(wù)目標(biāo)、違反本管理辦法或不反饋市場信息的城

市合伙人，將考慮取消合伙資格。

(7)城市合伙人應(yīng)積極宣傳本公司企業(yè)形象，及時向客戶介紹產(chǎn)

品及新推出的其他產(chǎn)品。把本公司及系列產(chǎn)品迅速推向市場。

(9)市場運(yùn)作過程中，各城市合伙人在接到市場投訴時，應(yīng)及時

做好記錄，并報公司相關(guān)部門妥善處理。

第十條銷售返點(diǎn)(年度銷售額合伙價計算的銷售總額)

(一)第一年成市級合伙年銷售額未達(dá)到200萬元的按銀牌合伙。

(二)年度銷售額達(dá)到200萬元及以上的晉升為金牌合伙。

(三)年度銷售額達(dá)到500萬元及以上的晉升為鉆石合伙。

(四)年度銷售額達(dá)不到100萬元的退級為銅牌合伙。

(五)年終按年度銷售額返點(diǎn)：鉆石合伙返10%；金牌合伙返7%；

銀牌合伙返5%o

第十一條交易與結(jié)算。

(1)合伙預(yù)付貨款。城市合伙人均需按規(guī)定交付一定的預(yù)付貨款，

并在合伙協(xié)議簽訂時交至本公司。此貨款金是城市合伙人的發(fā)貨、資

信保證。合伙關(guān)系終止時，將預(yù)付貨款退還原城市合伙人。

(2)交貨。公司會依據(jù)城市合伙人提出的書面訂貨申請或與簽訂

的供貨合同進(jìn)行供貨。

(3)價格。城市合伙人對外銷售需嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的出廠價格。

(4)貨款。貨款原則上通過銀行轉(zhuǎn)賬支付。貨款的繳付以財務(wù)部

收到為期限。

財務(wù)部書面通知市場部，市場部才能發(fā)貨。

(5)退貨。如貨物確因本公司原因造成質(zhì)量不合格，或貨物發(fā)運(yùn)

型號、品種不符，公司負(fù)責(zé)退貨或調(diào)換“

第十二條考評與輔導(dǎo)。

(1)將根據(jù)實際情況不定期對各城市合伙人經(jīng)營狀況進(jìn)行考評，

考評內(nèi)容包括以下幾項。

①業(yè)績情況：聽取各成市合伙人區(qū)域市場的業(yè)績報告和業(yè)績展望。

②產(chǎn)品售后服務(wù)及客戶投訴情況。

③本地區(qū)競爭對手動態(tài)分析。

④制訂政策的執(zhí)行結(jié)果。

⑤每半年或一年進(jìn)行一次城市合伙人資格的考評，合格者連任，

不合格者撤銷。

(2)對城市合伙人的輔導(dǎo)辦法。

①制訂城市合伙人管理制度。

②提供產(chǎn)品系列宣傳品等資料。

③提供各項管理制度、市場運(yùn)作方案等方面的支持。

④針對業(yè)績較差地區(qū)的城市合伙人，可做“專項研究”，找出病

因，對癥下藥。

⑤協(xié)助各城市合伙人擬定針對區(qū)域市場的促銷方案，以及協(xié)助舉

辦產(chǎn)品推廣、訂貨會等。

⑥接受各城市合伙人及其重要客戶的咨詢，解答各類經(jīng)營、管理

問題。

第十三條違規(guī)處罰。

(1)各城市合伙人在經(jīng)營過程中，采取不合作態(tài)度或者有損害產(chǎn)

品信譽(yù)行為時，視情節(jié)輕重，將對其提出書面警告，直至取消其合伙

資格。

(2)未按有關(guān)規(guī)定和本制度開展工作的，但暫時尚未造成損失的,

將提出書面警告并限期整改。

(3)連續(xù)兩年達(dá)不到規(guī)定銷售責(zé)任額時，合伙資格自動取消。

(4)未經(jīng)同意，合伙銷售產(chǎn)品相類似產(chǎn)品的，公司將提出書面警

告并限期改正；限期未改正者，將直接取消其合伙資格。

(5)不遵守指定的銷售區(qū)域，以非指定價格在其他銷售區(qū)域銷售

產(chǎn)品，或不按本制度的規(guī)定執(zhí)行，造成與其他銷售合伙糾紛時，將視

其情節(jié)輕重，處以5萬元以下的罰款，并取消其合伙資格，情節(jié)嚴(yán)重

者將移交人民法院裁決。

(6)違反保密義務(wù)，導(dǎo)致公司一般損失的，將合理評估損失額度，

公司對其進(jìn)行5000元以內(nèi)的經(jīng)濟(jì)處罰(一般損失是指損害公司商譽(yù),

但不足以影響公司在該區(qū)域的形象及產(chǎn)品形象的；或者經(jīng)濟(jì)利益損失

在5000元以下的；或者將本協(xié)議的內(nèi)容透露給第三方；或者違反公司

的保密制度，透露機(jī)密級以下的相關(guān)資訊及商業(yè)信息的)。

(7)違反保密義務(wù)，導(dǎo)致公司重大損失的，公司將對其處以5000?

20000元罰款，情節(jié)嚴(yán)重者將直接取消其合伙資格并交由人民法院裁

決。(重大損失是指利益損失高于上述“一般損失”或者程度深于“一

般損失”的損失)。

(8)城市合伙人須自覺接受本制度約束。若城市合伙人違反本制

度的規(guī)定或未完成銷售責(zé)任額，公司有權(quán)暫停供貨，直到終止合伙關(guān)

系。

(9)城市合伙人如嚴(yán)重違反相關(guān)規(guī)章制度或特許合伙協(xié)議，公司

可隨時解除雙方約定的部分或全部契約。

第十四條附則。

(1)本制度作為合伙協(xié)議的附件，與合伙銷售合同具有同等法律

效力。

(2)公司將本著“誠信為本、長期服務(wù)”的宗旨和“公平合理、

優(yōu)勝劣汰”的原則對城市合伙人進(jìn)行合理布局和調(diào)整，以實現(xiàn)互利互

惠、共同快速發(fā)展的目的。

(3)因其他原因需終止合伙關(guān)系，需向公司提出書面申請，經(jīng)本

公司確定后，退還合伙保證金。

(4)城市合伙人之間發(fā)生業(yè)務(wù)競爭和沖突，將依據(jù)公平、公正、

公開的原則按相關(guān)制度予以調(diào)解、處理。

(5)如公司與各城市合伙人之間出現(xiàn)協(xié)議上的糾紛，由公司所在

地法院裁決。

(6)本制度的制訂、修改與廢止皆經(jīng)由公司集體討論決定，解釋

權(quán)歸本公司所有。

(7)本制度自20—年6月1日起施行。

合伙人管理制度篇2

最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利、英國等國。當(dāng)時

海上貿(mào)易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，

另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。

于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成

了資源互補(bǔ)下的利益共同體。

現(xiàn)在，基本上可以認(rèn)為市面流行有三種合伙人模式：

1、合伙人就是名義段東(即股份)，也有的將實際股東稱為合伙

人，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。

2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺，

在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個普通合伙人(GP,公司創(chuàng)辦人或控制

人)、一種是有限合伙人(LP,投資人)。這里的LP都是投資人，沒有

決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益(即收益權(quán))。

3、以打造團(tuán)隊經(jīng)營者為核心的增值合伙人(OP),0P出錢出力、

做增量價值、分享增值收益。

▲3種類型的合伙人模式

永輝采用的即是10P合伙人模式工不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)

