智能傳輸設(shè)備項目人力資源管理方案

智能傳輸設(shè)備項目

人力資源管理方案

目錄

一、薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作....................................2

二、薪酬管理的基本概念.............................................4

三、崗位評價方法的應(yīng)用程序........................................16

四、崗位評價所需信息來源..........................................26

五、設(shè)計單項薪酬管理制度的基本程序...............................26

六、獎金制度的制定................................................27

七、行為導(dǎo)向型主觀考評方法........................................31

八、績效考評方法的分類............................................34

九、績效管理的職責(zé)劃分............................................37

十、減小績效考評誤差的方法........................................40

H-一、公司基本情況................................................42

十二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................43

十三、行業(yè)技術(shù)水平................................................44

十五、項目經(jīng)濟(jì)效益評價............................................45

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................46

綜合總成本費(fèi)用估算表..............................................47

利潤及利潤分配表...................................................49

項目投資現(xiàn)金流量表.................................................51

借款還本付息計劃表.................................................54

十六、投資計劃....................................................55

建設(shè)投資估算表.....................................................57

建設(shè)期利息估算表...................................................58

流動資金估算表.....................................................59

總投資及構(gòu)成一覽表.................................................60

項目投資計劃與資金籌措一覽表......................................61

一、薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作

（一）明確企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念

企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念統(tǒng)帥企業(yè)的全局，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的諸

多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主

要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認(rèn)知，它要通過薪酬形式向全體員工

傳遞信息和指引，同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認(rèn)

知程度。例如，企業(yè)的價值觀是提倡團(tuán)隊合作，如果薪酬管理的原則

是拉大同等級薪酬差距，就是與企業(yè)價值觀背道而馳；企業(yè)的價值觀

是迅速擴(kuò)張、人才引進(jìn)，相應(yīng)的薪酬管理原則應(yīng)是工資水平位于市場

中上等水平；企業(yè)價值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意程度，那么將獎金

與銷售業(yè)績緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時宜。

（二）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求

企業(yè)薪酬管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為了使薪酬管理成為實現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,

應(yīng)該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內(nèi)容Q

1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)

品的市場定位等。

2、企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的和已具備的關(guān)鍵成功因素。

3、具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施

4、對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動力的資源（人、財、物）明確實現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力。

5、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的

方法論，確定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法論。

（三）掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點也影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是

勞動密集型企業(yè)，如物業(yè)公司等，大多數(shù)員工是生產(chǎn)工人，每個工人

的工作業(yè)績不受其他人的影響，可以采用量化的指標(biāo)來考核。工作業(yè)

績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業(yè)薪酬管理的原則將是主

要以員工的生產(chǎn)業(yè)績（生產(chǎn)量、生產(chǎn)值或生產(chǎn)質(zhì)量）決定其薪酬。如

果企業(yè)是知識密集性企業(yè)，如咨詢公司，員工大都是高素質(zhì)的人才，

對于企業(yè)來說員工所承擔(dān)的崗位的重要程度并不是非常重要，重要的

是員工能力的大小，如果員工能力強(qiáng)且在業(yè)內(nèi)非常知名，則會給企業(yè)

帶來更多的收益，這些企業(yè)在薪酬管理時可以以提高員工能力、吸引

高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度。

（四）掌握企業(yè)的財力狀況

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)價值觀等方面的總方針和總要求，從企

業(yè)財務(wù)實力的狀況出發(fā)，合理確定企業(yè)員工的薪酬水平。

采用什么樣的薪酬水平，不僅要根據(jù)薪酬市場調(diào)查的結(jié)果，明確

把握不同地區(qū)、同業(yè)同類或者不同行業(yè)同類崗位薪酬的市場總水平，

還要充分分析各類崗位的實際價值，最終決定企業(yè)某類崗位薪酬水平

的定位。

（五）明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關(guān)系

企業(yè)要了解所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性。如果供大于

求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

（六）明確掌握競爭對手人工成本的狀況

為了保持產(chǎn)品的市場競爭力，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行成本與收益的比較，通

過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。

二、薪酬管理的基本概念

（一）薪酬的概念

薪酬(Compensation)是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物的任何

方式支付給員工的報酬，包括員工從事勞動所得的工資、獎金、提成、

津貼以及其他形式的各項利益回報的總和Q

在歷史上，薪酬并不總是用Compensation來表示。學(xué)術(shù)界和企業(yè)

界所運(yùn)用的薪酬詞匯大致經(jīng)歷了從工資(Wage)到薪水(Salary)再

到薪酬(Compensation)最后演變出總報酬(TotalReward)的過程。

其中，工資的概念主要在20世紀(jì)20年代以前被企業(yè)廣泛應(yīng)用，它是

指杈據(jù)工作量(如工作時間長短)而給付的報酬，當(dāng)時其主要支付對

象是從事體力勞動的藍(lán)領(lǐng)工人，且主要部分是基本工資，而福利只占

很小的一部分或者沒有。隨著社會經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展以及社會勞動分工

的進(jìn)一步加劇，進(jìn)入20世紀(jì)20年代后，企業(yè)管理界出現(xiàn)了薪水的概

念，特指腦力勞動者即白領(lǐng)階層的收入，薪水不是根據(jù)每天工作時間

進(jìn)行相應(yīng)報酬支付的方式，而是企業(yè)在每一階段單位時間(如一個月)

后，一次性支付給雇員一個相對固定的報酬數(shù)額。這是薪水和工資的

最大區(qū)別。薪水的組成中還是基本工資比重較大，福利所占比例較小。

從20世紀(jì)80年代起，薪酬(Compensation)的概念開始為大多

數(shù)人所接受，特指補(bǔ)償、回報，暗含支付方與被支付方之間的一種等

價“交換”關(guān)系，即勞動者為企業(yè)付出勞動，企業(yè)支付給他們報酬。

從這個意義上講，員工拿自己的“績效”去換企業(yè)支付的“薪酬”。

同時，薪酬的構(gòu)成也豐富起來，除基本工資外，還包括獎金、福利等,

以充分體現(xiàn)公平性與激勵性。

1、近年來，由于企業(yè)報酬支付形式的多樣化，各種顯性和隱性的

報酬形式層出不窮，“全報酬”或“總體薪酬”的概念應(yīng)運(yùn)而生。

2000年，美國薪酬協(xié)會GVAW）提出了總報酬的概念和模型將其作為吸

納、保留和激勵員工的各種手段的整合。總報酬將任何員工認(rèn)為具有

價值的內(nèi)容作為組成部分，具體包括六方面內(nèi)容，即薪酬、福利、工

作與生活平衡、價值認(rèn)可、績效管理、人才發(fā)展。

正因為薪酬的概念經(jīng)歷了上述演變迭代過程，當(dāng)前關(guān)于薪酬的概

念存在三種不同范圍的界定：一是窄口徑的界定，即員工因雇傭關(guān)系

而從企業(yè)獲得的各種形式的貨幣報酬，可分為基本薪酬（或固定薪酬）

和可變薪酬（或浮動薪酬）并不包含福利；二是中口徑的界定，即員

工因雇傭關(guān)系從企業(yè)獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)報酬、有形服務(wù)和福利，

可分為直接薪酬和間接薪酬即福利）：三是寬口徑的界定，即員工因

完成工作而獲得的全部勞動報酬的總和，等同于報酬的概念，不僅包

括貨幣薪酬，即窄口徑和中口徑的薪酬和福利，還包括非貨幣薪酬，

即一些心理上的收益，如企業(yè)組織中的地位參與決策、良好的工作環(huán)

