2024中級經(jīng)濟師人力資源復(fù)習要點

2024中級經(jīng)濟師《人力資源》①須要層次理論認為人均有這五種須耍,只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種

第一章：組織激剛須要的劇烈程度不同而已。

一、須要與動機②未滿足的須要足行為的主要的激勵源,已獲得基本滿足的須要不再具有激

須要是指當缺乏或期盼某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。（包括X2024年考勵作用。

題）③這五種須要層級越來越高，當?shù)蛯哟蔚捻氁缓侠淼貪M足后，個體才會追

動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取求高層次位須要。

決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的須要。④這五種須要可大致分為兩大類：前三個層次為基本需求，后兩個層次為

??動機有三個要素：高級需求，因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠內(nèi)

a?確定人行為的方向，即選擇做出什么行為：在因素。

h努力的水平，即行為的努力程度；（三）在徵1上的應(yīng)用Z1

c.堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。①管理者須要考慮員工不同層次的須要，并為每一層次的須要設(shè)il相應(yīng)的激

O動機又分內(nèi)源性動機（又稱內(nèi)在動機和外源性動機（又稱外在動楣。胡昔施。

（2024年考題）:X4②管璉者須要考慮每個員工的特殊的須要，因為不同人的須要是不同的。

內(nèi)源性動機是指人做某種行為本身，是因為行為本身可以帶來成就感，或者③該理論還表明組織用于滿足低層次的須要的投入效益是遞減的。

個體認為這種行為是有價值的。（四）評論（局限性Z2

外源性動機指人為了獲得物質(zhì)或社會酬勞或避開懲處而完成某種行為，完成試驗探討的結(jié)果并沒有表明人類只存在這五種須要，也沒有支持這五種層次

某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。的須要存在著階梯關(guān)系的觀點,同時也沒有證明某種須要得到滿足后就不再具有

??動機與績效：Y1Q024,2024、2024年考題）激勵作用，以及低層次的須要得到滿足后高層次的須要才具有激勵作用的論點。

內(nèi)源性動機的員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組

織多做貢獻f勺機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會；二雙因素理論

而外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償，諸如，資、獎金、表揚、（一）?主要內(nèi)容X3

社會地位等。赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素.

具備?激勵因素可以令員工滿足，但不具備也不會招致員工不滿。具備保健因

二、激勵及其類型素只能使員T.不產(chǎn)生不滿心情，但并不能起到激勵作用。見教材：表1-1

激勵就是通過滿足員工的須要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。與馬斯洛的須要層次理論既有聯(lián)系乂有區(qū)分…（PI3）。（2024年考題）

（與組織的關(guān)系）激勵員工動機就是要設(shè)法使員工看到自己的須要與組織目標（二）?在微上的應(yīng)用X4

之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)。赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素兩個因素，給管理者的啟示是讓員工

作用：激勵對于調(diào)動人們潛在的主動性，使員工精彩完成工作目標以及不斷沒有和防止員工不滿是兩回事，須要從兩方面入手。

提高工作績效都具有特別重要的作用。

?類型：從激勵內(nèi)容的角度-物質(zhì)激勵,精神激勵：三、ERG理論

從激勵作用的角度-正向激勵、負向激勵：?理論X5

從激勵對象的角度-他人激勵、自我激勵，奧爾德菲認為人有三種核心須要：生存須要、關(guān)系須要、成長須要、（2024

年考題）

一.須要層次理論各種須要可以同時具有激勵作用。

（）?須要層次XI應(yīng)用X6

馬斯洛認為人類須要的強度并不都是相等的他將人的須要由低到高分為五ERG理論更為變通，更好地補充了馬斯洛理論的不足，更全面地反映了社

種類型（2024年考題）會現(xiàn)實：人心可以時追求各種層次的須要或者在某種限制下，在各種須要之間

①生理須要，指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的須要。進行轉(zhuǎn)化。

②平安須要，主要針對身體平安（例如脫離危急的工作環(huán)境）和經(jīng)濟平安（例如此外，ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下，個體須