營責(zé)任；根據(jù)價值進(jìn)行多次利益分配；靈活退出、晉級制度；通常與法

律風(fēng)險無關(guān)；關(guān)注團(tuán)隊與個人的價值貢獻(xiàn)；注重自身價值、人脈、資源。

永輝合伙人制度細(xì)節(jié)

永輝在品類、柜臺、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由

企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成」

其中，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費(fèi)

額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實

施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過J

▲永輝超市合伙人案例說明

這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等

的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報,

因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源

另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員

工還會注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)，以果蔬為例，員工至少在碼

放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成木就是所謂

的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情

況下，永輝超市只有蜴-5%損耗率的原因。

▲合伙人獎金包

在合伙制下，永輝的放權(quán)還不止這些，對于部門、柜臺、品類等

的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的一一你當(dāng)然可以招

聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。

這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這

一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團(tuán)體，而不

是一個個單獨(dú)的個體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流

失率也有了顯著的降低。

OP合伙人收益分配

1、合伙人獲得收益的方式：

出錢一投資：保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預(yù)設(shè)價值

出力一貢獻(xiàn)：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻(xiàn)價值

2、合伙人收益規(guī)則：

第一部分：貢獻(xiàn)收益60%

第二部分：投資收益30%

第三部分：二次分配10%

將管理層區(qū)分類型、層次，設(shè)定對應(yīng)的預(yù)設(shè)價值分，以倍數(shù)確立

基礎(chǔ)資格分。

▲價值分層

以貢獻(xiàn)價值作為分配依據(jù)，若實際增量值為利潤250萬元，每份

實際可得分紅=5000元，每份平均分紅率=83.33%,但實際分配時，

以價值分為依據(jù)。

▲考核評價法

例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經(jīng)理個人的價值分為

90分，而人事經(jīng)理的價值分為13分。

總經(jīng)理實際分紅二750000/400x90=168750元；

個人收益率=168750/(18x6000)=156.25%；

人事經(jīng)理實際分紅=750000/400x13=24375元；

個人收益率=16250/(6x6000)=67.71%。

設(shè)定特別加分項、扣分項，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有

重大意義，以強(qiáng)化對合伙人的價值挖掘及相關(guān)約束。

中途有合伙人退出或進(jìn)入怎么辦？

按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補(bǔ)償；考慮新的合伙人加入給

予補(bǔ)充；無論是退出合伙人的份數(shù)，還是預(yù)留未分配出去的份數(shù)，其

收益最終歸公司所有；中途新進(jìn)入的合伙人，根據(jù)加入時間核算個人

合伙分紅。

永輝合伙人的顯著成果

20__中國版財富500強(qiáng)榜單中，零售企業(yè)共有31家，其中永輝

超市以營收305.43億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài)。

數(shù)據(jù)顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏

步前進(jìn)，從20_年的224名，到20_年的197名，今年已經(jīng)是第176

名，其營收增長率超過20%,利潤率也從20_年的2%提升到20_年

的2.3%,在整個超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的

利潤率幾乎可以領(lǐng)跑整個行業(yè)。

▲永輝合伙人執(zhí)行效果

這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不

開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費(fèi)者的方式，更體現(xiàn)在永輝超

市對“內(nèi)部客戶”的激勵機(jī)制和滿足，事實上這才是永輝超市告訴發(fā)

展的關(guān)鍵原因。

永輝超市合伙人的成功，具有很強(qiáng)的代表性。

經(jīng)濟(jì)形勢所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，

把門店的利益和個人目標(biāo)一致化，老板想干的，也是職工想干的。企

業(yè)業(yè)績增長，員工也能得到加薪。

合伙人管理制度篇3

專利合伙人制度介紹

1.1專利合伙人的內(nèi)涵

20_年，達(dá)闊科技在成立之初就創(chuàng)立這項名為“專利合伙人”的

機(jī)制。企業(yè)與研發(fā)人員的關(guān)系由于單純的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化成為合伙與合

伙的關(guān)系，合伙人機(jī)制也重構(gòu)了發(fā)明人與企業(yè)、人才與激勵回報、人

才與專利資產(chǎn)、發(fā)明人與企業(yè)和利益相關(guān)者之間的關(guān)系，充分重視了

知識型人才的創(chuàng)新意愿和回報體系，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個健康創(chuàng)新

價值交換體系。具體來說，包含以下幾個方面的獎勵機(jī)制：

1.1.1職務(wù)發(fā)明獎勵機(jī)制。

職務(wù)發(fā)明獎勵分為兩個部分，首先是專利申請獎，專利申請獲得

受理通知書后，獎勵以上職務(wù)發(fā)明獎金的40%；取得專利授權(quán)證書后，

獎勵余下的60%o

1.1.2高質(zhì)量專利獎勵機(jī)制。

專利需要“量質(zhì)并重'，”以質(zhì)量牽引數(shù)量專利合伙人計劃規(guī)

定了：專利如果寫入國際、國家標(biāo)準(zhǔn)中且在實施標(biāo)準(zhǔn)時為必須使用的

專利(SEP,standards-essentialpatent)或者根據(jù)公司《專利管理

辦法》被認(rèn)定為其他類型的高價值專利的，按一定金額進(jìn)行追加獎勵，

獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，其余50%獎給價值提升人員。

L1.3專利運(yùn)用獎勵機(jī)制

參照按照商業(yè)實踐以及企業(yè)所處的實際經(jīng)營現(xiàn)狀，專利合伙人計

劃規(guī)定：首先，屬于對專利侵權(quán)企業(yè)進(jìn)行維權(quán)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收入，將此

賠償額的10%作為獎勵金對相關(guān)人員進(jìn)行獎勵。其中：獎勵金的50%

獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的50%給予維權(quán)的相關(guān)人員進(jìn)行獎勵；其

次，通過轉(zhuǎn)讓產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收入，將此經(jīng)濟(jì)收入的10%作為獎勵金對相

關(guān)人員進(jìn)行獎勵。其中：獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的

50%給予相關(guān)人員進(jìn)行獎勵。

簡言之，專利合伙人的核心是：第一、明確提出來高價值專利導(dǎo)

向和運(yùn)營導(dǎo)向的激勵；第二、明確獎勵范圍不單是發(fā)明人，還包含利

益相關(guān)者；第三、明確企業(yè)和員工的利益分成比例；第四、明確員工不

但在職，即使離職以后計劃也依然有效。

1.2企業(yè)專利經(jīng)營需要解決的幾個問題

1.2.1發(fā)明人的創(chuàng)新意愿問題

員工為什么申請專利，是企業(yè)開展專利創(chuàng)新工作首要解決的問題。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論，每一個企業(yè)員工都是經(jīng)濟(jì)人，也就是以完全追

求物質(zhì)利益為目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動的主體。理性選擇假設(shè)是指經(jīng)濟(jì)人

