連鎖組織模式

第 5課 連鎖組織模式 流通經(jīng)濟(jì)學(xué)概論 周勇 本章提示 中國的連鎖企業(yè)是在經(jīng)濟(jì)大發(fā)展時(shí)期，在沒有想明白的情況下快速發(fā)展起來的。 未來連鎖組織的發(fā)展，需要改變發(fā)展模式。 如果說在過去 “ 發(fā)展是硬道理 ” ，那么未來應(yīng)該把握 “ 有效發(fā)展是真道理 ” 。 零售故事：聯(lián)華發(fā)展 聯(lián)華超市股份有限公司 2003年 6月 27日以 H股形式于香港聯(lián)合交易所上市 2007年： 3722個(gè)連鎖店 180億銷售 2007年 12月 31日門店數(shù) 初創(chuàng)階段 從 1991年到 1995年 注冊(cè)資本是 1200萬元 網(wǎng)點(diǎn)開出 41家 銷售 2個(gè)億 累計(jì)虧損 560多萬元 轉(zhuǎn)型階段 1996年底，聯(lián)華的門店達(dá)到 108家，銷售也從 2個(gè)億上升到 8個(gè)億，當(dāng)年就把前面四年半的虧損全補(bǔ)了回來，還有盈利。 第一次資本運(yùn)作改制 第一次資本運(yùn)作，主要是把聯(lián)華超市從原來單一的國有企業(yè)改制成為有限公司，同時(shí)吸納了兩個(gè)大的公司： 上海實(shí)業(yè)和三菱商事。 上海實(shí)業(yè)是上海市政府在香港的窗口公司，另一家是日本最大的流通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一。 聯(lián)華改制成有限公司以后，資本一下子從1200萬元擴(kuò)大到 1.8億元。 第二次資本運(yùn)作聯(lián)合投資 王宗南： 第二次資本運(yùn)作，是吸納我們的合作伙伴共同投資，組建有限公司來發(fā)展聯(lián)華超市。 聯(lián)華超市進(jìn)入上海市郊各區(qū)縣，幾乎都與當(dāng)?shù)氐墓╀N社或當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)組建合資公司，包括在江蘇、浙江的發(fā)展也是如此，形成多元產(chǎn)權(quán)結(jié)合的企業(yè)。 解決兩個(gè)問題 第一解決對(duì)外擴(kuò)展的資金問題 第二也是解決體制問題 第三次資本運(yùn)作并購小超市 王宗南： 第三次資本運(yùn)作，是從 1998年、 1999年開始，并購一些中小型超市公司和便利公司，由于這個(gè)時(shí)候我們自己完成了一次改制，資本相對(duì)比較充裕。當(dāng)時(shí)并購的第一家是上海陜北超市，是一個(gè)區(qū)級(jí)的超市。 陜北超市在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)曾經(jīng)輝煌一時(shí)，聽說當(dāng)時(shí)并購遭到陜北超市一些員工反對(duì)，有人甚至打出 “ 陜北的紅旗不能倒 ” 的橫幅。 事實(shí)證明，區(qū)一級(jí)的超市公司由于規(guī)模偏小無法單獨(dú)生存，現(xiàn)在幾乎全軍覆沒了。 并購了靜安區(qū)的陜北超市、普陀區(qū)的永昌、閘北區(qū)的東隆、寶山區(qū)的新新等，在江浙地區(qū)也有小規(guī)模的并購。這樣，聯(lián)華超市包括聯(lián)華便利，通過直營店、合資店和并購三種形態(tài)擴(kuò)張，步入了一個(gè)快速發(fā)展的階段。 第四次資本運(yùn)作大型并購 王宗南： 第四次資本運(yùn)作，把浙江省最大的連鎖超市公司華商公司，通過增資擴(kuò)股的方式，成為第一大股東。 第四次資本運(yùn)作大型并購 第一，被并購的企業(yè)一定要在所在省或區(qū)占前三位。 第二，它的業(yè)態(tài)、它的資源必須要和我們相同。 第三，它必須有一個(gè)良好的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。 第四，必須有一個(gè)合理的收購價(jià)格和投資回報(bào)，符合這四條我們就收購。 第五次資本運(yùn)作上市 王宗南： 資本運(yùn)作五部曲，上市，對(duì)聯(lián)華是最關(guān)鍵的。 聯(lián)華通過在香港上 H股進(jìn)入國際資本市場(chǎng) 。 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 2007年中報(bào) 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 2007年中報(bào) 一、組織變革 1、雜貨店 -百貨店 （按商品劃分部門建立組織） 均價(jià)商店、專業(yè)商業(yè)、購物中心 2、連鎖商店（在大規(guī)模銷售的前提下實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工） 實(shí)現(xiàn)了總部與門店的功能分離 3、超級(jí)市場(chǎng)（食品銷售的革命） 便利店、專業(yè)大賣場(chǎng)、折扣店等。 4、無店鋪銷售（技術(shù)推動(dòng)下的零售革命） 這是所謂的四次零售革命， 141-146的理論并不能完全解釋這些演變！ 二、三 S原理 3S原理（ 3S principles） 標(biāo)準(zhǔn)化（ standardization）： 工業(yè)化的反復(fù)動(dòng)作的經(jīng)營系統(tǒng)。 