供應(yīng)鏈管理課件：供應(yīng)鏈時間壓縮與精益生產(chǎn)管理

供應(yīng)鏈時間壓縮與精益生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈時間壓縮與精益生產(chǎn)管理任務(wù)一：供應(yīng)鏈時間壓縮與延遲策略任務(wù)二：精益生產(chǎn)管理認(rèn)識時間壓縮的價(jià)值延遲制造及案例分析供應(yīng)鏈總響應(yīng)時間、影響因素

JIT的核心思想精益生產(chǎn)“精益屋”TOC核心思想及應(yīng)用團(tuán)隊(duì)實(shí)踐：精益生產(chǎn)競賽

任務(wù)一：供應(yīng)鏈時間壓縮與延遲策略情景導(dǎo)入：“壓縮時間：寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化”第一步：基于ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃編制

第二步：供應(yīng)鏈總響應(yīng)時間及影響因素分析第三步：延遲制造及實(shí)踐案例分析

業(yè)界資訊：寶馬汽車的延遲制造的實(shí)踐

[實(shí)訓(xùn)任務(wù)]5-1“延遲制造”與惠普打印機(jī)的供應(yīng)鏈優(yōu)化2情景導(dǎo)入：““壓縮時間：寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化”討論分享：（1）寶潔公司為什么要壓縮供應(yīng)鏈時間？（2）寶潔公司是如何壓縮采購提前期的？閱讀資訊互動交流4情景導(dǎo)入：““壓縮時間：寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化”討論分享：（1）寶潔公司為什么要壓縮供應(yīng)鏈時間？（2）寶潔公司是如何壓縮采購提前期的？情景導(dǎo)入：““壓縮時間：寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化”寶潔公司通過壓縮供應(yīng)鏈時間，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，來降低運(yùn)作成本，最終提高企業(yè)競爭能力?！皩殱崱惫緣嚎s材料采購提前期方法：（一）材料不同制訂的時間不同香波生產(chǎn)原材料供應(yīng)最長時間105天，最短7天，平均68天。根據(jù)原材料的特點(diǎn)，寶潔公司將其分為ABC三類分別進(jìn)行管理

.（二）將時間壓縮和庫存管理結(jié)合起來

比如，原材料A供應(yīng)提前期105天，但是訂貨價(jià)值只占總價(jià)值0.07%，不值得花費(fèi)很多精力討論縮短提前期。（三）原材料的庫存由供應(yīng)商管理

寶潔的材料庫存管理策略是供應(yīng)商管理庫存（VMI）。對于價(jià)值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應(yīng)鏈中時間減少的機(jī)會很少，這類材料占香波材料的80％，他們適合采用供應(yīng)商管理庫存的方式來下達(dá)采購訂單和管理庫存。6第二步：供應(yīng)鏈總響應(yīng)時間及影響因素分析供應(yīng)鏈總響應(yīng)時間：是指從供應(yīng)鏈最終顧客需求信息開始，經(jīng)過分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入制造企業(yè)，制造企業(yè)根據(jù)訂單進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，產(chǎn)品由最初原材料供應(yīng)商經(jīng)過整個供應(yīng)鏈的所有階段直至把產(chǎn)品(或服務(wù))交付給最終顧客的全過程中所累積的全部時間。

圖3-1３訂單履行流程圖訂單履行周期的分析時間壓縮意味著利潤(2)時間壓縮既可帶來內(nèi)部效益，也可帶來外部效益(3)高時效性對企業(yè)國際化具有重要性。

時間壓縮的意義第二步：供應(yīng)鏈總響應(yīng)時間及影響因素分析閱讀資訊互動交流9討論分享：你認(rèn)為那些因素會影響供應(yīng)鏈總響應(yīng)時間？為什么？供應(yīng)鏈總響應(yīng)時間的主要影響因素(l)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)(2)產(chǎn)品質(zhì)量(3)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作關(guān)系(4)信息共享模式(5)供應(yīng)鏈的資源狀況(6)庫存管理策略10第三步：延遲制造及實(shí)踐案例分析延遲制造：即將產(chǎn)品多樣化的點(diǎn)盡量延后,其目的是能在成本一定和風(fēng)險(xiǎn)降低的基礎(chǔ)上,快速滿足最終消費(fèi)者的多樣化需求。

染色劑，著色，包裝

零售

消費(fèi)者

延遲制造之前

染色劑

著色，包裝，零售

消費(fèi)者

延遲制造之后

延遲制造延遲制造的條件(1)產(chǎn)品可以模塊化生產(chǎn)。能夠?qū)a(chǎn)品分解為有限的模塊,而且模塊可以經(jīng)過組合形成最終產(chǎn)品,對通用模塊的可加工性有一定的要求。

(2)零部件可標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。多個產(chǎn)品拆分出來的模塊能夠采用一定方法進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化,非標(biāo)零部件的使用量減少,而且非標(biāo)產(chǎn)品并非不可替代。(3)經(jīng)濟(jì)上具有可行性。延遲制造一般會增加產(chǎn)品的制造成本,因此除非延遲的收益能夠彌補(bǔ)增加的成本,否則沒有實(shí)施延遲制造的必要。(4)適當(dāng)?shù)慕回浱崆捌?。延遲制造要求給最終生產(chǎn)與加工留有一定時間余地,因此過短的提前期不利于延遲制造的實(shí)施,但是過長的提前期則無需實(shí)施延遲制造,可以直接采用全程拉動式生產(chǎn)供應(yīng)。延遲制造實(shí)施關(guān)鍵一顧客需求切入點(diǎn)切入點(diǎn)位置越靠近顧客，延遲活動的規(guī)模越小，顧客化活動的復(fù)雜程度越低閱讀資訊互動交流15業(yè)界資訊：寶馬汽車的延遲制造的實(shí)踐討論分享：（1）談?wù)勀銓ρ舆t制造策略的理解和看法？（2）通過寶馬公司的延遲策略，有那些經(jīng)驗(yàn)？實(shí)訓(xùn)任務(wù)5-1“延遲制造”與惠普打印機(jī)的供應(yīng)鏈優(yōu)化案例引導(dǎo)：（1）描繪以惠普公司為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)示意圖（2）分析打印機(jī)的產(chǎn)品特點(diǎn)，按照費(fèi)舍爾的基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略的思想，如果你建立成什么類型的供應(yīng)鏈匹配產(chǎn)品的特點(diǎn)？（3）案例中在實(shí)施供應(yīng)鏈優(yōu)化前，惠普公司面臨了那些方面的突出問題，導(dǎo)致這些管理問題的關(guān)鍵原因可能是什么？（4）如果你作為公司全球供應(yīng)鏈管理部總監(jiān)，你有那些可能方案（給出3個以上措施），并比較這些方案的優(yōu)勢與不足及條件。（5）惠普公司為什么采取了延遲策略，對供應(yīng)鏈系統(tǒng)作了那些改變？（6）該方案產(chǎn)生了那些直接的經(jīng)濟(jì)效果？案例：HP噴墨打印機(jī)的供應(yīng)鏈HP噴墨打印機(jī)的供應(yīng)鏈案例介紹HP噴墨系列打印機(jī)1988年上市，此后成為了惠普最成功的產(chǎn)品之一，銷售穩(wěn)步上升，1990年就銷售了60萬臺，約4億美元隨著銷售額的上升，庫存也不斷上升，惠普的配送中心的貨盤上充滿了噴墨系列打印機(jī)。服務(wù)水平低，歐洲分公司聲稱：為了保證各種產(chǎn)品的供貨讓用戶滿意，要進(jìn)一步增加庫存水平?？ㄌ貭枺–artier），HP溫哥華分部物料部門的特殊項(xiàng)目經(jīng)理