在選定目標(biāo)后對達(dá)成目標(biāo)的各種行動方案根據(jù)成本和收益作出選擇，

對于企業(yè)專利創(chuàng)新也一樣。企業(yè)設(shè)計專利激勵制度是否需要充分考慮

這個問題。這個問題解決的不好，后續(xù)高質(zhì)量以及運(yùn)營無疑是“無源

之水”。企業(yè)傳統(tǒng)做法一般會從兩個角度來考慮：

第一、通過業(yè)績考核產(chǎn)生專利。但如果員工單純按照行政命令完

成企業(yè)考核任務(wù)，可能導(dǎo)致產(chǎn)生的專利技術(shù)方案與企業(yè)戰(zhàn)略形成兩層

皮，脫離了企業(yè)核心戰(zhàn)略的專利很多可能成為“沉睡專利

第二、通過專利激勵產(chǎn)生專利。傳統(tǒng)的企業(yè)激勵專利關(guān)系有點(diǎn)像

“買賣”，企業(yè)出錢，員工出專利；如果只獎勵申請/授權(quán)，可能會導(dǎo)

致不能兼顧運(yùn)營；如果只獎勵發(fā)明人，可能會導(dǎo)致不能充分調(diào)動利益

相關(guān)者的積極性；如果只獎勵當(dāng)期行為，可能導(dǎo)致不能兼顧專利經(jīng)營

的長期性。

1.2.2專利的高價值'可題

就目前而言，企業(yè)不應(yīng)該僅僅追求專利數(shù)量，更應(yīng)該謀求獲取高

價值專利。企業(yè)總想以最小化的投入，獲取最大化的收益；而員工層

面更多會考慮短期利益的獲取。根據(jù)不完全契約理論，由于人們的有

限理性、信息的不完全性及交易事項的不確定性，擬定企業(yè)與員工之

間完美創(chuàng)新契約是不可能的，不完全契約是必然和經(jīng)常存在的。所以，

企業(yè)雖然以追求高價值專利為導(dǎo)向，但事實不是企業(yè)想做就能做的，

還要看考慮執(zhí)行層面的各種因素是否具備。既然存在這個問題，就要

正視問題，在基礎(chǔ)層面和機(jī)制的全流程層面充分考慮這個問題。

1.2.3專利運(yùn)營轉(zhuǎn)化妁問題

在企業(yè)層面，專利生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)非常突出。

第一、周期特別長，在專利申請到成果轉(zhuǎn)化會有20年的周期中，

要實現(xiàn)最終專利運(yùn)營價值實現(xiàn)，需要在研究開發(fā)、專利生產(chǎn)與規(guī)劃、

技術(shù)和市場選擇、專利運(yùn)營實現(xiàn)等不同環(huán)節(jié)不斷加值和賦能。

第二、涉及到角色特別多，雖然在專利法層面，專利權(quán)屬于企業(yè)，

但由于企業(yè)是公司法意義上的法人概念，企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營中往往

需要落實在具體的內(nèi)部組織和內(nèi)部人員身上。通常，可能會涉及的問

題是內(nèi)部財務(wù)費(fèi)用分擔(dān)，內(nèi)部專利維護(hù)責(zé)任承擔(dān)，專利技術(shù)市場選擇

主導(dǎo)，專利運(yùn)營案例發(fā)起與操作等不同的人。除了發(fā)明人以外，通常

還會涉及到企業(yè)、利益相關(guān)者等各種角色。

1.2.4專利管理人員的投入產(chǎn)出問題

在很多剛剛開展專利工作的企業(yè)里，往往沒有設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來

從事專利工作，多是由項目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工

作。但是，企業(yè)專利工作非常龐雜，而且程序性非常嚴(yán)格，兼職人員

由于工作繁多、不熟悉專利業(yè)務(wù)，很難關(guān)注到專利業(yè)務(wù)的每一個細(xì)節(jié),

即使將大部分專利工作委托外部代理機(jī)構(gòu)完成，也會因為外部代理機(jī)

構(gòu)不能準(zhǔn)確把握本企業(yè)的專利政策（或者說由于本企業(yè)沒有專職人員

而根本不存在專利政策）而不能有針對性地提供服務(wù)。因此這種由兼

職人員從事專利工作的方式只能在初期階段采用，長期來看企業(yè)一般

需要建立專門的IP部門來從事企業(yè)專利管理工作。

在一般情況下，企業(yè)專利管理人員理應(yīng)將工作職責(zé)定位為專利生

產(chǎn)，以及專利資產(chǎn)管理與經(jīng)營。事實上，往往由于機(jī)制所限，專利管

理人員不得不將更多精力花費(fèi)在專利生產(chǎn)模塊，而導(dǎo)致不能將更多精

力放在專利資產(chǎn)管理與經(jīng)營上。而企業(yè)專利管理人員本質(zhì)是無形資產(chǎn)

管理人員，需要有能力管理資產(chǎn)，有意愿將資產(chǎn)價值最大化，有權(quán)利

享受收益，并且實現(xiàn)利益最大化。

1.3專利合伙人的意義

專利合伙人計劃的實質(zhì)是在企業(yè)層面，將員工完成職務(wù)發(fā)明行為

轉(zhuǎn)換成類似投資的行為，只要員工想創(chuàng)新、敢創(chuàng)新、能創(chuàng)新，企業(yè)就

幫助員工把創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)換成專利經(jīng)營。在個體專利層面，通過激勵機(jī)

制將企業(yè)、專利發(fā)明人、利益相關(guān)者形成共創(chuàng)的共識；在專利激勵層

面，通過當(dāng)期發(fā)明獎勵、后期授權(quán)獎勵、高價值獎勵、遠(yuǎn)期運(yùn)營獎勵

的全鏈條體系，形成了專利的“價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配”循環(huán)，

并且通過后端的“價值分配”，調(diào)動前端的“價值創(chuàng)造”和中端的“價

值增值”，實現(xiàn)高價值專利生產(chǎn)的牽引。

2

專利合伙人制度對于企業(yè)專利經(jīng)營管理的影響

2.1專利理念的轉(zhuǎn)變

隨著國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略推進(jìn)逐步落地，企業(yè)對于專利的認(rèn)識在不

斷更新迭代，從傳統(tǒng)的唯數(shù)量論到追求專利高價值運(yùn)營，從單純的專

利攻防模式擴(kuò)展為專利利益共享模式。作為商業(yè)實踐的主體，企業(yè)不

應(yīng)該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題，專利更多應(yīng)該成為企

業(yè)間合作共贏的基礎(chǔ)。

2.2專利經(jīng)營的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新機(jī)制作為企業(yè)與員工之間創(chuàng)新戌果交付的模式,

無法改變專利生產(chǎn)者與專利經(jīng)營者分離的問題，專利經(jīng)營始終存在運(yùn)

營轉(zhuǎn)化的制度屏障。專利合伙人機(jī)制，將從專利發(fā)明行為擴(kuò)展為專利

投資經(jīng)營行為；重塑了企業(yè)與員工的發(fā)明利益行為模型，將技術(shù)發(fā)明

轉(zhuǎn)換為投資概念，使得專利經(jīng)營賦予新的活力。

2.3創(chuàng)新模式的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式僅僅考慮了企業(yè)與員工的關(guān)系，在一定程度

上忽略了模式中的其他主體因素。專利合伙人機(jī)制，將專利創(chuàng)新模式

從員工單向職位發(fā)明行為變?yōu)閱T工和利益相關(guān)者多邊利益共享，使得

專利發(fā)明不再是發(fā)明人一個人的事兒，裹挾更多人進(jìn)來，一起把蛋糕

做大。

2.4創(chuàng)新意愿的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式，企業(yè)更多以勞動合同或者職業(yè)倫理上的角