境、獲得尊重、個人能力提升、職業(yè)成就感等。

（二）薪酬的主要組成部分

按照定義，薪酬可分為貨幣薪酬（或稱經(jīng)濟(jì)薪酬、外在薪酬）和

非貨幣薪酬（或您非經(jīng)濟(jì)薪酬、內(nèi)在薪酬）。貨幣薪酬是指用貨幣或

貨幣化的服務(wù)衡量的勞動報酬，又可分為直接薪酬和間接薪酬Q其中,

直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼與補(bǔ)貼等，它們一般

以現(xiàn)金形式支付；而間接薪酬則包括員工福利、社會保險、股票期權(quán)

等，一般以非現(xiàn)金形式支付或延期支付。而非貨幣薪酬則是指由工作

本身、工作環(huán)境和組織特征帶來的愉悅和滿足感等，主要是一種心理

效用。非貨幣薪酬主要可分成兩部分：一是與職業(yè)發(fā)展有關(guān)，主要是

個人能力的提高和事業(yè)的發(fā)展，包括晉升機(jī)會、職業(yè)保障、自我發(fā)展、

彈性工時、決策參與、工作挑戰(zhàn)性、自我成就感等，可以稱為職業(yè)性

肯定；二是與工作環(huán)境有關(guān)，主要是指和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境和人際

環(huán)境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽(yù)、和諧的同事關(guān)系、優(yōu)越的辦公

條件、喜歡的任務(wù)等，可以稱為社會性肯定。薪酬的組成及基本形式。

薪酬各組成部分內(nèi)容不同，功能也存在較大差異。主要體現(xiàn)企業(yè)

對一些艱苦勞動的提倡：獎金則主要是激勵員工更加努力工作：員工

福利主要起輔助作用，充分發(fā)揮“感情色彩”作用；社會保險幫助員

工應(yīng)對生活中的突發(fā)危機(jī)；股票期權(quán)主要起長期激勵作用，確保人力

資源能夠參與企業(yè)“剩余價值”的分配。

（三）薪酬的實質(zhì)

首先，薪酬關(guān)系是勞動者與用人單位之間雙方勞動關(guān)系的基本構(gòu)

成部分，是以雇傭為前提條件的。沒有雇傭關(guān)系，也就不存在薪酬關(guān)

系。例如，實習(xí)行為就不具有雇傭性質(zhì)，因而實習(xí)單位給予實習(xí)人員

的一些補(bǔ)助就不屬于薪酬范疇；其他像酒店服務(wù)生的小費(fèi)、舊社會的

一些學(xué)徒從師傅那里得到的吃住條件等也不屬于薪酬范疇。

其次，薪酬關(guān)系是一種交換關(guān)系。關(guān)系雙方用來交換的，一方是

薪酬，另一方是勞動。所以，薪酬是勞動報酬，而非其他的報酬；薪

酬所指向的對象是勞動行為，而不只是勞動的結(jié)果c因此，如果某種

報酬指向的對象不包括勞動行為，那么這種報酬就不屬于薪酬范疇。

例如，自由職業(yè)者取得的一些收入就不屬于薪酬范疇，因為他們用以

交換的不是勞動行為本身，而是勞動行為的結(jié)果，是自由職業(yè)者通過

勞動形成的某種方案、設(shè)計、程序或者報告等。

再次，既然薪酬關(guān)系是以雇傭關(guān)系為前提的，而雇傭關(guān)系又是一

種約定關(guān)系，所以，薪酬關(guān)系是勞動者與用人單位之間就勞動報酬達(dá)

成約定的產(chǎn)物。但在雙方約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，雙方所

約定的勞動報酬一薪酬所指向的對象，就不可能是已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)

實現(xiàn)的勞動，而只能是預(yù)期在未來發(fā)生的勞動行為C換言之，薪酬的

對象是預(yù)期的勞動，而非現(xiàn)實的勞動。

此外，勞動過程本身同時也是勞動者的生命存在過程，而勞動者

所選擇的任何一種生命存在方式都需要衣、食、住、行等物質(zhì)資料加

以保證。所以，對勞動者來說，薪酬既是勞動者的勞動報酬，又是勞

動者生活的物質(zhì)保證；對用人單位來說，薪酬就是用人單位為了得到

勞動者未來的勞動而對勞動者作出的物質(zhì)承諾，也可以看作是對勞動

者因為為本單位工作而損失的其他機(jī)會成本（為其他單位勞動或者自

己經(jīng)營等）所作的補(bǔ)償。補(bǔ)償?shù)淖畹拖薅仁莿趧诱呔S持生活的最低標(biāo)

準(zhǔn)。所以，各國政府規(guī)定最低工資標(biāo)準(zhǔn)符合薪酬的內(nèi)在邏輯。

最后，作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態(tài)（包括貨幣形

態(tài)）的，也可以是非實物形態(tài)的，但貨幣形態(tài)是其基本形態(tài)。從邏輯

上講，凡是能夠滿足人們某種需要的東西都可以作為薪酬。例如，住

房、食品或者帶薪假期，為員工自主選擇的外部培訓(xùn)項目提供學(xué)費(fèi)資

助，甚至某些體面的職務(wù)頭銜等。但除貨幣形態(tài)外，其他任何實物的

或非實物的薪酬形態(tài)都不可能滿足所有人的需要：只有貨幣是人都需

要的東西。所以，貨幣形態(tài)是薪酬的基本形態(tài)。需要注意的是，在一

個組織內(nèi)并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可以看作是薪酬項目,

如集體性的培訓(xùn)活動、優(yōu)良的辦公條件、在著名企業(yè)工作的優(yōu)越感等。

盡管這些項目確實可以滿足一部分員工的需要，但它們并非是勞動的

報酬，只能看作是員工得到的薪酬約定之外的額外“收益”。

（四）薪酬水平及其主要影響因素

薪酬水平是指企業(yè)支付給員工的平均薪酬。企業(yè)薪酬水平是相對

于其他競爭對手的薪酬支付實力，薪酬水平高低無疑會直接影響企業(yè)

在勞動力市場上獲取勞動力能力的強(qiáng)弱，它對員工的吸引力和企業(yè)的

薪酬競爭力有著直接的影響，薪酬水平二薪酬總額/在職員工人數(shù)。

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)必須根據(jù)勞動力市場的供求變

化支付薪酬。從某種意義上講，勞動力市場是指雇主和雇員之間以薪

酬和其他工作獎勵交換組織所需要的技能與行為的場所，其具體影響

的因素包括勞動力市場的地理區(qū)域、勞動力供求、失業(yè)率以及政府與

工會等因素。勞動力市場的狀況直接影響企業(yè)勞動力的雇傭數(shù)量和雇

傭價格（即薪酬水平）。

同時，產(chǎn)品市場及其生產(chǎn)要素市場在很大程度上決定了企業(yè)薪酬

的支付能力。在同行業(yè)內(nèi)或者行業(yè)之間，影響企業(yè)支付能力進(jìn)而影響

薪酬水平策略的因素很多，主要包括產(chǎn)品的需求彈性、品牌的需求彈

性、勞動力成本占總成本的比例以及其他生產(chǎn)要素的可替代性等。

此外，從本質(zhì)上說，企業(yè)的性質(zhì)和特征及其經(jīng)營狀況，直接決定

了企業(yè)薪酬的支付能力，進(jìn)而影響薪酬水平，這些特征因素一般包括

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、管理取向、員工規(guī)模與配置效率等。

影響企業(yè)員工薪酬水平的因素，除了上述種種客觀因素外，勞動

者目身的工作崗位與工作環(huán)境，個人的年齡、工齡，綜合素質(zhì)與職業(yè)