要做一些準(zhǔn)備，在星期一和小組管理人員開會，就噴墨打印機(jī)產(chǎn)品系列的全球庫存水平進(jìn)行討論。第一個問題是找出一種好方法，既能隨時滿足顧客對各種產(chǎn)品需求，又可盡量減少庫存；第二個問題更棘手，是要在各個部門之間就正確的庫存水平達(dá)成一致意見存在的突出問題高庫存水平與低服務(wù)水平歐洲的情況特別急迫，卡特爾的腦海中充滿了他前天收到的傳真圖片，上面顯示了歐洲配送中心某些產(chǎn)品版本的產(chǎn)品可獲得性水平正在下降，但布倫特非常確信，一箱又一箱的噴墨系列打印機(jī)在過去的幾月里都運(yùn)送到了歐洲。在卡特爾的語音郵件中已裝滿了來自銷售部門的令人氣憤的信息，可歐洲配送中心告訴溫哥華它已經(jīng)沒有空間去儲存溫哥華的產(chǎn)品了。如何有效地提高服務(wù)水平和降低庫存？卡特爾（Cartier），物流部項(xiàng)目經(jīng)理召開專家會議:在星期一和小組管理人員開會，就噴墨打印機(jī)產(chǎn)品系列的全球庫存水平進(jìn)行討論。第一個問題是找出一種好方法，既能隨時滿足顧客對各種產(chǎn)品需求，又可盡量減少庫存；第二個問題更棘手，是要在各個部門之間就正確的庫存水平達(dá)成一致意見HP噴墨打印機(jī)生產(chǎn)情況溫哥華分部負(fù)責(zé)噴墨打印機(jī)的設(shè)計(jì)和制造“零庫存”的追求,JIT生產(chǎn)大批量生產(chǎn)生產(chǎn)提前期1周配上不同的電源、插座和說明書，在工廠完成最終產(chǎn)品的包裝經(jīng)典機(jī)型物料清單（ＢＯＭ）從地理位置看ＨＰ打印機(jī)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈系統(tǒng)倉儲制造倉儲其它供應(yīng)商倉儲倉儲歐洲供應(yīng)商拉丁美洲供應(yīng)商HP公司原供應(yīng)鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)簡圖

分銷中心(歐洲代理商)

總機(jī)裝配(通用打印機(jī))（FAT）

印刷電路板組裝與測試（PCAT）

集成電路制造

消費(fèi)者

消費(fèi)者

消費(fèi)者

分銷中心(亞洲代理商)

美洲經(jīng)銷商

歐洲經(jīng)銷商

亞洲經(jīng)銷商

打印機(jī)箱制造

供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商在溫哥華完成供應(yīng)商供應(yīng)商集成電路商供應(yīng)商打印機(jī)裝配供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商美國配送中心歐洲配送中心亞洲配送中心供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商用戶

HP公司原供應(yīng)鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)簡圖HP供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織現(xiàn)狀

溫哥華總部負(fù)責(zé)噴墨打印機(jī)的設(shè)計(jì)和制造備貨生產(chǎn)(MTS)生產(chǎn)總周期6個月,其中海運(yùn)需要一個月直接進(jìn)行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存(一般需要7周的庫存量)若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費(fèi)。

產(chǎn)品銷往歐洲、亞太和北美。完工的打印機(jī)是從溫哥華用船運(yùn)送出的，亞洲和歐洲配送中心的運(yùn)輸提前期很長，大約4到5周。為了確保用戶可獲得性高，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫存。歐洲配送中心面臨庫存和服務(wù)危機(jī)，預(yù)測的準(zhǔn)確度低。用戶希望保持盡量少的庫存，但必須保持一定水平的服務(wù)水平HP供應(yīng)鏈訂單履行－－交貨提前期的構(gòu)成安裝調(diào)試周期訂單接收周期計(jì)劃周期加工周期物料計(jì)劃與采購周期供應(yīng)商的周期廠內(nèi)運(yùn)輸周期接收檢查周期裝配準(zhǔn)備周期等待時間裝配時間工序運(yùn)輸時間發(fā)貨準(zhǔn)備時間向用戶運(yùn)輸時間商務(wù)與計(jì)劃時間物料周期裝配周期分銷周期HP打印機(jī)配送中心配送工作流程主要工作內(nèi)容：（１）接收各個供應(yīng)商的（完工）產(chǎn)品并存儲；（２）為完成顧客定單、挑選各種需求的產(chǎn)品；（３）對完成定單的物品打包，貼標(biāo)簽；（４）通過恰當(dāng)?shù)某羞\(yùn)商運(yùn)送訂貨。臺式噴墨打印機(jī)非常符合標(biāo)準(zhǔn)流程配送中心的物料管理系統(tǒng)支持配送，不支持制造生產(chǎn)（部件裝配成制成品），配送中心沒有MRP和BOM，配送中心也沒有足夠接受過部件采購培訓(xùn)的人員。管理問題高庫存水平與低服務(wù)水平歐洲的情況特別急迫，卡特爾的腦海中充滿了他前天收到的傳真圖片，上面顯示了歐洲配送中心某些產(chǎn)品版本的產(chǎn)品可獲得性水平正在下降，但布倫特非常確信，一箱又一箱的噴墨系列打印機(jī)在過去的幾月里都運(yùn)送到了歐洲。在卡特爾的語音郵件中已裝滿了來自銷售部門的令人氣憤的信息，可歐洲配送中心告訴溫哥華它已經(jīng)沒有空間去儲存溫哥華的產(chǎn)品了。

