麥肯錫：建立一流的業(yè)績(jī)管理體系PPT課件.ppt

可編輯 建立一流的業(yè)績(jī)管理體系 此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用 未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可 其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱 引用或復(fù)制 KPI研討會(huì) 2006年2月 可編輯 1 研討會(huì)的議程 業(yè)績(jī)管理體系簡(jiǎn)介KPI簡(jiǎn)介KPI設(shè)計(jì)的總體思路人保KPI設(shè)計(jì)的具體原則KPI設(shè)計(jì)練習(xí) 可編輯 2 建立業(yè)績(jī)管理體系是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的重要杠桿 戰(zhàn)略目標(biāo) 組織架構(gòu) 崗位說明 業(yè)績(jī)管理 闡述企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值定位 成長(zhǎng)目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃和預(yù)期規(guī)劃的流程 支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位說明和業(yè)績(jī)管理 定義崗位 職責(zé) 任職資格以及業(yè)績(jī)要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新 改變企業(yè)內(nèi)部文化 觀念和行為的最直接杠桿確定業(yè)績(jī)指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧 更新并達(dá)成共識(shí) 成功的轉(zhuǎn)型 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 3 一套完整的業(yè)績(jī)管理體系有四個(gè)主要組成部分 工作 成果 關(guān)鍵財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)關(guān)鍵管理和組織指標(biāo) 富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值業(yè)績(jī)合同行動(dòng)計(jì)劃 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平 明確公司戰(zhàn)略和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)以及管理和組織指標(biāo) 明確公司的總體目標(biāo)值逐級(jí)下達(dá)目標(biāo)值并簽署業(yè)績(jī)合同對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí) 進(jìn)行透明的評(píng)估根據(jù)業(yè)績(jī)決定所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金額和工資漲幅確定薪酬結(jié)構(gòu)和水平召開反饋會(huì)議 業(yè)績(jī)報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃 準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告每季度評(píng)估業(yè)績(jī) 討論差距解決辦法制定并修改行動(dòng)計(jì)劃 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 4 其中最重要的一個(gè)工具是業(yè)績(jī)合同 資料來源 人保訪談 崗位職責(zé)說明書 麥肯錫分析 業(yè)績(jī)合同 2004年 總公司理賠管理部總經(jīng)理 受約人姓名 部門 職位 合同有效期 受約人簽名 日期 發(fā)約人 姓名職位簽名發(fā)約人 姓名職位簽名 業(yè)績(jī)指標(biāo)類型 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI 權(quán)重 單位 預(yù)算目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 實(shí)際完成 考核分?jǐn)?shù) 財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo) 管理和組織指標(biāo) 賠付率 客戶滿意度 本年主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況內(nèi)部客戶綜合滿意度團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工發(fā)展的成效超額賠付審核制度建設(shè)的成效 40 10 20 10 10 10 總經(jīng)理 XXX 理賠管理部 2004年1月1日 2004年12月31日 XXX 分管理賠的副總裁 總分 4444 5555 3 4 當(dāng)數(shù)據(jù)可得時(shí) 應(yīng)該使用超額賠付率替代賠付率作為KPI 且應(yīng)從現(xiàn)在開始開展CFR和OFR等工作 搜集相關(guān)的數(shù)據(jù)作準(zhǔn)備 獎(jiǎng)金起始目標(biāo) 1111 1 可編輯 5 業(yè)績(jī)合同具有兩大作用 激勵(lì)集體業(yè)績(jī)和明確個(gè)人責(zé)任 激勵(lì)集體業(yè)績(jī) 明確公司中每個(gè)部門如何創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配 將資源集中從事對(duì)公司業(yè)績(jī)影響最大的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理透明度 對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和及時(shí)反饋并采取相應(yīng)行動(dòng) 制定明確的目標(biāo)和評(píng)估方法 并根據(jù)考核結(jié)果決定各崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)將個(gè)人對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的做法制度化建立有效的激勵(lì)機(jī)制 促使管理者和每個(gè)員工改變行為 使他們的利益與股東利益相一致 明確個(gè)人的責(zé)任 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 6 KPI是業(yè)績(jī)合同實(shí)施的關(guān)鍵 KPI指標(biāo) 指標(biāo)重要性 預(yù)期目標(biāo)值 業(yè)績(jī)合同對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)期目標(biāo) 并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù) KPI 舉例 權(quán)重 預(yù)期目標(biāo) 財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)類指標(biāo) 管理和組織類指標(biāo) 全公司股本回報(bào)率全公司綜合賠付率全公司毛保費(fèi) 本年度主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工發(fā)展的成效 20 30 20 20 10 10 85 570億 KPI類別 44 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 7 研討會(huì)的議程 業(yè)績(jī)管理體系簡(jiǎn)介KPI簡(jiǎn)介KPI設(shè)計(jì)的總體思路人保KPI設(shè)計(jì)的具體原則KPI設(shè)計(jì)練習(xí) 可編輯 8 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI 的定義和價(jià)值 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的描述 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分 其中定量指標(biāo)包括財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo) 定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理和組織指標(biāo)等是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映 而不是對(duì)所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并盡量為被考核者認(rèn)同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 