不解雇的承諾，或是舒適的退休支配）的須要，以避開身心受到損害。要的差異。

③歸屬和愛的須要，包括情感、歸屬、被接納、友胃等須要，例如獲得友好

與和諧的同事。四、?三重須要理論

④尊嚴的須要，包括內(nèi)在的敬重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等須要，以及（一）主要內(nèi)容

外在的敬重，如地位、認同、受重視等須要。（2024年考題）麥克里蘭提出了三重須要理論，認為人有三種重要的須要：成就須要'權(quán)力

⑤自我實現(xiàn)的須要,包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人志向的須要。須要和親和須要，（200、2024年考題）

（二）?主要觀點X2⑴成就須要

成就須要指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標準去追求成就感、尋求成①效價是指個體對所獲酬勞的偏好強度。

功的欲望。②期望是指員工對工作努力能夠完成任務(wù)的信念強度。

特點：（2024年考題）③工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得酬勞的信念。

&選擇適度風險；（二）?在四上的應(yīng)用建

b.有較強的責任感；產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。假如得到酬勞的愿望

c喜愛能夠得到剛好的反饋。高，但是另兩個估計的概率值都低，則動機很可能最多也只是中等水平的。假如

（2）權(quán)尢須要（2024、2024年考題）期望和工具都很低，那么即使酬勞的效價很高,動機也會很弱。

權(quán)力須要指促使別人聽從自己意志的欲望。

權(quán)力須要高的人喜愛支配、影響別人，喜愛對人“發(fā)號施令”，特別重視爭七、強化理論

取地位和影附力。（2024年考題）強化理論認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，是行為的主要的驅(qū)動因

一個人在組織中的地位越高，其權(quán)力須要也越強，越排望得到更高的職位。素。是一種行為主義觀點。

高權(quán)力須要高管理效能的?個條件，甚至是必要條件。（2024年考題）?應(yīng)用XI3

⑶親和須要2024年考題）強化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而留意行為和偌果。（2024年考題）

親和須要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。并不是」也道的動機激勵理論。

在組織中簡潔與他人形成良好的人際關(guān)系，已被人影響，因而在組織中充當

被管理者的角色。一.?目標管理

但在管理上過分強調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作秩序。目標管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標設(shè)置理論。（2024年考題）

（二在管理上的應(yīng)用（2024年考題）Y2目標管理的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠

成就須更高的個人事希望工作能夠供應(yīng)個人的布仔感、相當送博的風險以及客觀海易的目標。

剛好得到工作狀況的反饋。（二）目標管理的要素Y1

O目標管理四要素：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋

五、公允理論（三）效果評價X2

（一）?主要內(nèi)容XI0二滲與首理

亞當斯（2024年考題）的公允理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比參與管理就是讓下屬人員實際共享上級的決策權(quán)。

率與他人（成為比照者）的產(chǎn)出與投入（舉例）的比率相比較，來進行公允推斷。?參與管理緣由Y2P18

（2024,2024年考題）?參與管理要有喇必需符合以下幾個方面的條件Y3：（應(yīng)用）

一般說，薪資水準、教化水平比較高的員工，視野較為開閭，依據(jù)的信息比①&行動前，要有充裕的時間來進行參與；

較仝面，常常以他人為比較對象進行摘向比校，而薪資水施、教化水平比較低的②員工參與的問題必需與其自身利益相關(guān)；

員工則常常以做職位的縱向比較。③員工必需具有參與的實力，如智力、學向技術(shù)、溝通技巧等；

（二）?復(fù)原公允的方法（2024年考題）Y3④參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威調(diào)；

①^更自己的投入或產(chǎn)出。⑤組織文化必需支持員工參與。（2024年考題）

②變更I匕照者的投入或產(chǎn)出。。（二）質(zhì)量監(jiān)督小組Z1

③變更對投入或產(chǎn)出的知覺。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。（2024年考題）