技能水平，以及實際的工作績效等，也會直接影響其薪酬水平的高低

(五)薪酬管理

薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪

酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動

態(tài)管理過程。

1、薪酬管理的目標(biāo)。薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，

而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？傮w而言，企業(yè)薪酬管理要達(dá)

到以下目標(biāo)。

(1)保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。

(2)對各類員工的貢獻(xiàn)給予充分肯定，使員工及時得到相應(yīng)回報。

(3)合理控制企業(yè)人二成本，提高勞動生產(chǎn)效率，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品

的競爭力。

(4)通過薪酬激勵機(jī)制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟(jì)

利益有機(jī)結(jié)合在一起，促進(jìn)企業(yè)與員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求

員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

2、薪酬管理的基本原則。薪酬管理原則是一個企業(yè)給員工傳遞信

息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪

酬，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的薪酬構(gòu)成是為

了對員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響，員工的什么方面有提高時才能

獲得更高的薪酬等。目前企業(yè)普遍認(rèn)為有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原

則：對外具有競爭性原則，對內(nèi)具有公平性原則，對員工具有激勵性

原則，對成本具有控制性原則，對企業(yè)在設(shè)計薪酬制度之前，為保證

內(nèi)部公平，需要應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)工作崗位研究的技術(shù)知方法，科學(xué)劃分

崗位等級，即對企業(yè)的各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，寫出崗位

工作說明書，并依據(jù)一套評價標(biāo)準(zhǔn)，對崗位進(jìn)行全面評價，將這些崗

位評價數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、分組和分級。有了崗位等級，才能確定與之對

應(yīng)的薪酬等級?？梢姡瑣徫环治雠c評價是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本依

據(jù)和前提。

同時，為了保證企業(yè)薪酬管理制度對外的競爭性，要進(jìn)行薪酬調(diào)

查，根據(jù)可比性數(shù)據(jù)，對崗位評價結(jié)果的合理性進(jìn)行驗證。崗位評價、

薪酬調(diào)查、績效考評與薪酬管理的關(guān)系。

企業(yè)為了實現(xiàn)對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學(xué)的績

效管理體系，真正將員工的薪酬與生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成程度、員工所

在小組或部門的考評結(jié)果以及個人的考評結(jié)果直接掛鉤，以最大限度

地激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

薪酬設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自

身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義：從短期來看，企

業(yè)的銷售收入扣除各項非人工費(fèi)用和成本后，要能夠支付企業(yè)所有員

工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償所用非人

工費(fèi)用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資，獲

得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

隨著我國勞動法律體系的逐步健全和完善，企業(yè)薪酬政策的制定

越來越離不開法律依據(jù)。在法律規(guī)定的框架之內(nèi)，企業(yè)可以自由決定

企業(yè)薪酬政策。這些自由包括：企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營和勞動特點，

自主確定基本工資支付制度，可自主選擇實行崗位工資、技能、結(jié)構(gòu)

工資等工資制度；企業(yè)可以自主確定適合自身特點的具體分配形式和

辦法，可以自主確定和處理對職工的考核和工資分配事宜；企業(yè)可以

按照國家有關(guān)政策自主確定和處理本企業(yè)各類人員的工資關(guān)系；企業(yè)

可以根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益和勞動生產(chǎn)率情況以及工資總額的支付能力，自主

調(diào)整職工工資水平，可以自主決定給職工升級或調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)；在不

違反國家有關(guān)法律和規(guī)定的前提下，企業(yè)有權(quán)自主決定企業(yè)工資水平。

但一旦違反了法律，企業(yè)也會受到法律的懲罰。所以，了解我國的勞

動法律體系，避免由于勞動糾紛給企業(yè)帶來損失，就成為企業(yè)人力資

源主管和薪酬管理專業(yè)人員必須掌握的技能

3、薪酬管理的內(nèi)容。概括來說，薪酬管理包括薪酬制度設(shè)計、薪

酬日常管理兩個方面。

(1)薪酬制度設(shè)計。薪酬制度設(shè)計主要是指薪酬策略設(shè)計、薪酬

體系設(shè)計、薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計等。薪酬制度設(shè)計是薪酬管

理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬制度方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取

得預(yù)定目標(biāo)。企業(yè)薪酬制度設(shè)計是企業(yè)薪酬管理的一項重要任務(wù)，包

括薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，即確定并調(diào)整不同員工薪酬項目的構(gòu)成以及各薪酬

項目所占的比例，還包括薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和薪酬支付形式設(shè)計，即

確定薪酬計算的基礎(chǔ)。不同的企業(yè)薪酬制度有不同的適用對象和范圍,

關(guān)鍵是要選擇與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及實際情況相適應(yīng)的薪酬制度。

(2)薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪

酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬制度

建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整企業(yè)

薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系以實現(xiàn)效率、公平、

合法的薪酬目標(biāo)，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

企業(yè)薪酬水平有宏觀和微觀兩個層次。企業(yè)宏觀薪酬水平即企業(yè)

工資總額的概念，它反映了企業(yè)總體的人工成本狀況。工資總額管理

不僅包括工資總額的計劃與控制，還包括工資總額調(diào)整的計劃與控制。

國家統(tǒng)計局對于工資總額的組成有明確的界定，事實上對于國家來說,

工資總額的準(zhǔn)確統(tǒng)計是國家從宏觀上了解居民收入，衡量職工的生活

水平，計算離退休金、有關(guān)保險金和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的重要依據(jù)；對于企

業(yè)夾說，工資總額是人工成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的主要

信息來源，是企業(yè)進(jìn)行人工成本控制的重要方面。因此，必須充分認(rèn)

識工資總額統(tǒng)計核算的重要性。企業(yè)應(yīng)首先確定合理的工資總額需要

考慮的因素，如企業(yè)的支付能力、員工的生活費(fèi)用、市場薪酬水平以

及員工現(xiàn)有薪酬狀況等，然后計算合理的工資總額，可以采用工資總

額與銷售額比的方法、盈虧平衡點的方法、工資總額占附加值比例的

方法來推算合理的工資總額。

企業(yè)微觀薪酬水平即企業(yè)員工個體的薪酬額度。企業(yè)要明確界定

各類員工的薪酬水平，以實現(xiàn)員工與企業(yè)之間公平的價值交換，這是

薪酬管理的重要內(nèi)容。其基本原則是按照員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小確定

不同的薪酬水平。同時，為了體現(xiàn)薪酬管理對外競爭性的基本原則，

還必須根據(jù)勞動力市場的供求關(guān)系以及社會消費(fèi)水平的變化，及時對

企業(yè)員工的總體薪酬水平進(jìn)行調(diào)整。薪酬日常管理工作具體還包括以

下內(nèi)容。

①開展薪酬的市場調(diào)查，統(tǒng)計分析調(diào)查結(jié)果，寫出調(diào)查分析的報

告。

②制訂年度員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計分

析。

③深入調(diào)查各類員工的薪酬狀況，進(jìn)行必要的員工滿意度調(diào)查。

④對報告期內(nèi)人工成本進(jìn)行核算，檢查人工成本計劃的執(zhí)行情況。

③根據(jù)企業(yè)薪酬制度的要求，結(jié)合各部門績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，