度要求發(fā)明人交付成果，發(fā)明人存在被動、積極性不高的問題。專利

合伙人機(jī)制，使得發(fā)明人從要我創(chuàng)造變成我要創(chuàng)造。企業(yè)不再需要追

著發(fā)明人交付專利成果，而是將專利創(chuàng)新變成自覺自愿的事情。

2.5利益分享的轉(zhuǎn)變

專利合伙人機(jī)制使得專利從企業(yè)“我的”，變成企業(yè)和員工“我

們的“，并且實現(xiàn)了專利所有權(quán)和收益權(quán)的合理安置劃分。

3

高價值專利創(chuàng)造主體是企業(yè)，企業(yè)推進(jìn)專利合伙人計劃需要回歸

八個字

隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，知識型員工已經(jīng)成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主

體，它要有兩個權(quán)利：一個是剩余價值索取權(quán)，參與利益分享；一個

是經(jīng)營話語權(quán)。這兩個權(quán)利使得專利合伙人制度成為企業(yè)專利創(chuàng)新的

一個非常重要的手段。企業(yè)要推進(jìn)專利合伙人計劃，需要回歸八個字：

共識、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。

共識。推進(jìn)專利合伙人機(jī)制的企業(yè)，一定是一個創(chuàng)新與價值驅(qū)動

的組織。企業(yè)與員工達(dá)成專利創(chuàng)新的共識，以及利益分享的共識；這

樣的共識不但是短期承諾，更重要的是長期堅持和文化傳承。

共擔(dān)。企業(yè)專利的創(chuàng)新模式，本質(zhì)為企業(yè)出資，員工共享智力成

果，缺一不可；所以，專利創(chuàng)造從根本來說，是發(fā)端于企業(yè)，落實于

員工，二者是共擔(dān)的關(guān)系。所以，企業(yè)內(nèi)部需要建立這樣的規(guī)則，利

益分享機(jī)制明確，制度層面保障，企業(yè)也要信守承諾落實。

共創(chuàng)。高價值專利獲取，需要調(diào)動各方資源，把每一個人的優(yōu)勢

都發(fā)揮出來；真正形成“價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配”的循環(huán)；其中，

最關(guān)鍵的就是建立共創(chuàng)的共識，讓企業(yè)、發(fā)明人、利益相關(guān)者形成共

創(chuàng)的機(jī)制。

共享。不但是簡單的利益共享，其實是通過后端的“價值分配”，

調(diào)動前端的“價值創(chuàng)造”和中端的“價值增值”，實現(xiàn)高價值專利生

產(chǎn)的牽引。

合伙人管理制度篇4

SOM建筑設(shè)計事務(wù)所是美國最大的建筑師-工程師事務(wù)所之一,

1936年，LouisSkidmore和John0.Merrill在芝加哥開始合作，1939

年Natha-nielOwings加入，事務(wù)所按三人的姓氏的第一個字母取

名為SOMo

斯基德莫爾是一位思想敏銳的設(shè)計師，梅里爾是工程師，奧因斯

則是一位組織者。對于每一個重大項目，這三位合作者中有一人負(fù)責(zé)

同業(yè)主打交道，一人負(fù)責(zé)具體事務(wù)，一人負(fù)責(zé)選擇和支持設(shè)計師做出

盡可能完善的設(shè)計。

隨著中國建筑設(shè)計日益全球化，對SOM的研究興趣與日俱增，SOM

的合伙人制度是其發(fā)展成為球知名建筑事務(wù)所的秘訣之一。

SOM公司是世界知名的跨國設(shè)計公司，從事城市規(guī)劃、建筑及園

林設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計、結(jié)構(gòu)工程、設(shè)備與市政工程設(shè)計等多項業(yè)務(wù)，在

華盛頓、芝加哥、舊金山、紐約、洛杉機(jī)、倫敦、香港、上海設(shè)有機(jī)

構(gòu)。

該公司有8501000人，分布在世界各地。該公司在世界各地設(shè)

計過許多超高層的標(biāo)志性建筑，包括在中國設(shè)計的北京國貿(mào)中心、上

海金茂大廈、南京綠地大廈等。在最近建設(shè)部組織的美國、英國建筑

師事務(wù)所及建筑市場管理制度的考察過程中，我們調(diào)查了美國SOM設(shè)

計公司的一些相關(guān)情況。

S0M設(shè)計的全球最高建筑哈利法塔

SOM設(shè)計的上海金茂大廈

S0M公司注冊在紐約州，該州規(guī)定公司的擁有者必須100%有設(shè)計

執(zhí)照（包括建筑師執(zhí)照、工程師執(zhí)照等）。該公司由30名合伙人擁有，

合伙人中建筑師27名，結(jié)構(gòu)師2名，設(shè)備師1名。盡管該公司結(jié)構(gòu)

設(shè)置與國內(nèi)的大型設(shè)計院相似，但卻采用了有限一一合伙人制公司

（LIP）的公司性質(zhì)。

有限合伙人制公司（LIP）,是采用合伙人和有限責(zé)任相結(jié)合的一

種企業(yè)性質(zhì)，在這種形式下，如果企業(yè)出現(xiàn)問題，由圖紙上簽字的合

伙人承擔(dān)法律（刑事）責(zé)任，其他合伙人不承擔(dān)刑事責(zé)任，由公司承擔(dān)

經(jīng)濟(jì)責(zé)任，全體合伙人按照占有公司的股份的數(shù)額來享受收益及分擔(dān)

賠償金額。

機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理

S0M公司中并不是所有合伙人都擁有股份，只有其中的20人擁

有股份。公司最高領(lǐng)導(dǎo)層是三人決策委員會，從合伙人中選出的三人

進(jìn)行決策，包括決定公司投資等經(jīng)營活動。下設(shè)的財務(wù)總管、計算機(jī)

總管、人力資源總管都為聘用。

S0M公司的職員從一般設(shè)計師開始，主要有以下幾個層次：一般

設(shè)計師&rai'r；管理層或主設(shè)計師&rarr；副合伙人&rarr；合伙人。SOM

公司采用上述管理機(jī)制，不同于有的美國建筑設(shè)計公司是所有雇員都

擁有公司，也不同于有些建筑設(shè)計公司是所有雇員都不擁有公司而代

表其擁有者工作。

SOM公司有另外3名合伙人成立的一個辦公室，對公司提名的合

伙人人選進(jìn)行考核，及對現(xiàn)有合伙人工作等情況進(jìn)行考評。合伙人的

股份根據(jù)其工作量進(jìn)行變化。合伙人資格不是終身制，如果有70%合

伙人同意，則可解除某一合伙人的資格。

新加入的合伙人，如沒有購買公司股份的經(jīng)濟(jì)實力，可以不占有

股份。如果有合伙人達(dá)到退休年齡（該公司合伙人入伙時約定，65歲

時合伙人退休），不可以再擁有股份，公司會在5年內(nèi)將其股份買回

來U

另外一些合伙人制公司還有顧問合伙人，顧問合伙人不能代表公

司簽合同，也不參與分紅，是以支付工資形式出現(xiàn)的。

圖紙簽字和責(zé)任管理

S0M設(shè)計圖紙上每個專業(yè)只有1人簽字負(fù)責(zé)，而且并不是公司的

注冊建筑師、注冊工程師都有圖紙簽字權(quán)，該公司只有每個工程的管

理合伙人才能簽字出圖，并承擔(dān)責(zé)任。

美國許多州政府對圖紙責(zé)任都有嚴(yán)格規(guī)定，如伊利諾伊州規(guī)定管

理合伙人簽字時要注明，圖紙是在他管理監(jiān)督下制作出來的。設(shè)計公

司出現(xiàn)法律訴訟時，訴訟對象是建筑設(shè)計企業(yè)，企業(yè)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)方面的