④變更參照對象。（三）參與管理的具體應(yīng)用K1

⑤辭職。（2024年考題）三績效薪金制

（三）在管理上的應(yīng)用*2024年考題）績效薪金制指將績效與酬勞相結(jié)合的激勵措施,績效可以是個人績效、部

①依據(jù)員工對工作和組織的投入采賜予酬勞，并確保不同的員工的投入產(chǎn)門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍匦栌泄省⑿腔目冃гu估體制為基礎(chǔ)。

出比大致是相同的，以保持員工的公允感。接受的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。

②應(yīng)常常留意了解員工的公允感。?績效薪金制的主要優(yōu)點X5是它可以削減管理者的工作量，因為員工為了

獲得更高的薪金會自發(fā)J也努力工作，不須要管理者的監(jiān)督。

六、期望理窗2024年考題）（2024年考題）計件工資Z3;按利分紅Z4。

（一）?主要內(nèi)容XII?績效同期望理論的關(guān)系：績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。

弗羅姆認為動機是三種因素的產(chǎn)物:一個人須要多少酬勞（效價）;個人時努力K2

產(chǎn)生成功績效的概率估計（期望）;以及個人對績效與獲得酬勞之間關(guān)系的估計（工（二）績效薪酬制的應(yīng)用K3

具）。（三）斯考倫支配K4

這個關(guān)系可以用下式表達：效價X期望X工即動機其次草領(lǐng)導行為|

f一、特腦理論(理論內(nèi)容)

I二、改交型領(lǐng)導理論4未理造內(nèi)容)

三、魅力型領(lǐng)導理論(★★理論內(nèi)容)

第一節(jié)領(lǐng)導理論《

四、路徑一一目標理論《★★理論內(nèi)容,

五、權(quán)變理論＜★★理論內(nèi)容》

i六、領(lǐng)導一一成員交換理論(★理論內(nèi)容)

領(lǐng)導的含義：是?種膨響群體、影響他人以達成組織目標的實力。特點：i.

X成就取向式領(lǐng)導

環(huán)境因素

領(lǐng)導必需具有影響力。2.領(lǐng)導必需具有指導和激勵實力。個人特征

?工作結(jié)構(gòu)?經(jīng)整

一、特質(zhì)理論

*正式的權(quán)力系統(tǒng)”能力

托馬斯-卡約爾主要觀點：?工作團隊.內(nèi)外控

領(lǐng)導者具有某些固定的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是。生俱來的。只有先天具備這

些特質(zhì)的人，才有可能成為領(lǐng)導。如：才智、支配性、自信、精力充足等等。1.領(lǐng)導者的主要任務(wù)在于幫助下屬達到他們的目標，并供應(yīng)必嚶的支持和指導以

二、變更型領(lǐng)導理論確保下屬他目標與群體或組織的目標相互協(xié)作。領(lǐng)導者的行為假如想要被下屬接

伯恩斯將領(lǐng)導分成兩種類型：交易型租變更型.受，就必蓋能為員工供應(yīng)滿足感。

1.交易型：2.領(lǐng)導的激勵作用在于：

(I)強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出。第一使績效的實現(xiàn)與員工須要的滿足相結(jié)合；

(2)關(guān)注任務(wù)的完成和員工的聽從。其次，為實現(xiàn)有效的工作績效必需供應(yīng)必需的輔導、指導、支持和嘉獎。

⑶更多依靠組織的嘉獎和懲處等手段來影響員工的績效。四種領(lǐng)導行為：

2.變更型：*指導式領(lǐng)導：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和T.作程序。

(1)通過更高的志向和組織價值觀來激勵他的追隨者們。*支持型領(lǐng)導：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)切下屬的要求。

(2)為組案制定明確的廉景，更多地通過自己的領(lǐng)導風格影響員工和團隊的*參與式領(lǐng)導：主動征求并梧受下屆的看法。

績效。*成就取向式領(lǐng)導：設(shè)定挑成性目標、激勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。