對員工薪酬進(jìn)行必要調(diào)整。

三、崗位評價方法的應(yīng)用程序

（一）排序法的工作程序

排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定

人員憑著自己的工作經(jīng)驗主觀地進(jìn)行判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高

低次序進(jìn)行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作為一個整體來考

慮，并通過比較簡單的現(xiàn)場寫實觀察或者憑借一些用關(guān)的崗位信息進(jìn)

行相互比較。

使用排序法進(jìn)行崗位評價包括四個步驟。

1、獲取崗位信息。可以通過崗位分析充分了解崗位職責(zé)和在崗者

所應(yīng)當(dāng)具備的能力、技術(shù)水平、經(jīng)驗等任職資格條件。全面、清晰的

崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是

根據(jù)崗位總體情況而不是一系列評判要素和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行排序的，因此

崗位說明書在排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是,

要在沒有書面的、規(guī)范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要

求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛

入職的員工不適合進(jìn)入評價小組進(jìn)行評價Q

2、選擇評價標(biāo)準(zhǔn)并對崗位進(jìn)行分類。排序法通常是根據(jù)崗位的總

體狀況來對崗位的價值進(jìn)行排序。排序的依據(jù)是以一些報酬要素組成

的評判標(biāo)準(zhǔn)，可以是單一要素（如工作的復(fù)雜程度）也可以是多種要

素（如工作的復(fù)雜程度、工作的壓力、工作的環(huán)境等）無論選擇多少

種投酬要素，都需要崗位評價人員了解這些評判標(biāo)準(zhǔn)的具體含義，確

保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業(yè)可以依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)

對所有崗位進(jìn)行排序，但是在實際操作過程中，企業(yè)通常很難對組織

中的全部崗位都按單一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排序。因此，在很多時候，排序法更

適用于同一個部門或者崗位族（如生產(chǎn)類崗位、行政后勤類崗位、職

能管理類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位等）內(nèi)部的崗位，這樣就可以將排序

法的誤差減少到最低限度。

3、對崗位進(jìn)行排序。對崗位進(jìn)行排序，較為簡單和通行的做法是

給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進(jìn)行簡短說明，評價人

員據(jù)此把這些卡片按崗位價值從低到高進(jìn)行排序。

4、綜合評價結(jié)果。在排序時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通

常會綜合考慮評價小組成員的評價結(jié)果。具體做法是，在所有評價者

的排序結(jié)果出來后，對每個評價者的評價結(jié)果取平均值，從而完成對

職位的最終評價。

5、是簡單排序法的示例Q首先，將所有評定人員評定的每個崗位

的結(jié)果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數(shù)，

得到每一崗位的平均排序數(shù)。最后，根據(jù)平均序數(shù)的大小，按照評定

出的崗位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。

6、在實際應(yīng)用的過程一些企事業(yè)單位為了提高崗位排列法的

準(zhǔn)確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責(zé)任、知識經(jīng)

驗、技能要求、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境等多個維度進(jìn)行評價，從而使崗

位排序法的結(jié)果在信度和效果上明顯提高。

7、在實際工作中，企業(yè)可以靈活運(yùn)用排序法進(jìn)行崗位評價。選擇

排序法是在傳統(tǒng)排序法的基礎(chǔ)上演變而來，也稱交替排列法，下面以

某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。

(1)按照崗位相對價值的衡量指標(biāo)，如崗位的責(zé)任程度，從10

個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上,

同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的

序號位置上。

(2)由于10個崗位中，相對價值最高與最低的崗位D和崗位B,

已經(jīng)被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，

挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二

和倒數(shù)第二的位置上。

（3）再從剩下的6個崗位中，選擇出相對價值最高與最低的崗位

C和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數(shù)第三的位置上。

（4）依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。

排序法最大的優(yōu)點在于快速、簡單、費(fèi)用比較低，而且容易與員

工進(jìn)行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方

可能很難達(dá)成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；

其次，由于是從整體上對崗位的價值進(jìn)行評價，因此，不同來源和不

同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至

偏見；再次，即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價

值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數(shù)量太多時，排序

法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數(shù)量

上限。

（二）崗位歸類法的工作程序

歸類法是對排列法的改進(jìn)，其主要特點為各種級別及其結(jié)構(gòu)是在

崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定

義套進(jìn)合適的級別里面。使用崗位歸類法進(jìn)行崗位評價時，其核心步

驟主要是兩個；一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗

位分級，即將復(fù)雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。

1、由企業(yè)單位內(nèi)專門人員組成評定小組，收集各種有關(guān)資料。

2、按照生產(chǎn)經(jīng)營過程邑各類崗位的作用和特征，將企業(yè)單位的全

部崗位分成幾個大的系統(tǒng)。每個系統(tǒng)按其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、特點再劃分為

若干子系統(tǒng)。

3、再將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最

多的可分為11T7檔。例如，某公司將生產(chǎn)管理系統(tǒng)的崗位分為1-8

檔，設(shè)計技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)的崗位分為1T2檔。

4、明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。

5、明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。例如，技術(shù)設(shè)計

應(yīng)用系統(tǒng)第6級崗位要求為；大學(xué)畢業(yè)5年以上，擔(dān)任過6級以下的

職位且經(jīng)過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨(dú)立指導(dǎo)

或完成重要部件的設(shè)計等。

6、評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系，如技術(shù)設(shè)計

應(yīng)用系統(tǒng)的第12級相當(dāng)于生產(chǎn)系統(tǒng)的第4級。

分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統(tǒng)（類型）的崗位評

價存在相當(dāng)?shù)闹饔^性，準(zhǔn)確度較差。例如，某電信公司經(jīng)理崗位根據(jù)

崗位職責(zé).能力要求等多個維度，將中層崗位劃分為資深經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)

理、項目經(jīng)理.主管經(jīng)理、經(jīng)理、經(jīng)理助理6個檔次。

（三）要素計點法的工作程序

要素計點法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分

值），表示每一個因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的

各個因素逐評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗

位的總點數(shù)。使用要素計點法進(jìn)行崗位評價時，使用要素計點法進(jìn)行

崗位評價的主要步驟

1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。

2、選擇評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務(wù)

直接相關(guān)的重要因素，歸納起來大致有以下四個方面。

（1）崗位的復(fù)雜難易程度，包括執(zhí)行本崗位任務(wù)所需的知識、技

能、受教育的程度，必要的訓(xùn)練，必要的實際工作經(jīng)驗等。

（2）崗位的責(zé)任，包括對所使用的設(shè)備、器具、原材料、產(chǎn)品等

的責(zé)任；對下屬監(jiān)督的責(zé)任，對主管上級應(yīng)負(fù)的責(zé)任；對保管的文件

資料、檔案的責(zé)任等，即對涉及崗位的人、財、物等方面的責(zé)任。

（3）勞動強(qiáng)度與環(huán)境條件，包括體力消耗、勞動姿勢、環(huán)境、溫

度、濕度、照明、空氣污染、噪聲等因素。

(4)崗位作業(yè)緊張、困難程度，如操作時精神緊張程度，視覺、

聽覺器官的集中注意程度及持續(xù)時間的長短，工作的單調(diào)性等。

3、根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價的具體項目Q

(1)各生產(chǎn)崗位的評價項目。

①體力勞動的熟練程度。

②腦力勞動的熟練程度。

③體力和腦力勞動的勞動強(qiáng)度、緊張程度。

④勞動環(huán)境、條件對勞動者的影響程度。

⑤工作危險性。

⑥對物、財、人以及上級和下級的責(zé)任等。

(2)職能科室各管理囪位的評價項目。

①受教育的程度。

②工作經(jīng)驗、閱歷。

③工作復(fù)雜程度。

④工作責(zé)任。

⑤組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)造能力。

⑥工作條件。

⑦所受的監(jiān)督與所給予的監(jiān)督等。

(3)確定評價因素時，無論何種性質(zhì)的崗位，比較普遍采用的評

價項目一般包括以下內(nèi)容。

①勞動負(fù)荷量，是指執(zhí)行任務(wù)時的能量代謝率，其衡量標(biāo)準(zhǔn)可參

照國家標(biāo)準(zhǔn)