如何有效地提高服務(wù)水平和降低庫存？(1)零部件原材料的交貨質(zhì)量（到貨時間推遲、錯誤到貨等問題是否存在）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性是影響供應(yīng)鏈運(yùn)作的主要因素。(2)提前期長，導(dǎo)致預(yù)測難度大,同時不能及時補(bǔ)貨來滿足客戶需求。(3)許多當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮牟淮_定性使預(yù)測困難。問題產(chǎn)生的原因分析（方案一）：改為從溫哥華空運(yùn)打印機(jī)？（方案二）：在歐洲建廠？（方案三）：在歐洲配送中心保持更多的庫存？（方案四）：改善需求預(yù)測？可能解決方案引起HP噴墨打印機(jī)供應(yīng)鏈面臨的問題的主要原因是什么？空運(yùn)打印機(jī)、在歐洲建廠、在歐洲配送中心保持更多的庫存、改善預(yù)測四種策略能否解決HP噴墨打印機(jī)供應(yīng)鏈的問題？你會選擇哪一種策略？HP能否采用延遲差異化的策略來處理供應(yīng)鏈所面臨的問題？解決方案評價(jià)比較——（1）溫哥華空運(yùn)打印機(jī)縮短提前期降低庫存提高反應(yīng)能力提高服務(wù)水平好處問題運(yùn)輸成本增加決策空運(yùn)與海運(yùn)的運(yùn)費(fèi)降低的平均庫存持有成本提高服務(wù)水平所增加的銷售解決方案評價(jià)——（2）歐洲建廠縮短提前期降低庫存提高反應(yīng)能力提高服務(wù)水平好處問題工廠能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)嗎？生產(chǎn)成本和管理成本的增加決策工廠的投資成本與管理成本單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本的變動情況運(yùn)輸成本的節(jié)約庫存成本的降低提高服務(wù)水平所增加的銷售解決方案評價(jià)（3）歐洲配送中心保持更多的庫存提高反應(yīng)能力提高服務(wù)水平好處問題進(jìn)一步增加庫存成本可能需要擴(kuò)大配送中心，導(dǎo)致倉庫成本的增加決策提高服務(wù)水平的同時，進(jìn)一步增加了庫存，不能有效的解決問題，不宜采用解決方案評價(jià)（4）改善預(yù)測降低庫存有針對性的設(shè)置庫存，提高反應(yīng)能力提高服務(wù)水平好處問題能夠提高預(yù)測的準(zhǔn)確性嗎？決策型號平均月需求月需求標(biāo)準(zhǔn)方差平均周需求周需求標(biāo)準(zhǔn)方差A(yù)42.332.49.815.6AA420.2203.997.798.3AB15830.15624.63681.42712.4AQ2301.21168.5535.1563.5AU4208.02204.6978.61063.2AY306.8103.171.349.7解決方案評價(jià)（5）延遲方案把未本土化的打印機(jī)運(yùn)送到歐洲配送中心，在觀察了當(dāng)?shù)匦枨蠛笤龠M(jìn)行本土化。降低庫存和庫存成本提高供應(yīng)鏈的柔性提高服務(wù)水平本地化物料可以當(dāng)?shù)夭少?，降低成本好處問題增加了配送中心的工作量產(chǎn)品及其配送流程的重新設(shè)計(jì)增加產(chǎn)品的制造成本相關(guān)設(shè)備的投資相關(guān)人員的培訓(xùn)競爭激烈、邊際收益低，空運(yùn)成本過于昂貴，放棄空運(yùn)方案歐洲的銷量還夠大到建立一個分廠，放棄建廠方案采用了延遲方案ＨＰ打印機(jī)公司的實(shí)際方案選擇－“延遲策略”方案HP公司采用“延遲策略”構(gòu)建新的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖供應(yīng)商供應(yīng)商

供應(yīng)商集成電路制造打印電路板制造供應(yīng)商總機(jī)裝配（通用機(jī)）供應(yīng)商歐洲代理商美洲經(jīng)銷商供應(yīng)商用戶經(jīng)銷商經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商美洲經(jīng)銷商直接效果安全庫存減少為5周，使庫存總投資減少了18%，每年節(jié)省3000萬美元的存儲費(fèi)用，同時降低了庫存積壓貶值與滯銷的風(fēng)險(xiǎn)。減少了因原材料供應(yīng)導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時間。對市場需求變化有了很好的適應(yīng)性，提高了客戶服務(wù)水平。HP案例分析的目的面向產(chǎn)品及過程的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)壓縮供應(yīng)鏈響應(yīng)時間的可能環(huán)節(jié)與途徑問題原因分析與方案的合理選擇定量分析延遲策略對HP庫存水平的影響

任務(wù)一：供應(yīng)鏈時間壓縮與延遲策略情景導(dǎo)入：“壓縮時間：寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化”第一步：基于ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃編制

第二步：供應(yīng)鏈總響應(yīng)時間及影響因素分析第三步：延遲制造及實(shí)踐案例分析

業(yè)界資訊：寶馬汽車的延遲制造的實(shí)踐

[實(shí)訓(xùn)任務(wù)]5-1“延遲制造”與惠普打印機(jī)的供應(yīng)鏈優(yōu)化40供應(yīng)鏈時間壓縮與精益生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈時間壓縮與精益生產(chǎn)管理任務(wù)一：供應(yīng)鏈時間壓縮與延遲策略任務(wù)二：精益生產(chǎn)管理認(rèn)識時間壓縮的價(jià)值延遲制造及案例分析供應(yīng)鏈總響應(yīng)時間、影響因素

JIT的核心思想精益生產(chǎn)“精益屋”TOC核心思想及應(yīng)用團(tuán)隊(duì)實(shí)踐：精益生產(chǎn)競賽任務(wù)二：精益生產(chǎn)管理情景導(dǎo)入：豐田憑借“精益生產(chǎn)”震驚世界”第一步：基于ERP的主生產(chǎn)計(jì)劃編制第二步：豐田的JIT生產(chǎn)模式第三步：約束理論及應(yīng)用

[實(shí)訓(xùn)任務(wù)]5-2“精益生產(chǎn)”與豐田的生產(chǎn)方式42情景導(dǎo)入：豐田憑借“精益生產(chǎn)”震驚世界討論交流：1、豐田生產(chǎn)方式（TPS）產(chǎn)生的背景