交易型領(lǐng)導和變更型領(lǐng)導的特征和方法3.權(quán)變因素(不同的領(lǐng)導行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征)：

交易型領(lǐng)導變更型領(lǐng)導第一，卜屬限制范圍之外的限制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團

一樣性的嘉獎魅力隊；

差錯管理(主動型)激勵其次，下屬的個人特征：閱歷、實力、內(nèi)夕噂等，

差錯管理(消極型)才智型剌激主要結(jié)論：

放任特性化關(guān)懷(1)下屬的工作走結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導可以帶來高的績效和滿足度。

三'魅力型領(lǐng)導理論(2)對于實力強或閱歷豐富的下屬，指導式的領(lǐng)導可能被視為多余的。

I?羅伯特■豪斯提出。(3)內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導更為滿足，而外控型下屬對指導式領(lǐng)導更為滿

2.魅力型領(lǐng)導者：具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有忐向化足。

的愿景，以及運用特性化風格.五、權(quán)變理論

3.主要觀點:1.費德硼是出。

(I)其追隨者認同該領(lǐng)導及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導春的高度忠誠和信念，效2.主要觀點：團隊績效的凹凸取決于領(lǐng)導者與情景因素之間是否搭配。

法其價值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導者的關(guān)系中獲得自尊。(1)領(lǐng)導方式：工作取向(關(guān)切生產(chǎn))與人際取向(樂于與同事形成良好的人際

⑵魅力型領(lǐng)導對追隨者的影響：產(chǎn)生高于期望的績效，以及對領(lǐng)導者和工關(guān)系)

作任務(wù)的劇烈歸屬感。測量量表：最不喜愛的工作伙伴

(3)追隨者對魅力型領(lǐng)導的影響：當追隨者顯示出更高水平的自我意識和自⑵情景因素:三個維度(八種情景)

我管埋時;魅力型領(lǐng)導者的效果會得到進一步強化。?領(lǐng)導與下屬的美系：下屬對領(lǐng)導者信任、佶任和敬重的程度

(4)魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨情景發(fā)生變更。*工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度

魅力型領(lǐng)導者并不確定是一個正面的英雄。書上表2-2(魅力型領(lǐng)導者的道德，職權(quán)：領(lǐng)導者在甄選、訓練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。

特征和非道福特征)不同領(lǐng)導風格不憐憫景下的效能

四、路徑一目標理論情景類型—?二三四五六七八

羅伯特?豪斯提出，上下級關(guān)

好好好好壞壞壞壞

(1)主要觀點:情景維系

量工作結(jié)構(gòu)高局低低高高低低

職權(quán)大小大小大小大小

領(lǐng)導效關(guān)系取向低高i股低（4）授權(quán)式：（低工作一低關(guān)系）領(lǐng)導供應(yīng)較少的指導或支持，讓下級自主確

能工作取向高低一般高定。

六、領(lǐng)導一成員交換理論與被領(lǐng)導者的成熟度相適應(yīng)的領(lǐng)導風格

1.喬治?格雷恩等提出，簡稱LMX理論。成熟度建議的風格

2.主要觀點：實力低；意愿低指導式

⑴團體中領(lǐng)導者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分甘‘圈里人”實力低:意愿高推銷式

和“圈外人”的類別。實力高：意愿低參與式

⑵屬/圈里人”的下屬與領(lǐng)導打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能感覺實力高：意愿高授權(quán)式

到領(lǐng)導者對他們更負責。五、領(lǐng)導者的技能

⑶領(lǐng)導者傾向于對'‘圈里人”比“圈外人''投入更多的時間、感情以及更少的正領(lǐng)導技能（技術(shù)技能、人際技能和概念技能）

式領(lǐng)導權(quán)威。技術(shù)技能：是一個人對某種類型的過程或技術(shù)所駕馭的學問和實力。

（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”擔當更高的工作責任感，對其所在的部人際技能：是有效地與他人共事和建立團隊合作的實力。