②工作危險性，是指該項工作所伴隨的危險性、其后果的傷害程

度、引起職業(yè)病的可能性，其衡量標(biāo)準(zhǔn)為該項工作的安技統(tǒng)計指標(biāo)和

有關(guān)職業(yè)病的資料。

③勞動環(huán)境，是指本崗位的自然和物質(zhì)環(huán)境因素，其衡量標(biāo)準(zhǔn)為

溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動、通風(fēng)、色彩等環(huán)境監(jiān)測指標(biāo)。

④腦力勞動緊張疲勞程度，是指完成本崗位規(guī)定的工作時，人員

腦力勞動及精神上的負(fù)荷量，其衡量指標(biāo)為工作單調(diào)程度、工作速度

和要求的精密度、工作要求的決策反應(yīng)機(jī)敏程度、工作注意力集中程

度與持續(xù)時間。

⑤工作復(fù)雜繁簡程度，其衡量標(biāo)準(zhǔn)是崗位任務(wù)牽涉面的深度和廣

度。⑥知識水平，是指執(zhí)行本崗位任務(wù)必需的文化基礎(chǔ)和理論知識，

即所受的教育程度，其衡量標(biāo)準(zhǔn)為參加各類正規(guī)學(xué)校學(xué)習(xí)的時間、學(xué)

位等。

4、對各評價因素區(qū)分乜不同級別，并賦予一定的點數(shù)(分值)以

提高評價的準(zhǔn)確程度。

例如，某崗位所需要的受教育程度，可區(qū)分為七級：

①具有簡單的閱讀、書寫能力；

②小學(xué)畢業(yè)；

③初中或中等職業(yè)學(xué)校畢業(yè)；

④普通高中、高等職業(yè)院校畢業(yè)；

⑤大學(xué)?？啤⒈究飘厴I(yè)；

⑥碩士研究生畢業(yè)；博士研究生畢業(yè)。

5、將全部評價項目合并成一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地

位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)（f）o一般來說，重要項目給予較大權(quán)數(shù),

次要項目給予較小權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)的大小應(yīng)依據(jù)企事業(yè)單位的實際情況，

以及各類崗位的性質(zhì)和特征加以確定。

（四）要素比較法的工作程序

要素比較法是從排序法衍化而來的，它也是按要素對崗位進(jìn)行分

析和排序。它和要素計點法的主要區(qū)別在于，各要素的權(quán)重不是事先

確定的。首先要確定崗位的主要影響因素。其次將工資額合理分解，

使之與各個影響因素相匹配。最后，根據(jù)工資數(shù)額的多少決定崗位的

高低。使用要素比較法進(jìn)行崗位評價時，使用要素比較法進(jìn)行崗位評

價的主要步驟：

1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。

2、確定評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務(wù)

直接相關(guān)的重要因素。

3、選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位°從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其

所得到的勞動報酬（薪酬總金額）具有公平合理性，或被大多數(shù)人認(rèn)

可。

4、根據(jù)評價要素對關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位排序。選定各崗位共有的薪酬因

素；作為崗位評價依據(jù)，一般包括以下五項。

（1）智力條件，包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、

專業(yè)知識、基礎(chǔ)常識等。

（2）技能，包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能。

（3）責(zé)任，包括對人的安全，對財物、現(xiàn)金、資料、檔案、技術(shù)

情報保管和保守機(jī)密的責(zé)任，以及對別人的監(jiān)督或別人對自己的監(jiān)督。

（4）身體條件，包括體質(zhì)、體力、運(yùn)動能力，如持久性、變動性、

運(yùn)動速度等。

（5）工作環(huán)境，如工作地的溫度、濕度、通風(fēng)、光線、噪聲等。

將每個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進(jìn)

行排序，具體方法參照排序法。

（五）成對比較法的工作程序

成對比較法也稱配對比較法、對子比較法、平行比較法、兩兩比

較法等，該方法要比上述崗位評價法更加準(zhǔn)確有效c其基本程序是：

首先，將每個崗位按照所有的評價要素（如崗位責(zé)任、勞動強(qiáng)度、環(huán)

境條件、技能要求等）與其他所有崗位一進(jìn)行對比，其次，將各個評

價要素的考評結(jié)果整理匯總，求得最后的綜合考評結(jié)果。

四、崗位評價所需信息來源

進(jìn)行崗位評價時，必須收集有關(guān)的信息，否則無法對崗位進(jìn)行科

學(xué)、合理的評價。崗位評價所需要的崗位信息可通過兩個渠道獲得。

1、直接的信息來源，即直接通過組織現(xiàn)場崗位調(diào)查，采集有關(guān)數(shù)

據(jù)資料。這種方法所獲得的崗位信息真實可靠、詳細(xì)全面，但需要投

入大量人力、物力和時間6

2、間接的信息來源，即通過現(xiàn)有的人力資源管理文件，如工作說

明書、崗位規(guī)范、規(guī)章制度等，對崗位進(jìn)行評價。采集間接的崗位信

息，雖有節(jié)省時間、節(jié)約費(fèi)用的優(yōu)點，但所獲取的信息過于籠統(tǒng)、簡

單，有可能影響崗位評價的質(zhì)量。

3、崗位評價所依據(jù)的各種相關(guān)信息絕大部分可以通過崗位調(diào)查、

崗位分析和崗位設(shè)計等環(huán)節(jié)獲得，特別是崗位分析的各種結(jié)果如工作

說明書、崗位規(guī)范等是崗位評價所需信息的主要來源。

五、設(shè)計單項薪酬管理制度的基本程序

任何企業(yè)，要提高管理水平，制度必須先行。制度對于企業(yè)而言,

就像是工作指南，它能夠確保企業(yè)運(yùn)作正常。在企業(yè)管理制度中，薪

酬管理制度是一個重要組成部分，工資涉及每個員工的切身利益，也

關(guān)系到企業(yè)能否吸引并留住人才，發(fā)揮出最大潛能，為企業(yè)做貢獻(xiàn)。

起草單項工資管理制度的工作程序如下。

1、準(zhǔn)確標(biāo)明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構(gòu)成

制度獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等。

2、明確界定單項工資制度的作用對象和范圍。

3、明確工資支付與計算標(biāo)準(zhǔn)。

4、涵蓋該項工資管理的所有工作內(nèi)容，如支付原則、等級劃分、

過渡辦法等。

六、獎金制度的制定

（一）獎金制度的制定程序

1、按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額。

2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則Q

3、確定獎金發(fā)放對象及范圍。

4、確定個人獎金計算辦法。

（二）獎金設(shè)計方法

獎金設(shè)計方法在薪酬設(shè)計中占有重要地位，獎金最能體現(xiàn)員工價

值和起到激勵員工的作用。以下為一些常見的獎金項目設(shè)計要點。

1、傭金的設(shè)計Q從嚴(yán)格意義上講，傭金并不是獎金，是指由于員

工完成某項任務(wù)而獲得的一定比例的金錢。但傭金與獎金有相似之處,

因此可以作為獎金的一種將殊類型。傭金用得較多的崗位是銷售人員,

根據(jù)銷售人員在一定時間內(nèi)的銷量提取一定比例的金額作為獎勵。在

設(shè)計傭金時要注意以下事項。

(1)比例要適當(dāng)。比例太低，員工沒有積極性；比例太高，企業(yè)