2、“TPS”管理模式有什么特點(diǎn)？3、“TPS”有何重要意義？任務(wù)二：精益生產(chǎn)管理第一步：基于ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃編制44一、ERP系統(tǒng)的計(jì)劃總流程二、主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）及相關(guān)專業(yè)術(shù)語三、MPS編制實(shí)例一、ERP系統(tǒng)的計(jì)劃總流程ERP

企業(yè)資源計(jì)劃(enterpriseresourceplanning，ERP)MRP物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementsPlanning,MRP）MRPII制造資源計(jì)劃（ManufacturngResourcePlaning）ERP三個發(fā)展階段46二、主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）主生產(chǎn)計(jì)劃（MasterProductionSchedule）簡稱MPS是對企業(yè)生產(chǎn)大綱的細(xì)化，說明在可用資源的條件下，在一定時期內(nèi)（一般為3－18個月）的如下計(jì)劃：生產(chǎn)什么；生產(chǎn)多少；何時交貨是確定每一個具體產(chǎn)品在每一個具體時間段的生產(chǎn)計(jì)劃；是由計(jì)劃大綱轉(zhuǎn)化而來，是按最終產(chǎn)品或產(chǎn)品的組件來進(jìn)行描述的。MPS邏輯流程圖MPS在ERP系統(tǒng)中起非常關(guān)鍵的作用，承上啟下。制定一個好的主生產(chǎn)計(jì)劃直接影響企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營效率，關(guān)系到供應(yīng)鏈的成敗。47BOM（物流清單）物料清單（Bill?of?Materials，簡稱BOM）是描述企業(yè)產(chǎn)品組成的技術(shù)文件。在加工資本式行業(yè)，它表明了產(chǎn)品的總裝件、分裝件、組件、部件、零件、直到原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及所需的數(shù)量。自行車BOM48小米、華為手機(jī)BOM成本對比分析49工藝路線工藝路線，英文是Routing，是描述物料加工、零部件裝配的操作順序的技術(shù)文件，是多個工序的序列。ATP（AvailableToPromise）可承諾量：（六）協(xié)議區(qū)與凍結(jié)區(qū)需求時區(qū)總裝提前期計(jì)劃時區(qū)累計(jì)提前期（采購＋加工）預(yù)測時區(qū)計(jì)劃展望期或提前期T1T2T3需求時區(qū)總裝提前期計(jì)劃時區(qū)累計(jì)提前期（采購＋加工）預(yù)測時區(qū)計(jì)劃展望期或提前期T1T2T3MPS計(jì)劃時區(qū)50BOM（物流清單）物料清單（Bill?of?Materials，簡稱BOM）是描述企業(yè)產(chǎn)品組成的技術(shù)文件。在加工資本式行業(yè)，它表明了產(chǎn)品的總裝件、分裝件、組件、部件、零件、直到原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及所需的數(shù)量。自行車BOM51MPS編制實(shí)例某企業(yè)為其某產(chǎn)品制定一個MPS，市場營銷部門預(yù)測，該產(chǎn)品4月份需求80個；5月160個，生產(chǎn)批量80，安全庫存為0；期初庫存＝454月周次（計(jì)劃期內(nèi)）5月周次（預(yù)測期內(nèi)）

12345678預(yù)測量2020202040404040訂單量2315840000預(yù)計(jì)可用庫存45－2322－202＋80－2042242242MPS量0080

080

801、具有縱向和橫向的信息集成過程

縱向指供應(yīng)鏈由下游向上游的信息集成，橫向指生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享，外包決策主要在橫向合作．2、豐富了能力平衡在計(jì)劃中的作用

能力平衡不僅是一種分析生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間差距的手段，為修正主生產(chǎn)計(jì)劃和投入出產(chǎn)計(jì)劃提供依據(jù)，為進(jìn)行外包決策和零部件（原材料）急件外購的決策依據(jù)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃特點(diǎn)3、突破了企業(yè)的限制53第二步：豐田的JIT生產(chǎn)模式一、豐田JIT生產(chǎn)模式的背景二、JIT生產(chǎn)的最終目標(biāo)和原則三、JIT實(shí)施的條件54四種主流生產(chǎn)模式四種主流生產(chǎn)模式的比較要發(fā)揮創(chuàng)意和靈感。

----豐田佐吉

豐田自動織機(jī)制作所創(chuàng)始人即使是干的毛巾，如果動腦筋也能讓它出水。

---豐田英二豐田汽車工業(yè)社長《人算什么》2/4豐田生產(chǎn)方式的目的是消除浪費(fèi)，創(chuàng)出高質(zhì)量、高收益

企業(yè)如果不產(chǎn)生利潤就不能永續(xù)經(jīng)營。提高利潤的3種方式①提高銷售價(jià)格②多產(chǎn)多賣（量產(chǎn)效果）③降低成本（降低制造成本）TPS精益生產(chǎn)一個總目標(biāo)

豐田之所以會成為高收益企業(yè)，是因?yàn)樗冀K貫徹這樣一種思想，認(rèn)為“從銷售價(jià)格中減去成本就是利潤，銷售價(jià)格由顧客決定”。其具體公式如下：利潤=銷售價(jià)格-成本

直接材料費(fèi)間接材料費(fèi)勞務(wù)費(fèi)經(jīng)費(fèi)材料費(fèi)制造成本銷售費(fèi)用一般管理費(fèi)用總成本利潤銷售總價(jià)成本結(jié)構(gòu)材料費(fèi)勞務(wù)費(fèi)經(jīng)費(fèi)制造成本利潤銷售價(jià)格估價(jià)更簡單地把制造成本記入腦中。制造成本的結(jié)構(gòu)接受訂貨企業(yè)的場合

高收益的秘密在于生產(chǎn)方法的思想

如果與競爭企業(yè)在銷售價(jià)格保持一致，而成本比競爭企業(yè)高，就會蒙受損失。如果將銷售價(jià)格設(shè)定為能夠產(chǎn)生利潤的價(jià)格，就會因?yàn)闆]有努力降低成本致使產(chǎn)品滯銷。銷售價(jià)格銷售價(jià)格由企業(yè)決定

如果與競爭企業(yè)在銷售價(jià)格保持一致，而成本比競爭企業(yè)高，就會蒙受損失。如果將銷售價(jià)格設(shè)定為能夠產(chǎn)生利潤的價(jià)格，就會因?yàn)闆]有努力降低成本致使產(chǎn)品滯銷。銷售價(jià)格銷售價(jià)格由企業(yè)決定成本意識弱的企業(yè)