門貢獻更多，績效評估更高。概念技能：是依據(jù)模型、框架和廣泛關(guān)系進行思索的實力。

（5）領(lǐng)導一成員間的交換是互惠的過程。技能發(fā)展：一是基于領(lǐng)導實力的培育。二是輔導。除比之外，培訓、工作設(shè)計、

（6）領(lǐng)導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領(lǐng)導技能。

其次節(jié)領(lǐng)導風格與技能

經(jīng)典探討：道格拉斯-麥克格雷格（X理論，Y理論）第三節(jié)領(lǐng)導決策

一、早期關(guān)干領(lǐng)導的探討決策：指在不同的選擇方案中進行選擇的過程。

1.勒溫的民主與專制模式：20世紀30年頭進行的有關(guān)領(lǐng)導行為的先驅(qū)探討.一、決策過程

結(jié)論：不同由領(lǐng)導風格能夠在相像的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。（"XI西蒙的決策階段：智力活動,設(shè)計活動、選擇活動。（包括2024、

2.斯道格迪爾的探討：2024年考題）

（I）1948：分析1妣1%7年間124項特質(zhì)探討，鑒別出一系列重要的領(lǐng)（JX2明茨伯格的決策階段：確認階段、發(fā)展階段、選擇階段。

導特質(zhì)：智力機敏：洞察力：責任；主動性：堅決；自信；擅長社交。發(fā)覺:X2.2決策過程作為一個動態(tài)的過程，在每個階段都存在很多反饋環(huán)路。

一個個體不行能只因為擁有特定的特質(zhì)就能夠成為領(lǐng)導者，領(lǐng)導者擁有的特質(zhì)必對于組織而言，這個動態(tài)過程既有戰(zhàn)略意義乂有行為意義。

需與領(lǐng)導者形式職能的心情相關(guān)。表明：領(lǐng)導不是一個被動的狀態(tài)，而是產(chǎn)生與二、決策模型

領(lǐng)導者和其他群體成員的工作關(guān)系。這一探討摘己看一個新的強調(diào)領(lǐng)導行為和領(lǐng)（一）X3經(jīng)濟理性模型：決策者是完備的，有實力使組織目標最大化。

導情境的領(lǐng)導探討理論的誕生。（二）X4有限理性模型（西蒙）：決策者以滿足為決策終點。

（2）1974：1948-1970年163項探討分析，指出：人格和情境因素都確定（三）X5社會模型

,導。依據(jù)弗洛伊德的理論，人類的行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的，人類沒

二,俄亥俄模式和密西根模式有方法進行有效的理性決策。雖然絕大多數(shù)組織行為學探討者不同意弗洛伊德對

俄亥俄模式人類行為他描述，但是都同意心理對人的決策行為會產(chǎn)生重要影響。例如所羅

20世紀40年頭俄亥俄高校關(guān)于領(lǐng)導的行為探討，得州2個維度：關(guān)切人和工門?阿什的一樣性試驗表明，人們會迫于團體壓力，做出非理性的選擇。（2024年

作管理。單選）

密西根模式產(chǎn)生這種現(xiàn)象的緣由主要有四個：項目的特點;心理確定因素;社會壓力;組

20世紀40年頭密西根高校探討、測量與工作績效有關(guān)的領(lǐng)導行為。得到兩個織的確定因素.