承受不起。

(2)不要輕易改變比例。在決定比例時要很慎重，要進(jìn)行調(diào)查研

究，除非有重大原因，否則不要改變傭金比例，切忌看到員工傭金拿

得多就想把比例降下來。

(3)兌付要及時?？梢悦總€月結(jié)一次賬，也可以規(guī)定完成任務(wù)后

兩周內(nèi)兌付，一定要及時發(fā)放，否則不利于調(diào)動員工積極性。

2、超時獎。超時獎是指由于員工在規(guī)定時間之外工作，企業(yè)為了

鼓勵員工這種行為而支付的獎金。

在節(jié)假日加班的加班費(fèi)也屬于超時獎的一種，一般以固定工資為

主要收人的第一線員工有超時獎，以計時工資或計件工資為主要收入

的員工以及管理人員往往都沒有超時獎。在設(shè)計超時獎要注意以下事

項。

(1)盡量鼓勵員工在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)。

(2)明確規(guī)定何時算超時，何時不算超時。

(3)明確規(guī)定哪一類崗位有超時獎，哪一類崗位沒有超時獎。

(4)允許在某一段時間內(nèi)由于完成特殊任務(wù)而支付超時獎。如果

員工勞動一直超時，應(yīng)考慮增加員工數(shù)量。

3、績效獎?？冃И勈侵赣捎趩T工達(dá)到某一績效，企業(yè)為了激勵員

工這種行為而支付的獎金。在設(shè)計績效獎時要注意以下事項。

(1)績效標(biāo)準(zhǔn)要明確、合理。

(2)達(dá)到某一績效標(biāo)準(zhǔn)后的獎金要一致，即任何人達(dá)到這一績效

標(biāo)準(zhǔn)后均應(yīng)該獲得相同的獎金

(3)以遞增方法設(shè)立獎金，鼓勵員工不斷提高績效。例如，完成

績效120%,績效獎金為多余部分(20%)的1版完成績效150%,績效

獎金為多余部分(50%)的2%。

4、建議獎。建議獎是指由于員工提了建議，企業(yè)為了鼓勵員工多

提建議而支付的獎金。在設(shè)計建議獎時要注意以下事項。

(1)只要是出于達(dá)到組織目標(biāo)的動機(jī)，均應(yīng)該獲獎。

(2)獎金的金額應(yīng)該較低，而獲獎的面要較寬。

(3)如果建議重復(fù)，原則上只獎勵第一個提此建議者。

(4)如果建議被采納，除建議獎勵外，還可以給予其他獎金。

5、特殊貢獻(xiàn)獎。特殊貢獻(xiàn)獎是指由于員工為企業(yè)做出了特殊貢獻(xiàn),

企業(yè)為了鼓勵員工這種行為而支付的獎金。特殊貢獻(xiàn)獎的獎金金額一

般較高。特殊貢獻(xiàn)有許多種，例如，提了一項合理化建議，為企業(yè)節(jié)

省了大量成本；提供了某一信息或某一銷售渠道，為企業(yè)增加了許多

銷量；設(shè)計了一項重大的技術(shù)革新項目，為企業(yè)減少了許多設(shè)備投資

等。在設(shè)計特殊貢獻(xiàn)獎時要注意以下事項。

(1)制定標(biāo)準(zhǔn)時要有可操作性，即可以測量的內(nèi)容。例如，增加

利潤多少，增加銷量多少，降低成本多少，挽回?fù)p失多少。

(2)為企業(yè)增加的金額(或減少損失的金額)要大。例如，100

萬~500萬元為一檔，500萬1000萬元為一檔，1000萬元以上為一檔。

(3)要明確規(guī)定只有在他人或平時無法完成的情況下，而該員工

卻完成時才能獲獎。

(4)受獎人數(shù)較少，金額較大。

(5)頒獎時要大力宣傳，使受獎人和其他人均受到鼓勵。

6、節(jié)約獎。節(jié)約獎又稱降低成本獎。如果降低成本的金額很大時,

可以獲特殊貢獻(xiàn)獎；如果降低成本的金額較小時，可以獲節(jié)約獎。節(jié)

約獎是指由于員工降低了成本，企業(yè)為了鼓勵員工這種行為而支付的

獎金。一般以第一線的操作員工為獎勵的主要對象c在設(shè)計節(jié)約獎時

要注意以下事項。

(1)要獎勵真節(jié)約，而非假節(jié)約，兩者的區(qū)別在于是否保證質(zhì)量,

即在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下的節(jié)約是真節(jié)約，反之則是假節(jié)約。假節(jié)

約不但無獎反而要受用。

(2)明確規(guī)定指標(biāo)來確定是否降低了成本。

7、超利潤獎。超利潤獎是指員工全面超額完成利潤指標(biāo)后，企業(yè)

給有關(guān)員工的獎金，有時又稱紅利。在設(shè)計超利潤獎時要注意以下事

項。

(1)只獎勵與超額完成利潤指標(biāo)有關(guān)的人員。

(2)根據(jù)每個員工對超額完成利潤指標(biāo)的貢獻(xiàn)大小發(fā)放獎金，切

忌平均主義。

(3)明確規(guī)定超出部分多少百分比作為獎金，一旦決定后不要輕

易改變，否則易挫傷員工的積極性。

七、行為導(dǎo)向型主觀考評方法

(一)排列法

排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的

一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn),

按照優(yōu)劣順序進(jìn)行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作

出適當(dāng)分解，分項按照優(yōu)劣順序排列，作為績效考評的最后結(jié)果。

本方法的優(yōu)點是簡單易行，花費(fèi)時間少，能使考評者在預(yù)定的范

圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和誤差。在

確定的范圍內(nèi)，可以將排列法的考評結(jié)果作為薪資獎金或一般性人事

變動的依據(jù)。但是，由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工

間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，

因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。個人取得的

業(yè)績相近時很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或缺點的

反饋。

（二）選擇排列法

選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇

排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有

員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第

一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分

別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后

順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本

方法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評、

同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。

（三）成對比較法

成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法。其基本程序是：首先,

根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按

照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序；其次，根據(jù)下一個考評

要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；最后，經(jīng)過匯

總整理，求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評

的排序結(jié)果。

應(yīng)用成對比較法時，能夠發(fā)現(xiàn)每個員工在哪些方面比較出色，在

哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多

的情況下宜采用本方法。如果員工的數(shù)目過多，則應(yīng)用本方法不但費(fèi)

時費(fèi)力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。

（四）強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制分布法也稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為