希望得到的加在成本上的金額。利潤

制造產(chǎn)品所花費(fèi)的成本。因?yàn)橐袁F(xiàn)在的制造產(chǎn)品為前提，所以浪費(fèi)和成本意識 比較弱，所花費(fèi)的費(fèi)用都將成為成本。成本利潤銷售價(jià)格成本=+

必須在客戶所期望的銷售價(jià)格以下。必須依靠人的智慧來降低成本成本（豐田生產(chǎn)方式）成本意識強(qiáng)的企業(yè)成本利潤銷售價(jià)格=-

消除浪費(fèi)，在銷售價(jià)格中降低成本的結(jié)果。利潤

如果自己公司有比其他公司質(zhì)量好，價(jià)格便宜的產(chǎn)品，其價(jià)格將會成為銷售價(jià)格的基準(zhǔn)。銷售價(jià)格銷售價(jià)格由顧客決定

在經(jīng)濟(jì)增長無望的時代，降低成本（降低制造成本）將會產(chǎn)生成效。STEP1豐田在其生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)中徹底消除浪費(fèi)通過準(zhǔn)時化消除時間上的浪費(fèi)，通過自動化提高產(chǎn)品質(zhì)量。STEP2

通常企業(yè)在降低成本時，都考慮降低制造成本。制造成本：包含材料費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、經(jīng)費(fèi)三部分。豐田七種浪費(fèi)：以減少無效生產(chǎn)時間的浪費(fèi)為中心目標(biāo)，對生產(chǎn)結(jié)構(gòu)加以改善。材料費(fèi)：用于生產(chǎn)產(chǎn)品而購得主要原材料、輔料和外協(xié)外購零部件等費(fèi)用。勞務(wù)費(fèi)：用于生產(chǎn)的人的工資、福利等費(fèi)用。經(jīng)費(fèi)：用于生產(chǎn)的設(shè)備、機(jī)械的折舊費(fèi)，電費(fèi)、水費(fèi)、煤氣費(fèi)，設(shè)備、機(jī)械等的保險(xiǎn)費(fèi)，通訊費(fèi)等費(fèi)用。生產(chǎn)過量的浪費(fèi)不合格產(chǎn)品的浪費(fèi)停工等活的浪費(fèi)動作的浪費(fèi)運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)加工本身的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)STEP3閱讀資訊互動交流63（1）談?wù)勀銓ωS田JIT的理解（2）通常用“TIMWOODS”

英文簡寫代表精益生產(chǎn)中的八種典型浪費(fèi)，請你依次說明每個英文字母分別是指什么浪費(fèi)？

通過徹底消除3MU來確定高質(zhì)量、高收益體制3MUMuri（超負(fù)荷的人員或設(shè)備）muda（浪費(fèi)）mura（不均衡）豐田獨(dú)具特色將其分為“7種浪費(fèi)”，通過徹底清除浪費(fèi)，成為了高質(zhì)量、高收益的企業(yè)。

到?jīng)]有產(chǎn)生利潤的企業(yè)看一下，就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)雖說要清除浪費(fèi)，可是卻存在著一大堆不能排除浪費(fèi)的理由，比如沒有人、沒有時間、沒有培育出職場體質(zhì)等。但是仔細(xì)地觀察一下，就能發(fā)現(xiàn)其實(shí)只是沒有消除浪費(fèi)的能力。豐田的7種浪費(fèi)

(1)生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)

(2)制造不良品的浪費(fèi)

(3)停工等活的浪費(fèi)

(4)動作上的浪費(fèi)

(5)搬運(yùn)的浪費(fèi)

(6)加工本身的浪費(fèi)

(7)庫存的浪費(fèi)豐田的7種浪費(fèi)沒有需求的時候提前生產(chǎn)－－人員，設(shè)備，原材料報(bào)廢、返工－－材料、工時、設(shè)備等資源機(jī)械故障、等待上道工序零件沒有附加價(jià)值動作－－效率不高的姿勢、不合理的操作除去必須的搬運(yùn)。倉庫間轉(zhuǎn)運(yùn)、長距離運(yùn)輸與產(chǎn)品質(zhì)量無關(guān)的加工。工藝不合理，缺原材料，員工技術(shù)原材料、半成品過多而產(chǎn)生浪費(fèi)。而且產(chǎn)生管理費(fèi)用

豐田的7種浪費(fèi)浪費(fèi)內(nèi)容原因?qū)Σ呱a(chǎn)過剩的浪費(fèi)生產(chǎn)過多生產(chǎn)過早妨礙生產(chǎn)流程成品庫存、半成品庫存增加資金周轉(zhuǎn)率地下

與顧客交流不充分依賴個人經(jīng)驗(yàn)和思維方式制定的生產(chǎn)計(jì)劃人員過剩設(shè)備過剩大批量生產(chǎn)生產(chǎn)負(fù)荷變動在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生問題（如產(chǎn)生不合格產(chǎn)品、發(fā)生機(jī)械故障等）生產(chǎn)效率提高

與顧客充分溝通生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化均衡化生產(chǎn)一個流程小批量生產(chǎn)靈活運(yùn)用看板管理技術(shù)組織生產(chǎn)快速更換作業(yè)程序引進(jìn)生產(chǎn)節(jié)拍（Tacttime）

豐田的7種浪費(fèi)浪費(fèi)內(nèi)容原因?qū)Σ咧圃觳涣计返睦速M(fèi)原材料的浪費(fèi)開動率低下檢查的浪費(fèi)用戶索賠而引起的企業(yè)信用低下庫存增加再生產(chǎn)的浪費(fèi)對于可能產(chǎn)生不合格產(chǎn)品的意識薄弱在生產(chǎn)過程中不注重產(chǎn)品質(zhì)量檢查中心的管理檢查標(biāo)準(zhǔn)不完善（特別是功能檢查）教育訓(xùn)練體制不健全、顧客對于產(chǎn)品質(zhì)量要求過多、缺乏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理

產(chǎn)品質(zhì)量是在工序中創(chuàng)造的堅(jiān)持貫徹自動化、現(xiàn)場、現(xiàn)貨、現(xiàn)實(shí)的原則制訂培養(yǎng)相關(guān)意識的對策通過不斷問為什么的對策，防止問題再次發(fā)生引進(jìn)預(yù)防錯誤的措施確立產(chǎn)品質(zhì)量保證體制使改善活動與質(zhì)量體制（ISO9001）有效融合