責(zé)任，簽字人（或管理合伙人）承擔(dān)刑事方面的責(zé)任。如果建筑責(zé)任是

由建筑管理合伙人負(fù)責(zé)，如結(jié)構(gòu)有問題，由簽字的結(jié)構(gòu)工程師負(fù)責(zé)，

設(shè)備的問題由簽字的設(shè)備工程師負(fù)責(zé)。

一般的工程建筑管理合伙人簽字，其他專業(yè)都是副合伙人或注冊

人員簽字，并對自己簽字的工作負(fù)責(zé)。如果因公司內(nèi)的合伙人個人原

因造成質(zhì)量問題，公司承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，S0M不再追究合伙人的經(jīng)濟(jì)責(zé)

任，但刑事責(zé)任要個人承擔(dān)。公司規(guī)定，各專業(yè)的合伙人都必須對所

屬專業(yè)審圖。目前，該公司只有30名合伙人才能在該公司的圖紙上

簽字。其他人不能簽字。如果有些專業(yè)沒有合伙人，則由該專業(yè)副合

伙人簽字，合伙人審核。

在美國，法律責(zé)任上是先追究管理合伙人，然后再逐級追究責(zé)任。

美國很多建筑師事務(wù)所是只做建筑專業(yè)設(shè)計，業(yè)主與建筑專業(yè)事務(wù)所

簽訂全部設(shè)計合同，建筑專業(yè)事務(wù)所再與結(jié)構(gòu)、機(jī)電等事務(wù)所簽訂分

包合同。如果出問題，業(yè)主起訴總包的建筑專業(yè)事務(wù)所，建筑專業(yè)事

務(wù)所再起訴結(jié)構(gòu)、機(jī)電事務(wù)所。

另外，也有業(yè)主委托建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電專業(yè)事務(wù)所并簽訂合同，

這種情況則建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電專業(yè)事務(wù)所各負(fù)各的責(zé)任。

合伙人管理制度篇5

1、讓優(yōu)秀的員工當(dāng)家做主，成為合伙人

合伙人是未來必然趨勢，萬科、華為、海爾、小米，龍湖等著名

的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體,

事業(yè)共同體，命運(yùn)的共同體。讓員工轉(zhuǎn)變打工心態(tài)，從過去為老板干

轉(zhuǎn)變?yōu)樽约焊伞?/p>

2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程

讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制

度包括進(jìn)入機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、考核機(jī)制、分配機(jī)制、淘汰機(jī)制、退出

機(jī)制等制度。

3強(qiáng)化制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程

當(dāng)導(dǎo)入合伙人的制度后，還必須導(dǎo)入法治的系統(tǒng)管理體系，讓員

工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度？

員工把自己當(dāng)打工仔，而非主人。當(dāng)員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶撕螅瑔T工就會

接受制度管理。

有一家企業(yè)的制度管理堪稱典范，這就是德勝。幾乎每次，只要

有機(jī)會，德勝老總聶圣哲總會發(fā)表他對員工遵守制度的希望和要求：

每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你就應(yīng)該有

一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應(yīng)該對德勝的理念和制度有

一種盲從。這里有一點(diǎn)不需要你糊涂的，你隨時覺得德勝公司不是你

呆的地方，你隨時可以辭職，我們決不會因為德勝的私利而拖一些人

的后腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意！這是我們嚴(yán)肅

的紀(jì)律！你選擇了德勝，你在德勝干，領(lǐng)德勝的工資，你就要對德勝

尊重。

在德勝，制度管理其實是一項十分繁瑣的用心的教育工程。每個

人的心靈中都有一個空間，如果你不去填充美好的東西，它就會雜草

叢生。德勝的大多數(shù)員工都是農(nóng)民工，這些工人的內(nèi)心往往一片空白，

但是他們也有很多根深蒂固的不良習(xí)性。所以說，制度管理的本質(zhì)，

其實就是一個對員工進(jìn)行再教育的龐大系統(tǒng)工程，管理者要有足夠的、

清醒的認(rèn)識。

4、拋棄熟人文化，建立合伙人文化！

合伙人的文化是契約文化，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，部門的管理者，

有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，

這種“熟人文化”將會導(dǎo)致團(tuán)隊的規(guī)章制度形同虛設(shè)。

為什么？因為你和下屬是兄弟關(guān)系，就算犯了點(diǎn)兒錯，睜一只眼

閉一只眼就過去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾纾恐挥幸粋€目的：他要特

權(quán)，想凌駕于所有人之上，不按規(guī)則辦，在團(tuán)隊里特殊化，橫著走。

所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟

的結(jié)果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。

后遺癥是下屬得寸進(jìn)尺，不拿制度當(dāng)回事，嬉皮笑臉，整個團(tuán)隊管理

接近失控狀態(tài)。

如果不這樣呢？事情就好辦多了，咱們是工作關(guān)系，契約合同關(guān)

系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規(guī)規(guī)矩矩，照制度來，

為什么？因為大哥不在，我得小心點(diǎn)兒，否則會挨罰的，這就是“生

人文化工

因此，不管是是老板、總經(jīng)理還是部門經(jīng)理，要想把團(tuán)隊帶好，

必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投

機(jī)取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執(zhí)行當(dāng)然就順暢

多了。

合伙人管理制度篇6

文印管理規(guī)定

一、文印人員按公司規(guī)定按時打印公司相關(guān)文件。

二、公司禁止私自打印個人資料以及一切與公司無關(guān)的資料。如

有違反，依據(jù)情節(jié)輕重給予罰款處理。

三、文印人員應(yīng)愛護(hù)各種設(shè)備，節(jié)約用紙，降低消耗、費(fèi)用。各

種設(shè)備應(yīng)按規(guī)范要求操作、保養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)故障，應(yīng)及時報請維修，以免

影響工作。

電腦管理規(guī)定

一、辦公室人員遵守公司的保密規(guī)定，輸入電腦的信息屬公司機(jī)

密，未經(jīng)批準(zhǔn)不準(zhǔn)向任何人提供、泄露。違者視情節(jié)輕重給予處理。

二、辦公室人員必須按照要求和規(guī)定采集、輸入、輸出信息，為

領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門決策提供信息資料。（采集、輸入信息以及時、準(zhǔn)確、