描述領(lǐng)導行為的維度：員工取向和生產(chǎn)取向。三、?決策風格X6

三、管埋方格埋圖：麥萊克和默頓的管埋方格埋論。X6.1這些風格可以歸納到兩個維度：價值取向與模糊耐受性.價值取向是

縱坐標“關(guān)切人”，橫坐標“關(guān)切任務(wù)（I,1）“無為而治”；（9,1）“任務(wù)”;指決策者關(guān)切的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會的因素.模糊耐受性是指測

（5,5）“中庸式”；（1,9）“鄉(xiāng)村俱樂部”；（9,9）最志向的。量到的決策者須要的結(jié)構(gòu)和限制的程度。

四、領(lǐng)導者的生命周期：赫塞和布蘭查德的生命周期理論。X6.2四種不同的決策風格：

（1）指導式：（高工作一低關(guān)系）：領(lǐng)導規(guī)定工作任務(wù)、角色職責，指示員工（1脂導型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，坂向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本

做什么、如何做。身。一般來說，指導型的決策者也會表現(xiàn)出獨裁的領(lǐng)導風格。（包括2024年考題）

（2）推銷式：（高工作——高關(guān)系）：領(lǐng)導不僅表現(xiàn)出指導行為，而且富于支持（2份折型：決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務(wù)和技術(shù)取向。他

行為。們也傾向于運用獨裁的領(lǐng)導風格。（包括2024年考題）

（3）參與式：（低工作——高關(guān)系）領(lǐng)導與下屬共同決策，領(lǐng)導供應(yīng)便利條件和（3柢念型：決策者具有較高的模糊耐受性，并且恢向于對人和社會的關(guān)注。

溝通。同時他們必愛冒險，擅長運用創(chuàng)新的方法解決問題。（包括2024年考題）

（4行為型：決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。他X2.2保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運行的各項管理制度和方法設(shè)計.這類設(shè)計包

們領(lǐng)向于避開沖突，力爭使每個人都感到歡樂。（包括2024、2024年考題）括對組織經(jīng)構(gòu)運行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人

員配備、培訓與開發(fā)體系等方面的設(shè)計

X2.3儆設(shè)計從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計和動態(tài)設(shè)計,只對組織結(jié)構(gòu)進行的

二、決策模型（股票為例）設(shè)計稱之為靜態(tài)組織設(shè)計，同時對組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行的設(shè)計稱之為動態(tài)

組織設(shè)計,古典的組織設(shè)計理論是靜態(tài)的，只對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進行探討?，F(xiàn)代

的組織設(shè)計理論是動態(tài)的，它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面。包括

2024、2024年考題）

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

（一）經(jīng)濟理性模型

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分T.協(xié)作，在職務(wù)范

決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個。圍、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

（二）有限理性模型三方面含義：

觀點:

⑴組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工例作關(guān)系;（包括2024年考題）

I.找尋滿足解⑵設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為「實現(xiàn)組織的目標，組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標

2.認知的世界是現(xiàn)實世界的簡化模型的一種手段；

3.滿足原則而非最大化原則（引組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責三方面的結(jié)構(gòu)體系。

4.可用閱歷啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門以及一些習慣來進行決策組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容：X4職能結(jié)構(gòu);層次結(jié)構(gòu);部門結(jié)構(gòu);職權(quán)結(jié)構(gòu)（2024年

（三世會模型單選）

完全非理性的決策

組織絆向.含三個要素（2024年單詵）：困難伸。指的總仟務(wù)分工的層次、細

三、決策用格

致的程度（2）24年單選）;規(guī)范性，是指運用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為

兩個維度：價值取向和模糊耐受性的程度。：集權(quán)性.

L價值取向：決策者關(guān)切任務(wù)和技術(shù)本身，還是關(guān)切人和社會因素。2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的生耍參數(shù)：特征因素和權(quán)變因素，

2.模糊耐受性:對環(huán)境確定性的承受實力。當決策者要求結(jié)構(gòu)化和限制性時,A.?組織結(jié)構(gòu)的特征因素（十個方面）X5

是低模糊耐受性的;當在不確定的環(huán)境中工作也可以時，是高模糊耐受性的。

X5.1組織結(jié)構(gòu)的特征因素是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行比

兩個維度的四個組合對應(yīng)于四種不同的領(lǐng)導風格。較和評價於基礎(chǔ)。

⑴管理層次和管理幅度。管理層次也稱組織層次，它站描述組織縱向結(jié)構(gòu)