豐田的7種浪費(fèi)浪費(fèi)內(nèi)容原因?qū)Σ咄９さ然畹睦速M(fèi)在反復(fù)作業(yè)的過程中，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理不完善監(jiān)視表面作業(yè)停工等活設(shè)備、人員等有富余

生產(chǎn)工序流程不合理前道工序和后道工序產(chǎn)生了問題停工等活、等料待工表面作業(yè)設(shè)備配置不合理在生產(chǎn)過程中的作業(yè)能力不平衡大批量生產(chǎn)

引進(jìn)均衡化生產(chǎn)、生產(chǎn)節(jié)拍的概念努力使生產(chǎn)工序流程合理，發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)U字型配置快速更換作業(yè)程序再分配作業(yè)禁止停工等活時的補(bǔ)償作業(yè)生產(chǎn)線平衡分析認(rèn)清表面作業(yè)安裝能夠自動檢測到異常狀況并且自動通知異常狀況的裝置

豐田的7種浪費(fèi)浪費(fèi)內(nèi)容原因?qū)Σ邉幼魃系睦速M(fèi)不產(chǎn)生附加價(jià)值的動作不遵守經(jīng)濟(jì)動作原則的動作

機(jī)器與人的作業(yè)不明確毫無意識地實(shí)施了不產(chǎn)生附加價(jià)值的動作生產(chǎn)布局不合理教育訓(xùn)練不充分生產(chǎn)工序流程化U字型設(shè)備配置教育和訓(xùn)練經(jīng)濟(jì)活動原則，并且堅(jiān)持貫徹這一原則善于發(fā)現(xiàn)和消除表面作業(yè)活用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表根據(jù)是否產(chǎn)生附加價(jià)值研究相應(yīng)對策

豐田的7種浪費(fèi)浪費(fèi)內(nèi)容原因?qū)Σ呒庸け旧淼臒o效勞動和浪費(fèi)為不必要的工序和不需要的作業(yè)增加人員和工時數(shù)生產(chǎn)性低下次品增加按照過去的習(xí)慣操作，不加以改善

生產(chǎn)工序設(shè)計(jì)不合理作業(yè)內(nèi)容分析不足對人和機(jī)器功能的分析不完全處理異常停止的對策不完善PM不完善夾具工具不完善標(biāo)準(zhǔn)化體制不完善員工技術(shù)不熟練缺乏原材料改進(jìn)以往習(xí)慣操作方式解決現(xiàn)場主義問題研討檢查方法使生產(chǎn)工序設(shè)計(jì)合理化運(yùn)用夾具工具人工智能化（引進(jìn)機(jī)器人）生產(chǎn)自動化貫徹標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)研討原材料對策完善設(shè)備故障經(jīng)驗(yàn)處理方案培養(yǎng)技術(shù)熟練的PM作業(yè)人員

豐田的7種浪費(fèi)浪費(fèi)內(nèi)容原因?qū)Σ邘齑娴睦速M(fèi)成品、半成品庫存積壓庫存管理費(fèi)用（倉庫和搬運(yùn)設(shè)備的折舊費(fèi)、維修費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、投資利息、損耗費(fèi)、老化費(fèi)等）產(chǎn)生庫存是掩飾過多問題的結(jié)果均衡化生產(chǎn)體制不健全多準(zhǔn)備些庫存是交貨期管理（出貨準(zhǔn)備）所必須的意識設(shè)備配置不合理大批量生產(chǎn)提前生產(chǎn)在等活時產(chǎn)生的富余生產(chǎn)人員與顧客充分溝通培養(yǎng)針對庫存的意識（只生產(chǎn)能銷售的產(chǎn)品）生產(chǎn)工序流程化貫徹看板體制將物品和信息一并運(yùn)送使生產(chǎn)工序中的問題無限接近為零

消除7種浪費(fèi)的步驟在需要的時候適時生產(chǎn)需要的產(chǎn)品可以排除生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)，這需要具備嚴(yán)格管理的思想。步驟①

如果經(jīng)常產(chǎn)生不合格產(chǎn)品，抑制生產(chǎn)過剩是很困難的。我們要消除不合格產(chǎn)品，消除制造不合格產(chǎn)品的浪費(fèi)。步驟②

對于停工等活，只要明白其要點(diǎn)就很容易改善。消除停工等活的浪費(fèi)，有效利用人力資源。步驟③

消除7種浪費(fèi)的步驟對于動作的浪費(fèi)，如果減少工時數(shù)（人×?xí)r間）將會對消除浪費(fèi)產(chǎn)生很大影響。但是，即使是進(jìn)行動作分析，清楚了一些細(xì)小的浪費(fèi)，也會被其他的問題所掩蓋，所以必須注意。步驟④

要消除搬運(yùn)的浪費(fèi)，就要在搬運(yùn)距離和搬運(yùn)次數(shù)等方面加以改進(jìn)。步驟⑤

對于加工過程本身的浪費(fèi)，要認(rèn)識到不產(chǎn)生附加價(jià)值的一切東西都是浪費(fèi)。步驟⑥

步驟④~⑥可以根據(jù)消除浪費(fèi)的著眼點(diǎn)從可以實(shí)施的部分開始實(shí)施。

消除7種浪費(fèi)的步驟如果按照①~⑥步驟操作，庫存必然會減少。雖然這些問題堆積如山，但是如果追求庫存為零將會產(chǎn)生許多問題。根據(jù)企業(yè)的水平，最后在最后階段消除庫存的浪費(fèi)。步驟⑦

為了消除生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)

在依靠量產(chǎn)效果追求利潤的時代，似乎很多企業(yè)都把生產(chǎn)過剩不太當(dāng)一回事。在豐田，一直都把“生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)”當(dāng)做諸多罪惡的根源而加以訓(xùn)誡。在“生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)”中還包括“提前生產(chǎn)”。過剩生產(chǎn)會過多使用人、物和資金，并且有可能造成庫存費(fèi)用和產(chǎn)品的浪費(fèi)。在引進(jìn)了豐田生產(chǎn)方式的狀況下，會自動破壞準(zhǔn)時化生產(chǎn)的功能。要想消除生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)，就必須消除如下圖所示的引起生產(chǎn)過剩發(fā)生的諸多因素。