全面為原則。）

三、信息載體必須安全存放、保管，防止丟失或失效。任何人不

得將信息載體帶出公司。

四、辦公室人員應(yīng)愛護(hù)各種設(shè)備，降低消耗、賽用。對各種設(shè)備

應(yīng)按規(guī)范要求操作、保養(yǎng)。發(fā)現(xiàn)故障，應(yīng)及時報請維修，以免影響工

作。

五、嚴(yán)禁工作期間上網(wǎng)聊天、看電影、玩游戲等做各種與工作無

關(guān)事。

六、設(shè)備應(yīng)由專業(yè)人員操作、使用。禁止非專業(yè)人員操作、使用，

否則，造成設(shè)備損壞的應(yīng)照價賠償。

辦公用品領(lǐng)用規(guī)定

一、公司各部門所需的辦公用品，由辦公室的采購部統(tǒng)一購置,

各部門按實際需要領(lǐng)用，領(lǐng)用時需在辦公室登記。

二、各部門專用的表格，由各部門制定格式。

三、辦公室用品用能用于辦公，不得移作他用或私用。

四、所有員工對辦公用品必須愛護(hù)，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，禁止

貪污，努力降低消耗、費(fèi)用。

五、購置日常辦公用品或報銷正常辦公費(fèi)用，由辦公室主任審批,

購置大宗、高級辦公用品，必須按財務(wù)管理規(guī)定報總經(jīng)理批準(zhǔn)后始得

購置。

電話使用規(guī)定

一、公司電話為辦公配備，原則上只得用于辦公。

二、禁止員工為私事打電話。

三、聯(lián)系業(yè)務(wù)時應(yīng)盡量控制通話時間，降低費(fèi)用。

辦公室衛(wèi)生管理制度

為創(chuàng)造一個舒適、優(yōu)美、整潔的工作環(huán)境，樹立公司的良好形象，

制定本制度。

一、衛(wèi)生管理的范圍為公司該部門辦公室、門窗等辦公場所及其

設(shè)施的衛(wèi)生。

二、衛(wèi)生清理的標(biāo)準(zhǔn)是：門窗（玻璃、窗臺、窗根）上無浮塵；地

面無污物、污水、浮土；四周墻壁及其附屬物、裝飾品無蜘蛛網(wǎng)、浮

塵；照明燈等無浮塵；書櫥、鏡子上無浮塵、污跡，書櫥、檔案櫥內(nèi)各

類書籍資料排列整齊，無灰塵，櫥頂無亂堆亂放現(xiàn)象；辦公桌上無浮

塵，物品擺放整齊，水具無茶銹、水垢；桌椅擺放端正，各類座套干

凈整潔;微機(jī)、打印機(jī)等設(shè)備保養(yǎng)良好，無灰塵、浮土。

財務(wù)部

要堅定不移地執(zhí)行國家制定頒發(fā)的法律、法規(guī)、方針、政策，要

堅決實行“一支筆”簽字的原則，未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字，財務(wù)不得以任何理

由私自挪用公款，借給他人，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)肅處理。嚴(yán)格按照財務(wù)管

理制度辦事，做到賬目清晰、規(guī)范，同時做好產(chǎn)品出庫結(jié)算及掛賬業(yè)

務(wù)，杜絕因管理不善造成資金流失。

為了更加完善財務(wù)管理制度，現(xiàn)金收支與記賬分別設(shè)專人負(fù)責(zé),

報稅與現(xiàn)金支取轉(zhuǎn)賬等銀行業(yè)務(wù)，必須由兩人以上共同完成，對外賬

目及內(nèi)部賬目等財務(wù)報表，資金的流動，每月不得少于一次向總經(jīng)理

匯報。（特殊情況及時溝通）

員工的聘（雇）用管理

一、新進(jìn)人員經(jīng)公司錄用開始上班日起，前三個月為試用考核期，

經(jīng)試用合格者將轉(zhuǎn)正，簽訂勞動合同，享有公司的一切待遇。試用期

薪資為轉(zhuǎn)正薪資的90虬

二、考核期間業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)良者，經(jīng)主管核報后，可申請?zhí)崆稗D(zhuǎn)正，

但試用期不得低于兩個月；若考核成績太差，且無改進(jìn)之意者，可予

直接解聘。

三、須辦手續(xù)

第一項：填寫員工資料卡。

第二項：繳交履歷表及身份證復(fù)印件一份，一寸近照一張（電子

版一份）。

第三項：轉(zhuǎn)正人員需報各部門主管，并上人事部登記確認(rèn)。

四、新進(jìn)人員自上班日起七天內(nèi)為新人培訓(xùn)期，若無故離職者,

不得向公司申請任何薪資及費(fèi)用。

五、新人在考核試用期三個月內(nèi)，以個人考核表現(xiàn)，通過后再予

調(diào)整薪資。

員工的離職管理

一、離職者：

1、自動離職者，正式員工需提前一個月提交離職申請，非正式

員工需提前15天提交，批準(zhǔn)后做好交接工作，否則壓的工資不予發(fā)

放，以彌補(bǔ)公司的損失。正常離職者所壓的工資按程序下月發(fā)放。

2、非自動離職者，即被辭退者，正式員工公司提前一個月通知，

離職前必須做好交接工作，否則壓的一個月工資不予發(fā)放，以彌補(bǔ)公

司損失。非正式員工，試用期未過者，根據(jù)表現(xiàn)，不佳者即時辭退,

交接完工作后所壓工資下月結(jié)清。

二、員工在自動離職或請辭期間內(nèi)，因職務(wù)交接不清，或手續(xù)不

全而導(dǎo)致公司資金及財物上有所損失，須負(fù)賠償責(zé)任，公司將依法解

決。

三、已請辭員工在待退期間，若在公司表現(xiàn)惡劣，或影響公司其

他人員或公然破壞公司制度者，可予以直接開除。

考勤制度

一、總則

本考勤制度為確保公司進(jìn)行有秩序的經(jīng)營管理而制定。

二、出勤制度

1、工作時間：

早上：—；下午：—______0

2、簽到：公司全體員工采取簽到考勤。

3、外出：員工外出辦事30分鐘以上者必須在“外出登記表”上

登記，未登記的視為曠工一天處理。嚴(yán)禁代登記，如若發(fā)現(xiàn)，雙方均

按曠工違紀(jì)處理。

三、請假制度

1、請假一天以下需向上級由車間主任申請批準(zhǔn)，并填寫假條，

每月25號由主任或經(jīng)理交給人事部辦公室，進(jìn)行考勤核對。

2、請假一天以上需提交經(jīng)理批準(zhǔn)，并說明理由、期限，提交公

司經(jīng)理批準(zhǔn)，所有假條于月末25號報辦公室存檔，請假在得到批準(zhǔn)

并辦理手續(xù)后生效，口頭請假未辦理手續(xù)者，每次罰款20元，情節(jié)

嚴(yán)重者導(dǎo)致公司損失給予50元罰款處理。

3、員工請假工資按：個人當(dāng)月底薪÷；30天，計件工資由

各車間主任按內(nèi)部方案自行調(diào)整。

4、員工如果未能如期結(jié)束假期按時上班，需提前向公司經(jīng)理請

求續(xù)假，經(jīng)批準(zhǔn)方可繼續(xù)休假，上班后需立即補(bǔ)辦請假手續(xù)并交由辦

公室存檔，員工超假并且未履行續(xù)假手續(xù)的按“日工資額度_2倍”，

從當(dāng)月底薪工資中扣除。

5、旺季每月請假不可超過3次或累計不能超過3天（病假、婚嫁、

喪假除外），否則每天給予“日工資額度_3倍”的罰款從當(dāng)月底薪

中扣除。員工除直系親屬的喪事及重大疾病以外不得先休假后請假,

否則不影響生產(chǎn)的給予20元/次罰款，影響生產(chǎn)的給予50元/次罰款,

上班后需立即到辦公室補(bǔ)辦請假手續(xù)。

6、員工無故曠工給予50元/次罰款，并每天給予“日工資額度

_3倍”的罰款從當(dāng)月底薪中扣除。

三、獎懲

1、遲到早退者，30分鐘內(nèi)每次扣10元，30分鐘以上按半天扣

除。

2、當(dāng)月無遲到、早退、請假人員，每月獎勵滿勤100元。

3、每日加班每3小時按半天薪酬結(jié)算。其余按小時計算，計算

方法：不滿半小時不計加班，超出半小時一律按整點(diǎn)計算；日加班按

日薪+額外時薪計算，計算方法同上。

四、對考勤的記錄辦法由公司每月按本規(guī)定，結(jié)合系統(tǒng)考勤記錄、

部門的記錄、每日考勤簽到/簽退記錄、每日外出登記記錄等來進(jìn)行

制月度考勤表，并報財務(wù)處理。

合伙人管理制度篇7

合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公

司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度,

簡言之就是同甘共苦，一起擔(dān)當(dāng)。其主要特點(diǎn)是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)