和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作

行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員

工應(yīng)該最多，好的.差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比,

將被考評的員工強(qiáng)制分配到各個類別中，一般是五類，從最優(yōu)到最差

的具體百分比可根據(jù)需要確定,既可以是10%、20%,的％、20%.10%,

也可以是5虬20%50%s20%s5%0

采用本方法可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克

服平均主義。當(dāng)然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。

強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別,

也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。

（五）結(jié)構(gòu)式敘述法

本方法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評方法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計的

結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為

作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、

長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設(shè)性的改進(jìn)

建議和意見。本方法簡便易行，特別是有被考評者的參與，使其正確

性有所提高，但本方法由于受到考評者的文字水平、實際參與考評的

時間和精力的限制，使其可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣c

從考評的性質(zhì)和特點上看，行為導(dǎo)向型主觀評價方法是將所有員

工的個體工作績效，通過一個共同的標(biāo)準(zhǔn)即整體績效來進(jìn)行衡量，整

體績效作為個全面的績效考評指標(biāo)，它是單一的、缺乏量化的、沒有

客觀依據(jù)的一種考評標(biāo)準(zhǔn)，因而易使考評結(jié)果受到考評者主觀因素的

制約和影響。

八、績效考評方法的分類

在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被考評對象的性

質(zhì)和特點，分別采用特征性、行為性和結(jié)果性三大類效標(biāo)，對考評對

象進(jìn)行全面的考評。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上

看，績效考評可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型。

（一）品質(zhì)主導(dǎo)型

1、品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為

主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種

潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）的人。

2、由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、創(chuàng)造性、

自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操

作性及其信度和效果較差。

3、品質(zhì)主導(dǎo)型的考評涉及員工信念、價值觀、動機(jī)、忠誠度、誠

信度，以及一系列能力素質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)

能力、理解能力、判斷能力、創(chuàng)新能力、改善能力、企劃能力、研究

能力、計劃能力、溝通能力等。

（二）行為主導(dǎo)型

行為主導(dǎo)型的績效考評采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為

為主，重點考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導(dǎo)型的考評

重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定操作性較強(qiáng)。行

為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評，特別是對人際接觸

和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉

悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公

司要重點考評其日常行為表現(xiàn)。

（三）結(jié)果主導(dǎo)型

結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作

效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量”員工提供了何種服務(wù),

完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品“。由于結(jié)果主導(dǎo)型的考評注

重的是員工或團(tuán)隊的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)即工作業(yè)績，而不關(guān)心員工和組織的

行為和工作過程，所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性很強(qiáng)。例如，著

名管理學(xué)家德魯克設(shè)計的目標(biāo)管理法就是屬于結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法。

結(jié)杲主導(dǎo)型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適

合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性

工作崗位人員的考評不太適合。

一般來說，結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評，首先是為員工設(shè)定一個衡量

工作成果的標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是計

量檢驗工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個方面的

指標(biāo)。

九、績效管理的職責(zé)劃分

在績效管理實際運(yùn)行過程中所涉及的各個相關(guān)主體所承擔(dān)的職責(zé)

是各不相同的6

(一)各級管理人員的職責(zé)

各級管理人員在績效管理過程中具有非常重要的作用，而由于績

效管理是逐級實施，因此不同級別的人員所承擔(dān)的職責(zé)也不盡相同。

1、高層主管的職責(zé)Q

(1)確定部門主管績效指標(biāo)。一般是通過溝通討論的方式，與分

管部門主管就績效指標(biāo)的內(nèi)容達(dá)成一致意見。

(2)績效考評。對分管部門的績效進(jìn)行評價，得出各個部門主管

的績效結(jié)果，并指出優(yōu)點和需改進(jìn)之處。

(3)績效反饋與面談。對分管部門及部門主管的績效評價結(jié)果要

進(jìn)行反饋面談。通過與部門主管面談和溝通，共同確定每個部門主管

未來一個考評周期工作改進(jìn)、能力提高的具體計劃措施，

2、部門主管的職責(zé)。

(1)確定班組主管績效指標(biāo)。通過與班組主管溝通設(shè)定每個班組

的績效指標(biāo)。

(2)績效考評信息采集。按照設(shè)定的考評指標(biāo)，根據(jù)績效完成時

間和績效指標(biāo)如實記錄各班組績效完成的情況。

（3）績效考評。對下屬班組主管的績效進(jìn)行評價，得出各個班組

主管的績效結(jié)果，并指出優(yōu)點和需改進(jìn)之處。

（4）績效反饋與面談。對分管班組主管的績效評價結(jié)果要進(jìn)行反

饋面談。通過與班組主管面談和溝通，共同確定每個班組主管未來一

個考評周期工作改進(jìn)、能力提高的具體計劃措施。

3、班組主管的職責(zé)。效指標(biāo)

（1）確定下屬員工績效指標(biāo)。通過與下屬員工溝通設(shè)定每個班組

的績

（2）績效考評信息采集。按照設(shè)定的考評指標(biāo)，根據(jù)績效完成時

間和績效指標(biāo)如實記錄各班組績效完成的結(jié)果情況C

（3）績效考評。對下屬員工的績效進(jìn)行評價，得出各個下屬員工

的績效結(jié)果，并指出優(yōu)點和需改進(jìn)之處。

（4）績效反饋與面談。對下屬員工的績效評價結(jié)果要進(jìn)行反饋面

談。通過與員工的面談和溝通，共同確定每個員工未來一個考評周期

工作改進(jìn)、能力提高的具體計劃措施。

（二）人力資源部門的職責(zé)

盡管績效管理的實施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級直線管理人員的職責(zé)，但

企業(yè)人力資源管理部門對績效管理也負(fù)有貫徹實施與改進(jìn)完善的重要

責(zé)任。

1、設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推

廣。

2、在本部門認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。

3、宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、

目的、方法與要求。

4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)

實施績效管理的人員。

5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和

積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。

6、根據(jù)績效管理的結(jié)果，制訂相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出

相應(yīng)的人力資源管理決策。

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益,

因此，掌握和提高員工的工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標(biāo)。員工

績效管理就是實現(xiàn)這一目標(biāo)的人力資源管理的重要措施?？冃Ч芾硎?/p>

通過運(yùn)用科學(xué)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工的績效、能力、崗位適應(yīng)度

等進(jìn)行全面考評的過程。企業(yè)應(yīng)鼓勵員工積極看待考核和考評，它不

是處分員工的方式，也不是員工抱怨工資、工作條件和同事的機(jī)會。

在紐織績效管理的過程中，應(yīng)深入討論員工各方面的工作表現(xiàn)、工作

能力、發(fā)展前景以及進(jìn)行系統(tǒng)性和有針對性的培訓(xùn)需求分析，并提出

相應(yīng)的改進(jìn)措施。

十、減小績效考評誤差的方法

為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現(xiàn)的各種各樣的

偏誤，以及其他不利的情況和問題，企業(yè)應(yīng)注意采取各種必要措施和

方法。

1、以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資

料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出

科學(xué)合理、具體明確、切實可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。

2、從企業(yè)的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型

和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當(dāng)

的考評工具和方法，更加強(qiáng)調(diào)績效管理的靈活性和綜合性，一切從實

際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗，認(rèn)真吸取失敗的教訓(xùn)，從

而有效地避免各種考評誤差和偏誤的出現(xiàn)。

3、績效考評的側(cè)重點應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建

立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。一般來說，具有良好心理、品質(zhì)