在這些時候會產(chǎn)生生產(chǎn)過剩看板方式的基本內(nèi)容是后道工序到前道工序領(lǐng)取所需產(chǎn)品的種類和數(shù)量，但是因?yàn)轭I(lǐng)取的產(chǎn)品的種類和數(shù)量不夠，前道工序的計(jì)劃就會成為作業(yè)的中心。因?yàn)樾枰黾?xì)微調(diào)整，所以技術(shù)工（被人稱為“神”等）可以在頭腦中制訂計(jì)劃。依賴個人經(jīng)驗(yàn)，缺乏靈活對應(yīng)，從而造成生產(chǎn)過剩。①可以小批量生產(chǎn)嗎？②可以想辦法改變批量的大小嗎？③可以縮短更換工序的時間嗎？④能夠想出使更換工序的作業(yè)更加容易的方法嗎？①~④越是做不到，越容易產(chǎn)生生產(chǎn)過剩。批量生產(chǎn)場合①不能按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)生產(chǎn)。②在各道工序間的作業(yè)量有差別，會發(fā)生表面作業(yè)和生產(chǎn)過剩。停工等活過多時每月的單位生產(chǎn)數(shù)量負(fù)荷變動大和工作量少的時候，會產(chǎn)生生產(chǎn)過剩。在生產(chǎn)過程中發(fā)生的問題：原材料、零部件等欠缺；機(jī)械設(shè)備經(jīng)常發(fā)生故障；經(jīng)常產(chǎn)生不合格產(chǎn)品等。在其他工序中有多余的時間會產(chǎn)生生產(chǎn)過剩。為了實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)，營業(yè)時做到了和顧客充分分溝通嗎？每天都在進(jìn)行生產(chǎn)，可以根據(jù)計(jì)劃步驟，實(shí)現(xiàn)每日生產(chǎn)量一定的均衡化生產(chǎn)嗎？購買的原材料過多的場合，會產(chǎn)生過剩顧客營業(yè)（接受訂貨）生產(chǎn)計(jì)劃買賣制造向顧客發(fā)貨

豐田生產(chǎn)方式的全面概要①看板（生產(chǎn)指示、搬運(yùn)指示）豐田生產(chǎn)方式①1個流程（小批量化）②縮短更換作業(yè)程序的時間③同期化④同時控制多道工序⑤工人同時掌握多種技能⑥依照工序的順序配置設(shè)備生產(chǎn)節(jié)拍①標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)②防止生產(chǎn)過剩后道工序領(lǐng)?、诎l(fā)現(xiàn)異常（目視管理）①異常停止高質(zhì)量、高收益自動化準(zhǔn)時化產(chǎn)品質(zhì)量是在工序中制造的生產(chǎn)工序流程化③解決問題以現(xiàn)場主義為原則（現(xiàn)地、現(xiàn)貨、現(xiàn)實(shí)）省人化自動化

明確人和機(jī)器的工作目的，合理分配各自的任務(wù)三、JIT實(shí)施條件與系統(tǒng)邏輯高質(zhì)量、高收益自動化產(chǎn)品質(zhì)量是在工序中制造出來的發(fā)現(xiàn)異常異常停止三現(xiàn)主義解決問題省人化準(zhǔn)時化生產(chǎn)工序流程化一個流（小批量）縮短更換作業(yè)程序時間均衡化/同期化多能工生產(chǎn)節(jié)拍后工序領(lǐng)取看板明確人和機(jī)器的工作目的，合理分配各自的任務(wù)人的培養(yǎng)堅(jiān)持徹底的教育訓(xùn)練徹底消除浪費(fèi)培養(yǎng)善于發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的組織持續(xù)改善活動基石（以人為本）兩大支柱目的豐田“精益屋”1、何謂準(zhǔn)時化？2、準(zhǔn)時化的前提條件3、生產(chǎn)的流程化4、生產(chǎn)必須的節(jié)拍時間5、后道工序領(lǐng)取6、看板7、5S準(zhǔn)時化準(zhǔn)時化是指在需要的時候按照需要的量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品供給各工序。準(zhǔn)時化是以“均衡化生產(chǎn)”為前提條件，由“生產(chǎn)的流程化”、“確定符合數(shù)量的節(jié)拍時間”、“后道工序在必要的時刻到前道工序去領(lǐng)取必要數(shù)量的必要品”這三種思想組成。準(zhǔn)時化

是指使產(chǎn)品穩(wěn)定地平均流動，避免在作業(yè)過程中產(chǎn)生不均衡的狀態(tài)。如果每一道工序和設(shè)備的生產(chǎn)負(fù)荷狀況參差不齊，就會導(dǎo)致生產(chǎn)的不平均，引起浪費(fèi)。要實(shí)現(xiàn)平均化生產(chǎn)，不僅要求數(shù)量的平均化，而且要求種類的平均化。準(zhǔn)時化的前提--均衡化均衡化實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)的要點(diǎn)①明確5S的目的并且徹底實(shí)施了5S嗎？②能夠靈活對應(yīng)小批量生產(chǎn)（裝置型生產(chǎn)）和一個流生產(chǎn)（組裝生產(chǎn)）嗎？③進(jìn)行小批量生產(chǎn)，更換作業(yè)程序的次數(shù)會增加。更換作業(yè)程序的時間是否縮短了？④不合格產(chǎn)品是否無限接近零？⑤減少機(jī)械設(shè)備故障的PM體制是否完善？⑥作業(yè)人員是否具迅速解決問題、改善問題的能力？是否具微調(diào)整的能力？⑦是否擁有足夠的空間用于按照作業(yè)程序排列設(shè)備（小型化和專用化）？⑧是否形成了可以設(shè)定作為同期化速度標(biāo)準(zhǔn)的節(jié)拍時間的職場體質(zhì)呢？⑨可以推進(jìn)作業(yè)人員的多能工化嗎？批量生產(chǎn)一個流生產(chǎn)可以看出：采用批量生產(chǎn)生產(chǎn)100個的前置時間比流程化生產(chǎn)的時間多了1980秒。

節(jié)拍時間是指生產(chǎn)一個產(chǎn)品所要花費(fèi)的時間，即作業(yè)速度。節(jié)拍時間=1天的工作時間/1天的需求量有效的生產(chǎn)就是要使各道工序的時間盡可能接近節(jié)拍時間。生產(chǎn)必需的節(jié)拍時間自動化的概念自動化的重點(diǎn)放在了”阻止流動”上。

在機(jī)器上安裝了“能夠判斷機(jī)器作業(yè)狀況好壞的裝置”，一旦發(fā)生問題，傳感器就會感知到異常，自動停止機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)。

所謂自動化就是指把重點(diǎn)放在阻止生產(chǎn)線的流動，當(dāng)發(fā)生異常狀況時，生產(chǎn)線就會自動停止的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)體系。自動化的基本思想(1)想到把人和機(jī)器分開使用，認(rèn)識到人類的優(yōu)越性。(2)加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)，定期檢查（油壓、氣壓、更換刀具、添加油、質(zhì)量相關(guān)問題等）。豐田自動化為“人性化的自動化”。