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 形象標(biāo)準(zhǔn)化 現(xiàn)代零售的基本組織形式是 “ 連鎖 ” ，三 S是連鎖的基本原理 二、三 S原理 麥當(dāng)勞柜臺(tái)設(shè)計(jì)以 92cm為標(biāo)準(zhǔn) “ V” 型薯?xiàng)l鏟 貝殼式雙面煎爐 “芝加哥式”炸法，即預(yù)先炸 3分鐘，臨時(shí)再炸 2分鐘，從而令薯?xiàng)l更香更脆 可口可樂保持 4 ， 面包厚度在 17cm時(shí) 。 二、三 S原理 專業(yè)化（ specialization） 開發(fā)出獨(dú)具特色的技巧系統(tǒng) 提供建筑、室內(nèi)、景觀、燈光設(shè)計(jì)等顧問服務(wù) 室內(nèi)裝潢通過對(duì)樣板房的評(píng)價(jià)來確定合作伙伴 二、三 S原理 簡(jiǎn)單化（ simplification） 去掉不必要的，人人會(huì)做，人人能做 制定操作手冊(cè) 公式化作業(yè)：如何追蹤存貨，如何準(zhǔn)備現(xiàn)金報(bào)表，如何準(zhǔn)備其他財(cái)務(wù)報(bào)告，如何預(yù)測(cè)營業(yè)額及如何制定工作進(jìn)度表等。如何判斷盈虧情況，了解營業(yè)額中有多大比例用于雇用人員、有多少用于進(jìn)貨、又有多少是辦公費(fèi)用。每個(gè)加盟者在根據(jù)手冊(cè)計(jì)算出自己的結(jié)果后，可以與其他加盟店的結(jié)果比較，這樣就便于立即發(fā)現(xiàn)問題。 標(biāo)準(zhǔn)化 簡(jiǎn)單化 專業(yè)化 業(yè)務(wù)流程 信息系統(tǒng) 專業(yè)培訓(xùn) 部門專業(yè)化 人員專業(yè)化 效率化 目的 要求 結(jié)果 連鎖：把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化 三、連鎖組織模式 直營：自己開店 自愿：橫向合作方式 加盟：特許加盟、委托加盟 直接特許 區(qū)域特許 合作經(jīng)營 委托管理 連鎖的變遷 連鎖印象：統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)與專業(yè) 所謂 7個(gè)統(tǒng)一：形象、采購、配送、稅貸、價(jià)格、促銷、管理。 當(dāng)今印象：看山不似山，看水不似水。 統(tǒng)一轉(zhuǎn)變?yōu)椴町?連鎖營銷：向單店?duì)I銷發(fā)展 陣地戰(zhàn)，店對(duì)店，面對(duì)面。 店少的時(shí)候，規(guī)劃統(tǒng)一的營銷。 商圈多元化時(shí)，需要差異化營銷。 連鎖的關(guān)鍵 組織鏈 ：戰(zhàn)略架構(gòu)、目標(biāo)體系、組織系統(tǒng)、管理機(jī)制、營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控體系。 商品鏈 ：商品定位、供應(yīng)鏈關(guān)系、采購系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)。 信息鏈 ：業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)信息、營運(yùn)信息、管理決策信息、決策支持系統(tǒng)。 人才鏈 ：經(jīng)營顧問、戰(zhàn)略管理、營運(yùn)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作。 商業(yè)連鎖成功要素 盈利決定因素： 銷售成本 經(jīng)營管理費(fèi)用 銷售收入 業(yè)態(tài)和市場(chǎng)定位 定位、模式、品牌、規(guī)模、效率、技術(shù) 模式： 鐵鏈?zhǔn)竭B鎖、車廂式連鎖、協(xié)同式連鎖 四、連鎖經(jīng)營體系 基本概念 連鎖經(jīng)營（ chain operation）是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度。 連鎖，關(guān)鍵是“鏈” 組織鏈 商品鏈 信息鏈 資金鏈 人才鏈 四、連鎖經(jīng)營體系 連鎖公司（ chain corporation）一般由總部、配送中心與門店組成 總部與門店的相互關(guān)系 總部與門店作為功能互補(bǔ)的兩個(gè)對(duì)等部門，應(yīng)受制于最高層管理機(jī)構(gòu) 連鎖總部的部門劃分 發(fā)展部 商品部 營運(yùn)部 管理部 IT部門 財(cái)務(wù)部 其他部門 呼叫中心（ Call Center） 票據(jù)中心 信息部 投資部 加盟部 法務(wù)部 組織簡(jiǎn)化 “五部一室”組織體系 人力資源部（含培訓(xùn)） 財(cái)務(wù)部 開發(fā)部 營運(yùn)部（含店鋪籌建、營運(yùn)督導(dǎo)、系統(tǒng)維護(hù)等） 商品部（含商品開發(fā)、訂貨與配送、營銷等） 辦公室 五、業(yè)務(wù)流程再造 信息化的前提是經(jīng)營業(yè)務(wù)要流程化 信息化過程的 “ 需求 ” 是不確定的、多變的 變通性比較低的 “ 信息化 ” 方式往往會(huì)遇到來自多方面抵觸 最高領(lǐng)導(dǎo)的作用就顯得越來越重要 信息化推廣的過程是一個(gè)不斷培訓(xùn)的過程 不能以 “ 需求說明書 ” 為核心來開發(fā)系統(tǒng) 六、連鎖經(jīng)營理念 1維護(hù)連鎖組織的形象 2在創(chuàng)新中求發(fā)展 3在發(fā)展中求生存 4服務(wù)是實(shí)實(shí)在在的工作 5終身