銀行管理論文-關于優(yōu)化國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部控制的探討.doc

銀行管理論文-關于優(yōu)化國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部控制的探討論文關鍵詞：國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部控制優(yōu)化探討論文摘要：隨著我國國有商業(yè)銀行股份制改革的推進,國有商業(yè)銀行的內(nèi)部控制得到了重視和加強。然而，回顧2007年國有商業(yè)銀行的業(yè)績，不難發(fā)現(xiàn)，從銀行股的表現(xiàn)、銀行理財產(chǎn)品的收益到銀行風險及成本的控制都不盡于人意。這除了受到外部經(jīng)濟、社會環(huán)境影響外，企業(yè)內(nèi)部控制失靈也是一個重要的原因。本文根據(jù)國有股份制商業(yè)銀行公布的2007年度財務報告，分析了產(chǎn)權結(jié)構、風險控制以及企業(yè)文化的不足對銀行內(nèi)部控制的影響，提出了完善內(nèi)部控制的對策,旨在增強國有股份制商業(yè)銀行的競爭力。一、問題的提出2007年受益于有利的宏觀政策與需求旺盛的資本市場，國有股份制商業(yè)銀行業(yè)績實現(xiàn)了平均49.79%的超預期增長。但是，通過深入地分析國有股份制銀行的會計報告，不難發(fā)現(xiàn)高增長背后隱藏的一些問題：第一，業(yè)績增長主要來源于凈利差。2007年央行6次調(diào)高利率使凈利差不斷擴大，凈利息差在銀行總體收入中貢獻率在40%以上。雖然,近年來中間業(yè)務收入占比持續(xù)上升，但整體水平較低：中國銀行為15.1%，建設銀行為14.27%，工商銀行為13.5%；第二，銀行理財產(chǎn)品收益低甚至為負。據(jù)普益財富與西南財經(jīng)大學信托與理財研究所公布報告顯示：2008年3月共有115款銀行浮動收益理財產(chǎn)品到期，保本及非保本型產(chǎn)品分別為74款、41款。一些銀行理財產(chǎn)品，原來宣傳年收益能達到30%40%，甚至更高，但是從2007年第4季度開始，股市風險暴露，這些理財產(chǎn)品收益開始下降，年收益達到10%的也不多見，相當一部分理財產(chǎn)品尤其是那些掛鉤境外股市的理財產(chǎn)品出現(xiàn)了零收益甚至負收益。第三，2007年“短存長貸”結(jié)構調(diào)整加大了銀行的流動性風險。一年內(nèi)到期存款平均占比提高到59.4%，同比上升了6.7%，而一年內(nèi)到期貸款的平均占比下降到59.8%，同比下降了3.6%。第四，銀行運營成本居高不下。盡管2007年各行成本收入比重有所下降，但是銀行成本絕對數(shù)的增長也值得關注：建設銀行增長38.11%，工商銀行增長35.9%，中國銀行增長24.24%。這些問題深刻地揭示了我國國有股份制商業(yè)銀行的內(nèi)部控制還存在缺陷。如何通過完善商業(yè)銀行的內(nèi)部控制，促進銀行在產(chǎn)品和制度創(chuàng)新、風險預警以及成本控制等方面的進步，是一個亟待解決的課題。二、國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在的問題（一）法人治理結(jié)構僵化目前，在國有股份制商業(yè)銀行中，國家處于絕對控股地位,而代替國家行使投資者權利并履行相應義務的是2003年成立的中央?yún)R金投資(國家獨資)有限公司(以下簡稱匯金公司),該公司實施及執(zhí)行國家有關國有金融機構改革的政策安排,不從事任何其他商業(yè)性經(jīng)營活動。從長遠來看，匯金公司作為政府金融制度安排下的產(chǎn)物，能否有效解決一直困擾我國銀行業(yè)的產(chǎn)權模糊、所有者缺位問題還不得而知。畢竟，匯金公司高層管理者的產(chǎn)生、政策的出臺、投資及監(jiān)管一開始就打上了政府的烙印。國有股“一股獨大”的產(chǎn)權結(jié)構使得銀行在公司治理上只注重形式，缺乏深入改革的決心。表面上，國有股份制商業(yè)銀行形成了“三會一層”(股東大會、董事會、監(jiān)事會及高級管理層)的公司治理框架，但其內(nèi)涵和經(jīng)營機制與有效的公司治理結(jié)構還有很大的距離，主要體現(xiàn)在兩個方面：其一，責權利邊界模糊。財政部和匯金公司的絕對控股，國家必然在商業(yè)銀行的經(jīng)營管理中進行行政干預，削弱了內(nèi)控制度；其二，對內(nèi)部審計不夠重視。（二）風險控制系統(tǒng)不健全現(xiàn)代商業(yè)銀行面臨市場、信用、利率、操作、國家和流動性等多重風險。銀行作為管理風險、規(guī)避和防范風險的金融機構，對風險的識別和控制十分重要。目前，商業(yè)銀行風險管理仍存在許多薄弱環(huán)節(jié)：第一，缺乏有效的風險預警工具。商業(yè)銀行對理財產(chǎn)品的風險缺乏計量和監(jiān)測體系；對信貸風險度的衡量很難量化；對“短存長貸”增加的流動性風險不能可靠地計量。第二，風險評估流于形式。對于推出的理財產(chǎn)品，部分商業(yè)銀行沒有進行產(chǎn)品風險評估和客戶風險偏好評估工作，或評估工作流于形式，與客戶溝通不夠，風險披露不全面。