《阿里鐵軍》讀書心得范文

《阿里鐵軍》讀書心得范文阿里鐵軍，無疑也在一個轉(zhuǎn)型變化的節(jié)點。接下來我們來看看《阿里鐵軍》讀書心得范文，僅供大家參考！阿里鐵軍講的是阿里巴巴中供直銷團(tuán)隊的事，也是阿里的歷史。文章的第一章講是2000年馬總在拿到大筆投資后大肆擴(kuò)張導(dǎo)致后期入不敷出，到后來大裁撤，遵義會議到最后的直銷團(tuán)隊的建立。雖然未能經(jīng)歷但是卻能感受到當(dāng)時馬總的艱難，佩服馬總的果斷、與遠(yuǎn)見。第二章將的是阿里價值觀，里面有阿里的百年大計、獨孤九劍、六脈神劍。其中可以感受到價值觀在一個團(tuán)隊中的重要性，如果沒有這樣的價值觀在，就沒有后來的阿里鐵軍。價值觀是這支部隊的魂，是阿里的價值觀支撐了這支鐵軍勇往直前，開疆?dāng)U土。讓我感觸最多的是第三、四章它講述了阿里人在面對困難時的態(tài)度，那種勇往直前、笑對風(fēng)雨的精神。當(dāng)面對非典時阿里員工的積極、樂觀的精神。面對只能在家辦公的時候員工的執(zhí)行力，我只能自嘆不如，默默的向前輩們致敬。書中有一段寫到“非典隔離時期，馬云被關(guān)在家里一天打幾百個電話“打給我的同事們，有一張___，瘋狂的打，每個同事接到電話的時候都是：你好，阿里巴巴?！彪m然隔著書本但我確實被阿里人給感動到了。在中國互聯(lián)網(wǎng)，有一個流傳很廣的說法是，百度強(qiáng)在技術(shù)，騰訊強(qiáng)在產(chǎn)品，阿里強(qiáng)在運營。雖然發(fā)展到今天，已經(jīng)不能再用這樣簡單的視角來看待這三個巨頭，但這種說法的確能體現(xiàn)三家公司最初的基因。最能體現(xiàn)阿里巴巴運營文化的，是阿里巴巴B2B事業(yè)群的線下團(tuán)隊。這個團(tuán)隊被稱作阿里鐵軍，或者中供鐵軍。中供是“中國供應(yīng)商”的簡稱，它是阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)推出的一款產(chǎn)品。鐵軍的組建，最初正是為了向中小企業(yè)銷售和推廣這款產(chǎn)品。中國供應(yīng)商也是阿里巴巴最早盈利的項目。正是這個項目的收入，支撐著馬云和阿里巴巴“跪著”熬過了第一個冬天——2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅。阿里鐵軍人才輩出。它為阿里巴巴培養(yǎng)了很多高管，包括后來曾做過阿里巴巴CEO的陸兆禧、現(xiàn)在農(nóng)村淘寶的負(fù)責(zé)人孫利軍等。后來O2O大戰(zhàn)時，大家也發(fā)現(xiàn)，不少O2O公司的運營團(tuán)隊骨干，都是從阿里鐵軍中出去的。比如滴滴的創(chuàng)始人程維、美團(tuán)網(wǎng)的COO干嘉偉、大眾點評的COO呂廣渝、趕集網(wǎng)COO陳國環(huán)、易到用車COO馮全林、河貍家COO方芳等。以至于阿里的人把O2O大戰(zhàn)稱為“鐵軍內(nèi)戰(zhàn)”。這樣一支線下運營鐵軍是如何煉成的呢？從最近的一本新書《阿里鐵軍》中可以得到一些答案。首先是重視價值觀。阿里鐵軍的主要價值觀締造者，是曾任阿里巴巴COO的關(guān)明生。關(guān)明生把員工分為五類，分別是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指沒有業(yè)績也沒有價值觀的員工，要淘汰；野狗是指業(yè)績好但沒有價值觀的明星，如果不能改變價值觀也要清除；沒有業(yè)績但價值觀很好的員工是小白兔，公司要幫助他提高業(yè)務(wù)水平；業(yè)績好價值觀也好的是明星，會得到更多的股票期權(quán)和機(jī)會；業(yè)績一般價值觀也一般的是牛，公司必須培養(yǎng)和提高他們。鐵軍對價值觀的重視一度達(dá)到讓人驚訝的程度，僅僅一句“你價值觀不好”就足以辭退一名員工。鐵軍內(nèi)有很多價值觀“高壓線”，一旦觸碰必須離開。比如虛假拜訪客戶記錄、虛假報銷、內(nèi)部___、對客戶態(tài)度粗暴等。有一名阿里工號100多號的員工，因為虛假報銷了100多塊，內(nèi)部___后被開除。鐵軍內(nèi)還有團(tuán)隊不準(zhǔn)婚外情的不成文規(guī)定，一旦發(fā)現(xiàn)，誰職位高先開除誰。價值觀要落地考核，時不時銷售們就會收到電話，要求背誦中供核心價值觀。其次是分享文化。銷售團(tuán)隊最容易出現(xiàn)的情況就是，經(jīng)驗豐富的老銷售壟斷了所有客戶資源，新人無從下手。阿里鐵軍建立了很好的分享文化。