營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任；它可以由所有合伙人共同

參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧;

合伙人的組成規(guī)模可大可小。合伙人機(jī)制無非有三大模式。

第一，公司制的合伙人（股權(quán)控制型）。在這個范疇內(nèi)，重點(diǎn)在于，

對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現(xiàn)控制的目的。即除了激勵

之外，還要把握公司的控制權(quán)，要么是控制其上市，要么實現(xiàn)權(quán)益的

平移。

第二，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式（平臺型）。這是一個被大量的新業(yè)務(wù)公司，

大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式。典型的

案例包括新希望集團(tuán)所孵化出來的新業(yè)務(wù)。

第三，泛合伙人模式。當(dāng)公司在所謂的股權(quán)激勵之外又加入了合

伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙

人制。比如，根據(jù)阿里公開的招股說明書，阿里的馬云和蔡崇信先生

是兩個永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。

在中國企業(yè)的實踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介

紹一下。

一、小米模式

雷軍：單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制

小米創(chuàng)始人雷軍認(rèn)為：單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢

將是合伙制。這種合伙制的目的是什么？就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)

團(tuán)隊，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團(tuán)打天下。小米創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊8

個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨(dú)當(dāng)一面，創(chuàng)業(yè)

團(tuán)隊年齡平均43歲，都實現(xiàn)了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是

追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因為解決了基本生存

問題，不再為五斗米折腰，他們想實現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)，想干出一個偉大的

企業(yè)，因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時候完全可以不拿工資，而且他們愿意共

擔(dān)風(fēng)險。總之，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、

最合適干、最有意愿干并愿意抱團(tuán)合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標(biāo)準(zhǔn)有三個:

首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資；愿意進(jìn)入初創(chuàng)企業(yè)，早期參與

創(chuàng)業(yè)，有奮斗精神；愿意掏錢買股份，認(rèn)同公司目標(biāo)、看好公司前景

并愿意承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險。

二、阿里模式

馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營話語權(quán)

第二種模式是阿里模式，馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，

而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣

一個高度？阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的

控制權(quán)與經(jīng)營決策的話語權(quán)問題，阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股

不同權(quán)，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控

制權(quán)與經(jīng)營話語權(quán)。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識人

才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導(dǎo)致創(chuàng)始人和人力資本的

股權(quán)不斷被稀釋，稀釋到失去控制權(quán)的地步。

但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人

力資本對企業(yè)的有效控制，按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)完全沒辦法有效運(yùn)行。

所以美國的資本市場創(chuàng)造了同股不同權(quán)規(guī)則，承認(rèn)人力資本和企業(yè)創(chuàng)

始人擁有比貨幣資本更大的話語權(quán)，目前包括馬云在內(nèi)的高管團(tuán)隊僅

持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴

巴35%和24%的股權(quán)，如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則，阿里的控制

權(quán)與決策權(quán)應(yīng)掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始

人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。

阿里巴巴的合伙機(jī)制，分成幾個方面：一是永久合伙人，馬云和

蔡崇信，不管股權(quán)發(fā)生什么樣的變化，他們永遠(yuǎn)都是永久合伙人。合

伙人委員會，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時對合

伙人進(jìn)行分類，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙

人可以被選為榮譽(yù)合伙人，榮譽(yù)合伙人無法行使合伙人的權(quán)利，但能

夠得到獎金池的一部分獎金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生，或由在職和退

休的永久合伙人指定，退休后不享受獎金分配。更重要的是馬云與軟

銀等資本方達(dá)成協(xié)議，資本進(jìn)來可以占有股份，但是投票權(quán)通過一個

投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達(dá)成協(xié)議，將動用其投票權(quán)

支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團(tuán)隊用不到百分之十的

股權(quán)，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營決策話語權(quán)，

可謂：有錢的（指阿里的機(jī)構(gòu)投資人和將來的公眾投資人）出錢，

有力的（指合伙人團(tuán)隊或核心高管團(tuán)隊，廣義“力”）出力，錢你出，

活我干，怎么干我決定！怎么分，按說好的分，利益上保證資本方，

經(jīng)營上保證創(chuàng)始人及合伙人團(tuán)隊的控制權(quán)與話語權(quán)，這樣各得其所，

逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌

控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強(qiáng)。

圖1阿里合伙人制

三、萬科模式

郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人

萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個層面上為公司一級合

伙人，各個單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個項目上有項目合

伙人.分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合伙機(jī)制里

面。這種分層合伙實際上有利于形成全員合伙機(jī)制。

雖然從股權(quán)來講屬于資本方所有，但是實際上麻有的員工、所有

的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個合伙機(jī)制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通

過人才機(jī)制創(chuàng)新，鞏固經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)，經(jīng)營層填充股權(quán)意義上的缺

位來抵擋野蠻人的奪權(quán)。即使資本方進(jìn)入以后還得用萬科的員工，不

可能把所有合伙人都干掉。所以這種機(jī)制適用于中國特殊的資本市場,

如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一

個永久合伙人身份、一個一票否決權(quán)就可以保證創(chuàng)始人及團(tuán)隊辛苦創(chuàng)

下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業(yè)合伙制

只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營話語權(quán)，同

時增加資本方對企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企

業(yè)的絕對控制。

萬科為實現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進(jìn)行了全面深入的制度設(shè)

計，通過匯集資金，成立相關(guān)財務(wù)顧問公司，組建合伙企業(yè)，形成投

資主體并注資持股。

圖2萬科合伙人模式

四、華為模式

任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機(jī)制

第四種是華為模式，華為的合伙機(jī)制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙，而是

一種利潤分享合伙機(jī)制。華為在上世紀(jì)90年代也采用實股，但是1997

年，華為高層到美國考察企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)美國其實很多高科技企業(yè)的人

才流動率為20?30%,這些人離職以后如果還擁有股權(quán)，繼續(xù)分享企

業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展，而且許多企業(yè)一上市，

股權(quán)一套現(xiàn)，人才一夜之間暴富，事業(yè)生活找不著北，事業(yè)激情衰竭，

不愿持續(xù)奮斗。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計劃，而不是

股權(quán)制。

另外，華為的股權(quán)很分散，任正非個人只占股權(quán)1.42%,所以我

們那時候開玩笑，只要高管團(tuán)隊一聯(lián)手投票，按照股權(quán)就能把任正非

炒蛻魚了。那華為怎么實現(xiàn)創(chuàng)始人對公司的有效控制？華為從1997年

開始試行虛擬股權(quán)計劃，20_年華為正式推出股票期權(quán)計劃，獲政府

批準(zhǔn)。虛擬股權(quán)計劃，即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán)，只