特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導者干脆領(lǐng)導的下級

人員的數(shù)量。

管理層次與管理幅度的關(guān)系親密。首先，兩者存右反比的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)

模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就少;反之，管理層次就多。其次，管理幅

L指導型：低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身.解決詞題時是有效的、合乎邏度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導作用。管理幅度確定管理層次,

輯的、程序化的和系統(tǒng)的。獨裁風恪。管理層次於多少取決于管理幅度的大小。同時管理層次對管理幅度也存在確定的

2.分析型：高模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)：喜愛分析情境、過度分析事物。制約作用。

獨裁風格。

（2）專業(yè)化程度，組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細程

3.概念型：高模糊耐受性、關(guān)注人和社會。視角寬，喜愛考慮不同的選擇以度，具體裊現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。

及將來的可能性.⑶地區(qū)分布。是企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機構(gòu)的狀況。

.行為型：低模糊耐受性、關(guān)注人和社會。弗愛與他人很好合作.交換看法.

4（49工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所實行的形式。在企業(yè)中常見的分

避開沖突。

工形式有：職能^1（按職能分工）、產(chǎn)品制（按產(chǎn)品分工卜地區(qū)制（按地區(qū)分工）以及

|第三章組織設(shè)計與組織文化

混合制等。

一、組織設(shè)計概述⑸關(guān)鋌職能是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責和權(quán)限

XI組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計。的職能部門。

X2基本內(nèi)容包括兩方面：⑹集懶J度。

一是川新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，對組織結(jié)

（7）規(guī)范化。

構(gòu)進行的全新設(shè)計；⑻制度化程度。企業(yè)中接受書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。

二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，它處依據(jù)企業(yè)的變更和發(fā)展目標，對企

（9）職業(yè)化程度。是指企業(yè)員工為了蜀馭其本職工作，須要接受正規(guī)教化和

業(yè)原有組織進行的再設(shè)計，即組織的變革。培訓的程度。

（10）人員結(jié)構(gòu)。是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)財總數(shù)中的比例狀況。①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的識員，并且由于從事類似:

B.組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素ZI工作、面布類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。

組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的還有諸多外部條件和環(huán)境,②職能形式可以消退設(shè)備及勞動力的重復(fù)，可以對資源最充分地利用，這種

即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。影響組織設(shè)計的主要權(quán)變因素有:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、形式也適合于發(fā)展專家及特地設(shè)備。

企業(yè)技術(shù)、人員素養(yǎng),企業(yè)規(guī)模'企業(yè)生命周期等。（包括2024、2024年考試題）③各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員留意并能嫻熟駕馭本職

㈢組織即■的筋Y1工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。

（1確定組織設(shè)計的基本方針和原則。④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，特地從事某?項職能工

⑵進行職能分析和職能設(shè)計。其內(nèi)容可以概括為三個方面：基本職能設(shè)計、作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高

關(guān)鍵職能設(shè)計和職能的分解。的穩(wěn)定性。

⑶設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架。⑤管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導層對整個企業(yè)實施嚴格的限制。（包括

（中聯(lián)系方式的設(shè)計。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的2024年考題）

協(xié)調(diào)方式和限制手段。3、X7.3職能制的缺點

⑸管理規(guī)范的設(shè)計。這個步驟是組織結(jié)構(gòu)的細化，它可以起到使組織結(jié)構(gòu)GW的職能觀念。

合法化、規(guī)范化，鞏固和稔定組織結(jié)構(gòu)的作用。②橫向協(xié)調(diào)差。

⑹人員配備和培訓體系的設(shè)計。

⑺各類N行制度的設(shè)計。④企業(yè)領(lǐng)導負擔重。

（8）反饋和修正。⑤不利于培育具有全面素養(yǎng)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。

二、組織設(shè)計的類型：行政層級式組形式、按職能劃分的組織形式、矩陣4、4職能制的適用范圍

組織形式