一方面是通過制度流程，通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，把銷售線索平均分給銷售，通過過時回收，線索總數(shù)均等方式同時兼顧效率和公平，還有師徒制，徒弟簽單，師父收輔導(dǎo)費，通過這種方式，兼顧了新老銷售的利益，也使得新銷售能快速上手；另一方面，在團(tuán)隊內(nèi)建立分享機(jī)制，不少團(tuán)隊每天晚上都會湊到一起分享，白天遇到什么類型的客戶，怎樣處理比較好。阿里的銷售之間，建立起了老幫新、上級幫下級的文化，經(jīng)驗和資源分享成為常態(tài)。比如，有一次幾位同事通過上門拜訪，搞定了幾個單子，這種到客戶中間，增加了客戶粘度，迅速拿到單子的方法，經(jīng)驗迅速被推廣開來。另外阿里非常重視培訓(xùn)，在阿里，培訓(xùn)新員工叫百年大計，培訓(xùn)干部叫百年阿里，培訓(xùn)客戶叫百年誠信，所有的中供銷售，都要先參加培訓(xùn)才能上崗，培訓(xùn)則由高管親自授課，重視程度可見一斑。第三是輪崗調(diào)動文化。阿里巴巴的內(nèi)部輪崗是互聯(lián)網(wǎng)公司中的一絕。這種輪崗文化也是從阿里鐵軍開始建立的。曾任阿里B2B公司COO的李旭暉說：“現(xiàn)在的大區(qū)經(jīng)理都是從一線銷售走過來的。調(diào)動讓他們重新歸零，重新開發(fā)新市場，隨時整裝待發(fā)，一聲令下就出發(fā)。從上海調(diào)廣州，從廈門調(diào)青島，從寧波調(diào)深圳，頻繁調(diào)動，每次調(diào)動都牽涉到家屬和人脈關(guān)系，每個人都是兩三年調(diào)了五六個地方。調(diào)令下來的很倉促，反應(yīng)時間有限，這些區(qū)域經(jīng)理聽到調(diào)動，基本上一天之內(nèi)搞定。他們接到調(diào)令的第一句話就是：什么時候出發(fā)？”這種調(diào)動文化有三個好處，第一是有助于鑄就鐵軍軍紀(jì)嚴(yán)明執(zhí)行力超強(qiáng)的文化，第二是有助于不同區(qū)域經(jīng)驗的分享，第三是培養(yǎng)和鍛煉了更多的管理者。第四是“Review”文化。鐵軍內(nèi)部有很強(qiáng)的Review（回顧、總結(jié)）文化。Review本身是大多數(shù)公司都會做的，但是中供鐵軍的Review特點鮮明。首先是丑話當(dāng)先，強(qiáng)調(diào)要把問題講透，而且往往話說得很狠，比如一個主管在跟一名經(jīng)理做Review時，會說“你就是想成就你自己”這樣的狠話。其次是Review不走過場，問題非常細(xì)，會從策略，團(tuán)隊和結(jié)果三個方面一直問，團(tuán)隊則從員工成長成就開心三個方面一直問，鐵軍內(nèi)曾有過一次Review做8個小時的記錄。第五就是著名的政委體系。阿里HR分職能型HR和業(yè)務(wù)型HR，阿里的政委是對業(yè)務(wù)型HR也就是人力資源的稱呼。政委設(shè)立初衷，是為了避免業(yè)務(wù)經(jīng)理受短期業(yè)績壓力主導(dǎo)，忽略公司長期發(fā)展和價值觀。業(yè)務(wù)線關(guān)注短期目標(biāo)，業(yè)績導(dǎo)向，政委關(guān)注長期目標(biāo)、公司文化和人才培養(yǎng)。阿里對政委的要求是，上得廳堂下得廚房，能夠發(fā)現(xiàn)問題，從人力資源角度提出解決方案，又能夠關(guān)心伴隨業(yè)務(wù)同事成長。由于這些特征，阿里鐵軍對人的琢磨很透。曾有一個阿里高管舉例說，如果地上有一灘水，一般的公司會馬上找人擦掉，做得再好一點是查出誰造成這攤水，然后罵一頓。日本公司會找出原因是什么，流程里有什么漏洞，然后修改流程確保不會再有水出現(xiàn)。中供的管理體系是，找出這個人，跟他聊天，然后發(fā)現(xiàn)他本身工作很好，但最近因為家里婆媳關(guān)系不好，導(dǎo)致上班時魂不守舍，主管再跟他聊如何處理婆媳關(guān)系。第六及時超強(qiáng)的執(zhí)行力和壓力傳遞。推銷時，有被狗咬的，被不誠信客戶陷害的，被搶的，但大家都堅持了下來。達(dá)不成業(yè)績目標(biāo)，直接走人。銷售線索池過時沒有更新，則直接回收分給其他人。當(dāng)月銷售的好壞決定了上個月的銷售提成比例，使得大家只能越來越好，一個單子吃到底是不可能的，在中供，有一句口號，叫今天最高的表現(xiàn)，是明天最低的要求，說的就是這個。新續(xù)分開，也即新拓展銷售和老客戶續(xù)費分開，避免老銷售躺在功勞薄上。業(yè)績PK，即不同區(qū)域銷售團(tuán)隊約戰(zhàn)，PK銷售額。通過殺雞喝血酒，扎紅頭繩，喝酒砸碗、報目標(biāo)下軍令狀的方式，營造氛圍。第七是特色招聘。