是一個利潤分紅權(quán)，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，

不再為企業(yè)做出貢獻(xiàn)了，股權(quán)就退回，公司回購，回購之后放在一個

池子里，又賣給持續(xù)貢獻(xiàn)者及新加入的奮斗者。

因此，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現(xiàn)了對公

司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財散人聚”這個道理，都是

愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對公司的

有效控制，以實現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)與追求。

企業(yè)家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業(yè)的成就感。

對企業(yè)家而言，一個億以內(nèi)可能屬于自己，超過一個億都不屬于自己，

都屬于國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己

身上的錢卻是越來越少。“財富多少不重要，重要的是事業(yè)與成就”，

這點(diǎn)任總早就想明白了。錢到了一定數(shù)目，就是一個符號，對人的幸

福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追

求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越

自我的追求。

任正非的終極追求顯然不是自我實現(xiàn)，而是要通過成就偉大的企

業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強(qiáng)大，在這一點(diǎn)上，華

為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺、

凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機(jī)制。

圖3華為虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

五、溫氏模式

溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺，是溫氏發(fā)展的核心動力源泉

第五種是溫氏模式，實際上是管理合伙機(jī)制、事業(yè)合伙機(jī)制。溫

氏，20_年銷售收入590多個億，盈利130個億，占了整個創(chuàng)業(yè)板

20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)

造了一個管理事業(yè)合伙機(jī)制，它通過建立管理平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)把

56000個家庭農(nóng)場聯(lián)結(jié)在一起，而這56000個家庭農(nóng)場全是農(nóng)場主自

己掏錢投資，產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場主自己，但共同在一個事業(yè)與管理平

臺上經(jīng)營與生產(chǎn)。

這樣做的結(jié)果是什么？第一是輕資產(chǎn)，如果一個企業(yè)自己投資

56000個家庭農(nóng)場，投資成本是非常高的。第二解決了責(zé)任心的問題。

農(nóng)場都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖

場是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責(zé)任心

的問題。溫氏為56000個合伙人搭建的是一個齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管

理平臺，家庭農(nóng)場產(chǎn)權(quán)上各歸各，但共享一個事業(yè)平臺、一套基于互

聯(lián)網(wǎng)的管理平臺。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應(yīng)，又有小企業(yè)的活力

與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺為核心的合伙機(jī)制，可歸納為

32個字：數(shù)據(jù)上移、平臺管理、責(zé)任下沉、權(quán)利下放、獨(dú)立核算、

分布生產(chǎn)（自主經(jīng)營）、共識共擔(dān)、齊創(chuàng)共享。

圖5企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型

合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體,

它要有兩個權(quán)利：一個叫剩余價值索取權(quán)，參與利益分享；一個叫經(jīng)

營的話語權(quán)。這兩個權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要

的手段。

合伙制基本價值理念可歸納為8個字：共識、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。

所謂共識，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識，有共同的使命和價值觀;

道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”

才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機(jī)制；所以，合伙

制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔(dān)，是指共擔(dān)

風(fēng)險，共擔(dān)治理責(zé)任；真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要

出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系，人力資本與貨幣

資本之間不再是一種簡單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系,

或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng)，是指要把每個合伙人各自能力和優(yōu)

勢真正發(fā)揮出來，實現(xiàn)價值驅(qū)動要素聯(lián)動，以客戶價值為核心，真正

形成“價值創(chuàng)造一價值評價一價值分配”的循環(huán)。所謂共享，不是簡

單的利益共享，其實是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧

共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。

合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊

重個體力量。個體通過團(tuán)隊來連接和交互，產(chǎn)生加倍的能量、累積的

能量。把從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過

去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權(quán)益分享，

從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰(zhàn)略、公司治理、

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、人力資源機(jī)制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個

意義上說，合伙人制是一個系統(tǒng)工程，合伙人制將會成為未來企業(yè)全

新的管理發(fā)展機(jī)制。

合伙人管理制度篇8

999年2月20日，大年初五，在一個叫湖畔花園的小區(qū)，16

棟三層，十八個人聚在一起開了一個動員會。屋里幾乎家徒四壁，只

有一個破沙發(fā)擺在一邊，大部分人席地而坐，馬云站在中間講了整整

兩個小時。彭蕾回憶說，“幾乎都是他在講，說我們要做一個中國人

創(chuàng)辦的世界上最偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司，張牙舞爪的，我們就坐在一邊，

偷偷翻白眼

公司的啟動資金是50萬，十八個人一起出錢湊的。馬云并不是

沒有這筆錢，但是他希望公司是大家的，所以十八個人都出了錢，各

自占了一份不同比例的股份，寫在一張紙上，用很簡短的英文。簽上

名字之后，馬云讓大家回去把這張紙藏好，從此不要再看一眼，“天

天看著它做夢，我們就做不好事J

阿里提出“合伙人”這個概念最早是20_年的阿里巴巴十周年

慶典晚會上，馬云宣布公司18位創(chuàng)始人集體“辭任:阿里巴巴由創(chuàng)

始人時代進(jìn)入合伙人時代。

一、阿里巴巴合伙人是如何選出來的

要成為阿里巴巴合伙人，必須滿足幾個硬條件：

必須在阿里巴巴工作5年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同

阿里巴巴的公司文化和價值觀。當(dāng)選后的阿里巴巴合伙人，并無任期

的限制，直到該合伙人從阿里巴巴離職或退休。

二、阿里巴巴從元老到合伙人制度

20_年9月，馬云突然宣布包括自己在內(nèi)的18位創(chuàng)始人集體辭

去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，20__年，阿里巴巴合伙人

制度正式開始試運(yùn)營。

阿里巴巴18位創(chuàng)始人辭去元老身份后，并不是所有人都成為了

合伙人，“創(chuàng)始人不等于合伙人馬云曾在郵件中表示，阿里巴巴合

伙人既是公司的運(yùn)營者、業(yè)務(wù)的建設(shè)者、文化的傳承者，同時又是公

司股東。

三、阿里巴巴堅持合伙人制度的原因

阿里巴巴的合伙人制度一直在處在爭議之中，馬云等創(chuàng)始人和投

資者都希望更大程度上掌控企業(yè)。阿里在招股東書中解釋說，之所以

堅持合伙人制度，是因為“保持合伙人精神，將確保公司使命、遠(yuǎn)景

和價值觀的可持續(xù)性”。我們的合伙人制度是一個動態(tài)的實體，每年

都會通過補(bǔ)充新成員、確保優(yōu)秀、創(chuàng)新和穩(wěn)定來保持年輕活力。

四、阿里巴巴合伙人從28個到27個到30個再到34個

阿里巴巴在20_年6月16日公布了該集團(tuán)27名合伙人名單。

馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾等27人組成了阿里巴巴合伙人團(tuán)隊。

與阿里巴巴集團(tuán)首次提交招股書時所披露的有所不同，阿里巴巴合伙

人名單在此次披露中由28人降為27人，其中一名合伙人根據(jù)該公司

合伙人章程實現(xiàn)了使命交接，不再擔(dān)任阿里巴巴合伙人。

在阿里巴巴上市前夕，20_年9月60,阿里更新招股書顯示，

阿里集團(tuán)合伙人也從原來的27人增加至30人，至此