“將人類智慧與機(jī)器有機(jī)結(jié)合，賦予機(jī)器判斷力”（1）機(jī)器自己感知到異常，根據(jù)自身的判斷自動停止。（2）不把不合格品流到下道工序。（3）可迅速趕到發(fā)生問題的現(xiàn)場解決問題，很容易把握真正的原因。（4）可實(shí)現(xiàn)省人化。1、相互矛盾：準(zhǔn)時化目的是消除產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)中時間上的浪費(fèi)；自動化目的是自動發(fā)現(xiàn)異常，停止機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)，阻止產(chǎn)品流通；2、相互融合：自動化使各工序問題及時得到解決，防止了不合格品流入下一道工序，并且通過迅速的徹底的改善，更加能夠促進(jìn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)。自動化與準(zhǔn)時化的關(guān)系

88第三步：約束理論及應(yīng)用一、約束理論產(chǎn)生的背景二、TOC核心概念三、TOC系統(tǒng)的指導(dǎo)思想TOC是TheoryofConstraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(APICS)又稱它為約束管理(ConstraintManagement)。簡單來講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素─TOC稱之為“約束”，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

TOC概述TOC是用來增加產(chǎn)銷率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化從“成本核算型”轉(zhuǎn)化為“產(chǎn)銷增加型”的一套有機(jī)結(jié)合的工具和技術(shù)，是繼MRP,JIT之后的又一項(xiàng)組織生產(chǎn)的新方法。約束：企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中的制約因素TOC：識別約束，改進(jìn)并消除約束識別和消除“約束”管理理念和管理原則約束理論根植于OPT原指最優(yōu)生產(chǎn)時刻表：OptimizedProductionTimetables后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：OptimizedProductionTechnologyOPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時OPT管理理念和規(guī)則（如“鼓－緩沖器－繩子”的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。1986年Goldratt博士和他人共同創(chuàng)立Goldratt研究機(jī)構(gòu)，演進(jìn)和發(fā)展出現(xiàn)今TOC。第一本有關(guān)TOC的著作于1984年出版，書名為《目標(biāo)》

《TheGoal》。一、TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀OPT

制造業(yè)瓶頸的解決方案面向產(chǎn)銷率的理論與方法TOC

管理理念與思維工具產(chǎn)銷率為主的指標(biāo)體系TOC的思維流程（TP）TOC的簡要形成過程瓶頸—是指實(shí)際生產(chǎn)能力小于生產(chǎn)負(fù)荷（或?qū)ζ涞男枨罅浚┑囊磺匈Y源，它是系統(tǒng)內(nèi)部制約產(chǎn)銷率的約束因素，是制造過程中流量最小的地方,瓶頸可能是一臺機(jī)床，勞動力和專用設(shè)備。非瓶頸—

是指實(shí)際生產(chǎn)能力大于生產(chǎn)負(fù)荷的一切資源。因此，非瓶頸資源不應(yīng)該連續(xù)不斷地工作，因?yàn)樗纳a(chǎn)能力超過需求量。非瓶頸包含空閑時間次瓶頸資源—

是指利用率已接近實(shí)際生產(chǎn)能力，并且如果作業(yè)計(jì)劃制定得不太好就可能成為瓶頸的資源二、TOC(OPT)的主要概念－瓶頸和非瓶頸瓶頸和非瓶頸(例子)某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程29瓶頸和非瓶頸(例子)兩種方法：（1）列工序負(fù)荷比較表（2）運(yùn)用有關(guān)工廠的專門知識，考察系統(tǒng)的運(yùn)行，并與管理人員和工人交談。工序負(fù)荷比較法：例如產(chǎn)品沿著M1流到M5，工序負(fù)荷比較的初步計(jì)算M1生產(chǎn)能力的130%M2生產(chǎn)能力的120%M3生產(chǎn)能力的105%M4生產(chǎn)能力的95%M5生產(chǎn)能力的85%M1,M2,M3任務(wù)過重，計(jì)劃超過實(shí)際生產(chǎn)能力。可能在某個方面出現(xiàn)了錯誤，如物料單有誤，工藝路線記錄有誤等。尋找瓶頸M1生產(chǎn)能力的110%M2生產(chǎn)能力的115%M3生產(chǎn)能力的105%M4生產(chǎn)能力的90%M5生產(chǎn)能力的85%改正錯誤，修正后的工序負(fù)荷表：M1,M2,M3能力還是不夠，M2最嚴(yán)重，則M2為瓶頸。尋找瓶頸瓶頸資源節(jié)約1小時相當(dāng)于整個生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)時間增加了1小時非瓶頸資源節(jié)約1小時沒有意義，只是使空閑時間增加了1小時因?yàn)榉瞧款i資源有超出系統(tǒng)現(xiàn)有產(chǎn)銷率的生產(chǎn)能力，所以它已經(jīng)包含空閑時間。對其采取節(jié)省時間的任何措施都不能增加系統(tǒng)的產(chǎn)銷率，只能增加其空閑時間。節(jié)省瓶頸資源可用的方法：使用更好的工具更優(yōu)秀的工人加大生產(chǎn)批量減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間等節(jié)省時間利用率70%Y2Y3利用80%Y1零件B零件AY1,Y2,Y3都是非瓶頸資源Y1:零件A：批量=500件，生產(chǎn)準(zhǔn)備時間=200分，加工時間=1分鐘/件

零件B：批量=200件，生產(chǎn)準(zhǔn)備時間=150分，加工時間=2分鐘/件Y2：利用率70％；Y3：利用率80％試圖增加Y1生產(chǎn)A的生產(chǎn)批量到1500以減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間400分，但生產(chǎn)一次要1700分鐘，此時Y2,Y3只好停工待料。可能會超過原來的空閑時間（30％，20％），使系統(tǒng)不能生產(chǎn)原來的產(chǎn)量。Y2，Y3成為瓶頸。加大非瓶頸資源的生產(chǎn)批量可能會使非瓶頸資源轉(zhuǎn)化為瓶頸。例：避免非瓶頸轉(zhuǎn)化為瓶頸－運(yùn)用TOC哲理分析生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法是一種稱之為“鼓-緩沖器-繩”(Drum-Buffer-Rope，簡稱DBR)的系統(tǒng)。

－DBR系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃與控制的主要步驟：(1)識別企業(yè)的真正約束（