對于一些中間業(yè)務、信貸資產(chǎn)的風險評估，銀行也只是走過場，沒有充分利用銀行間的共享資源，沒有深入分析客戶的財務狀況。第三，操作風險與日俱增。一方面，頻繁發(fā)生的銀行巨額資金詐騙案令人擔憂；另一方面，多種操作系統(tǒng)和結(jié)算平臺的共存也給商業(yè)銀行增加了操作風險。大、小額支付系統(tǒng)，聯(lián)行往來及資金清算系統(tǒng)，同城票據(jù)交換系統(tǒng)的存在和更新對商業(yè)銀行的內(nèi)控制度和人才培養(yǎng)提出了更高的要求。（三）銀行企業(yè)文化不鮮明長期的政府主導，以及金融產(chǎn)品和服務的無差別化，使得國有商業(yè)銀行一直以來不注重企業(yè)文化的培育，具體有以下表現(xiàn)：一是部分銀行的文化多是“拿來主義”。企業(yè)文化的形成應該是一個積累和沉淀的過程，而我國國有股份制商業(yè)銀行的文化建設還處于照搬國外銀行和國內(nèi)其他企業(yè)文化的階段，不具有自身的特色；二是認為口號等同于文化，可操作性不強。這樣的文化不能被銀行的職員所認同，因此不會形成全行共同的理念和操守，不可能增強員工的自豪感和團隊精神，對銀行的內(nèi)部控制也缺乏促進作用。三、增強國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部控制的對策（一）完善銀行公司治理結(jié)構首先，深化產(chǎn)權改革。目前除了匯金公司，國有股份制商業(yè)銀行的其他內(nèi)資股東主要是中國人壽、太平洋人壽、中國華融、國家電網(wǎng)以及全國社?；鹄硎聲取皣痔枴钡臋C構，它們的決策一定程度上受到財政部和匯金公司的影響。促進產(chǎn)權主體多元化，特別是增加非國有法人股東及其話語權，保證董事會決策的客觀性、效益性和安全性應該是國有股份制商業(yè)銀行發(fā)展的方向。其次，明確匯金公司的職能。匯金公司作為國家代表應該遵循市場規(guī)律，在銀行的經(jīng)營管理中實行市場化運作。匯金公司還應該著力于研究和開發(fā)新的金融工具和服務，建立有效的風險預警機制和風險防范系統(tǒng)。最后，突出內(nèi)部控制委員會的地位。內(nèi)部控制的級別越高，內(nèi)部控制越有效，所以，內(nèi)控委員會的設置應該隸屬于董事會，平行于高級管理層。內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制中關鍵環(huán)節(jié)，其重心應該是綜合經(jīng)營管理、全面風險管理以及經(jīng)營執(zhí)行力管理。同時，推行外部審計部門再稽審制度。由總行選擇技術力量強、信譽良好的審計師或會計師事務所定期對各級行處進行全面稽審。這種內(nèi)、外部審計相互結(jié)合的方法將更有利于促進內(nèi)部控制提高工作質(zhì)量，充分發(fā)揮審計在防范銀行經(jīng)營風險中的控制作用。（二）健全銀行風險控制系統(tǒng)針對銀行業(yè)普遍存在的風險，國有股份制商業(yè)銀行應該做好以下幾個方面的工作：第一，構建風險評估和預警模型。針對不同的風險及其影響因素建立數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)庫，對各類風險進行動態(tài)分析與管理。如對信貸風險可以結(jié)合貸款五級分類法建立貸款風險移動預警模型，充分考慮各類貸款的增減變動及類別內(nèi)部變動情況，計算出銀行貸款的風險程度。第二，風險評估制度化。風險評估應該成為銀行制度化和經(jīng)常性的工作，將事前風險評估和事中風險監(jiān)控，定期風險評估和隨機風險檢測相結(jié)合，提高風險評估的效用。第三，更新風險管理內(nèi)容。我國銀行業(yè)尚處于成長階段，新的金融業(yè)務、工具層出不窮，交易平臺及結(jié)算體系也處于新舊更替當中，風險管理應密切聯(lián)系實際，針對不斷出現(xiàn)的新風險及時更新，將銀行的損失降到最低。（三）塑造銀行企業(yè)文化“以人為本”是銀行企業(yè)文化建設的基本原則，營造出尊重人、理解人的良好文化氛圍，使全體員工在物質(zhì)上和精神上與銀行發(fā)展高度統(tǒng)一。首先，打造銀行“亮點”文化。文化建設成功與否，很大程度上取決于名牌效應，而名牌則是通過文化的培育、滲透和打造而成的，因此各銀行應該結(jié)合自身的特色，加強戰(zhàn)略創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，努力樹立自己獨特的價值觀體系，通過形成“亮點”文化促進全員思想觀念、價值取向及行為方式的融合。然后，建立內(nèi)控文化。內(nèi)控文化更多的表現(xiàn)為銀行內(nèi)部的一種制度安排。通過內(nèi)控文化建設，將管理意識、制度意識和法律意識根植于全員的思想觀念當中，實現(xiàn)時時關注、人人參與內(nèi)部控制。最后，注重對員工的培訓。培訓是宣傳和滲透企業(yè)文化的一種有效手段，通過技能培訓、法規(guī)培訓、禮儀規(guī)范培訓和職業(yè)道德培訓，使員工對制度的尊重和堅守成為一種自覺行為。通過文化軟約束和制度硬約束相結(jié)合，有效地加強商