素質(zhì)的員工能帶來較好業(yè)績，但大量事實證明，能力潛力只是一種可

能性，而并非現(xiàn)實性，一個優(yōu)秀的員工不僅在于他有多高多強(qiáng)的能力,

更重要的是看他是否能投身到實際工作中去，勤奮學(xué)習(xí)，積極向上，

努力工作。因此，績效管理必須不圖虛名，扎扎實實，落到實處，一

步一步地推進(jìn)

4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多

個考評者一起來參與。由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費(fèi)

用，但可以使績效考評作出更準(zhǔn)確可靠的判斷。

此外，考評者與被考評者的組織聯(lián)系越緊密，層次距離越近，對

考評的結(jié)果越有利，只有在考評者自己對考評標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容以及考評的

對象比較熟悉，而且容易觀察到被考評者行為和績效的情況下，才能

有效避免和防止一些不必要的誤差和偏誤出現(xiàn)。

5、在可能出現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評者引起的,

考評者自身的素質(zhì)和績效管理的水平對績效考評工作的影響很大。因

此，企業(yè)必須重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進(jìn)行

專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)，使他們不斷增長績效考評及其用關(guān)的各種管理理

論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)

立調(diào)整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題。

6、為了提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績效考評過程中

各個環(huán)節(jié)的管理。例如，加強(qiáng)組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、

抵觸等不良心理；重視績效考評的各種會見面談活動的開展；注意不

斷調(diào)整勞動關(guān)系，完善薪酬獎勵制度等。

實際上，如果在思想理論上提高考評者與被考評者的認(rèn)同度，在

績效管理方式方法上提高考評者的認(rèn)知理解度，在績效考評的評定要

素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)上提高精確度，在績效考評的全過程中提高企業(yè)全員對

事前、事中和事后的關(guān)注度，績效管理一定會達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，取得

令人滿意的成果。

十一、公司基本情況

（一）公司簡介

公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)"企業(yè)

專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信

息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和

效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈,

促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資

源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任

意識進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。

（二）核心人員介紹

1、朱XX,1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就

職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董

事。2018年3月至今任公司董事°

2、金xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)

歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司

兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程

師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。

3、黎xx,中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公

司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。

4、馮xx,中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至

2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至

今任公司董事長、總經(jīng)理。

5、蔡xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)

歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今

任公司獨(dú)立董事。

十二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

預(yù)計區(qū)域生產(chǎn)總值增長XX%左右,地方一般公共預(yù)算收入增長XX%,

固定資產(chǎn)投資增長XX%以上，規(guī)模以上工業(yè)增加值增長XX%左右，社會

消費(fèi)品零售總額增長XX%左右，居民消費(fèi)價格上漲XX%左右Q面對風(fēng)險

挑戰(zhàn)明顯上升的外部環(huán)境，面對轉(zhuǎn)型升級陣痛凸顯的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，面對

兩難多難問題增多的復(fù)雜局面，堅持穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào)，統(tǒng)籌推進(jìn)

穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風(fēng)險、保穩(wěn)定，推動區(qū)域經(jīng)濟(jì)

社會發(fā)展取得新成就。XX年是具有里程碑意義的一年，是全面建成小

康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，也是脫貧攻堅決戰(zhàn)決勝之年，做

好經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展工作意義重大。當(dāng)今世界正處于百年未有之大變局，

全球治理體系正在深刻變革，經(jīng)濟(jì)仍處在國際金融危機(jī)后的深度調(diào)整

期，高風(fēng)險與低增長并存，不確定不穩(wěn)定因素明顯增多。我國經(jīng)濟(jì)結(jié)

構(gòu)性、體制性、周期性問題相互交織，“三期疊加”影響持續(xù)深化，

發(fā)展環(huán)境錯綜復(fù)雜，但經(jīng)濟(jì)穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢沒有變，

處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期的基本判斷沒有變。在轉(zhuǎn)型升級的陣痛期、爬坡

過坎的關(guān)鍵期，區(qū)域面臨多重目標(biāo)、多重任務(wù)、多難選擇，加快新舊

動能轉(zhuǎn)換、推動高質(zhì)量發(fā)展十分緊迫。綜合考慮國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境和區(qū)

域支撐條件，體現(xiàn)穩(wěn)中求進(jìn)的要求和貫徹新發(fā)展理念、推動高質(zhì)量發(fā)

展的導(dǎo)向，兼顧需要與可能，統(tǒng)籌當(dāng)前與長遠(yuǎn)。

十三、行業(yè)技術(shù)水平

智能物流系統(tǒng)采用的底層技術(shù)及應(yīng)用理念等主要起源于歐美、日

本等。目前，行業(yè)內(nèi)技術(shù)水平領(lǐng)先的智能物流系統(tǒng)制造商也仍主要集

中于該等地區(qū)或國家Q我國智能物流技術(shù)發(fā)展相對較晚，與國外先進(jìn)

技術(shù)存在一定差距。但在國家智能制造智能物流支持政策的持續(xù)推動、

我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展、下游行業(yè)需求持續(xù)擴(kuò)大以及智能物流系統(tǒng)

制造商研發(fā)投入不斷提高等因素的共同影響下，近年來我國智能物流

技術(shù)取得顯著突破，逐步縮小與技術(shù)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的差距。隨著人

工智能、大數(shù)據(jù)、云計算、5G網(wǎng)絡(luò)、圖像識別、模擬仿真以及IOT物

聯(lián)網(wǎng)等各類前沿技術(shù)在我國智能物流系統(tǒng)上的逐步應(yīng)用，我國智能物

流技術(shù)水平亦將有望進(jìn)一步提高。

十四、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費(fèi)用

水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展c同時資金補(bǔ)充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

十五、項目經(jīng)濟(jì)效益評價

（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案

本期項目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎(chǔ)，項目運(yùn)營期內(nèi)

不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價格變化，同時，假

設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。

（二）項目計算期及達(dá)產(chǎn)計劃的確定

為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設(shè)及運(yùn)營情況，本期項目計算期為

10年，其中建設(shè)期1年（12個月），運(yùn)營期9年。項目自投入運(yùn)營后

逐年提高運(yùn)營能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運(yùn)營。

（三）營業(yè)收入估算

本期項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入42700.00萬元；具體測

算數(shù)據(jù)詳見一《營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1營業(yè)收入25620.0029890.0036295.0042700.00

2增值稅950.791143.601432.831722.06

2.1銷項稅3330.603885.704718.355551.00

2.2進(jìn)項稅2379.812742.103285.523828.94

3稅金及附加114.10137.23171.94206.64

3.1城建稅66.5680.05100.30120.54

3.2教育費(fèi)附加28.5234.3142.9851.66

3.3地方教育附加19.0222.8728.6634.44

（二）達(dá)產(chǎn)年增值稅估算

根據(jù)《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規(guī)定和《關(guān)于全國實

施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知》及相關(guān)規(guī)定，本期項目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)

繳納增值稅計算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅二銷項稅額-進(jìn)項稅額

=1722.06萬元。

（三）綜合總成本費(fèi)用估算

本期項目總成本費(fèi)用主要包括外購原材料費(fèi)、外購燃料動力費(fèi)、

工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、

其他營業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。

本期項目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為

基點進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時，按達(dá)產(chǎn)

年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費(fèi)用34639.26萬元，其中：可

變成本29644.92萬元，固定成本4994.34萬元。達(dá)產(chǎn)年項目經(jīng)營成本

33080.25萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見一《綜合總成本費(fèi)用估算表》所示。

綜合總成本費(fèi)用估算表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年