9 KPI是主導(dǎo)組織架構(gòu)變革的工具 戰(zhàn)略方向 遠(yuǎn)景目標(biāo)不明確公司業(yè)務(wù)單元高級(jí)管理層不知道其單元業(yè)績(jī)的關(guān)鍵價(jià)值推動(dòng)因素大多崗位時(shí)間被瑣碎的日常工作所占 不明確最重要的工作內(nèi)容管理人員根據(jù)不同的數(shù)據(jù)來源工作 難以對(duì)工作結(jié)果取得一致意見 導(dǎo)致浪費(fèi)時(shí)間 并對(duì)溝通和團(tuán)隊(duì)工作的開展造成困難管理人員對(duì)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的反饋有限 實(shí)施業(yè)績(jī)管理體系之前 企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為清晰的KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI反映了關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素最重要的工作通KPI體現(xiàn)每個(gè)人根據(jù)定義一致的KPI指標(biāo)工作 以此為焦點(diǎn)采取相應(yīng)的行動(dòng)通過業(yè)績(jī)反饋程序 員工對(duì)KPI的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行建設(shè)性的討論 實(shí)施業(yè)績(jī)管理體系之后 KPI為CEO提供了企業(yè)發(fā)展的實(shí)際行動(dòng)規(guī)劃KPI為管理流程的改善提供了大環(huán)境KPI闡述了業(yè)績(jī)改善的目標(biāo) 而業(yè)績(jī)改善是變革管理的最終目標(biāo)KPI提出了管理權(quán)責(zé)的重要問題 并為CEO提示了經(jīng)理們是否真正理解他們所管轄的業(yè)務(wù)KPI在改革路上起到了立竿見影的作用 KPI作為變革工具的優(yōu)勢(shì) 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 10 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI 的類別 財(cái)務(wù)類 界定 考核目的 類別細(xì)分 體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo) 全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的成效 資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平 實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量 利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成的成效 成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理 實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo) 衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的成效 崗位設(shè)置與聘用培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利 舉例 投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額 稅息前利潤(rùn) 部門管理費(fèi)用市場(chǎng)份額實(shí)際資本支出與預(yù)期差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率 員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度 運(yùn)營(yíng)類 管理和組織類 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 11 建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的流程 工作 詳細(xì)說明 確認(rèn)崗位定義 確認(rèn)關(guān)鍵崗位的工作定義 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 股東權(quán)益 營(yíng)業(yè)收入 成本 ROE 定義設(shè)計(jì)原則 起草 討論 逐級(jí)下達(dá)業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI 目標(biāo) Financial Strategy Operation 原則 定義業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則確定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的主要框架 制定關(guān)鍵財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)制定關(guān)鍵管理和組織指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位 明確公司戰(zhàn)略及價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的業(yè)績(jī)樹 并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 設(shè)計(jì)原則 2 時(shí)間跨度 3 業(yè)績(jī)可衡量性 4 權(quán)重 5 目標(biāo) 1 指標(biāo)類型 可選范圍 短期 長(zhǎng)期 個(gè)人 公司 業(yè)務(wù)單元 平等對(duì)待 區(qū)別對(duì)待 可達(dá)到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 建立衡量公司成功的指標(biāo) 建立衡量個(gè)人成功的指標(biāo) 建立衡量業(yè)績(jī)的主要項(xiàng)目 建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系 示意性 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 12 可能考核對(duì)象 總裁副總裁 根據(jù)資本回報(bào)率樹確定關(guān)鍵財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo) 稅前利潤(rùn) 資本 承保利潤(rùn) 技術(shù)儲(chǔ)備 投資收益率 投資利潤(rùn) 稅前資本回報(bào)率 資料來源 麥肯錫分析 可能考核對(duì)象 財(cái)務(wù)副總裁資金運(yùn)營(yíng)部總經(jīng)理 可能考核對(duì)象 各業(yè)務(wù)副總裁各業(yè)務(wù)部總經(jīng)理 示意性 x 車險(xiǎn)承保利潤(rùn) 車險(xiǎn)承保毛利率100 CR 車險(xiǎn)保費(fèi)規(guī)模 車險(xiǎn)綜合賠付率 CR 車險(xiǎn)賠付率 車險(xiǎn)費(fèi)用率 江蘇 北京 x 個(gè)險(xiǎn)承保利潤(rùn) 個(gè)險(xiǎn)承保毛利率100 CR 個(gè)險(xiǎn)保費(fèi)規(guī)模 個(gè)險(xiǎn)綜合賠付率 CR 個(gè)險(xiǎn)賠付率 個(gè)險(xiǎn)費(fèi)用率 江蘇 北京 x 團(tuán)險(xiǎn)承保利潤(rùn) 團(tuán)險(xiǎn)承保毛利率100 CR 團(tuán)險(xiǎn)保費(fèi)規(guī)模 團(tuán)險(xiǎn)綜合賠付率 CR 團(tuán)險(xiǎn)賠付率 團(tuán)險(xiǎn)費(fèi)用率 江蘇 北京 x 特險(xiǎn)承保利潤(rùn) 特險(xiǎn)承保毛利率100 CR 特險(xiǎn)保費(fèi)規(guī)模 特險(xiǎn)綜合賠付率 CR 特險(xiǎn)賠付率 特險(xiǎn)費(fèi)用率 江蘇 北京 x 可編輯 13 用表現(xiàn)評(píng)估表定義關(guān)鍵管理和組織指標(biāo) 指標(biāo)含義 與本崗位有重要直接合作和往來的其它部門和單位對(duì)本崗位人員在合作中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估 內(nèi)部客戶綜合滿意度相關(guān)部門評(píng)估舉例 評(píng)估方面 相關(guān)部門的評(píng)估 細(xì)分分值 評(píng)估項(xiàng)目 與相關(guān)部門配合的及時(shí)性 與相關(guān)部門合作的成效 解決問題的成效 對(duì)相關(guān)部門反饋的接受程度 1 需重大改進(jìn) 對(duì)相關(guān)部門提出需配合的工作 很多沒有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行回復(fù) 需幾經(jīng)催促才得到回復(fù) 當(dāng)臨時(shí)發(fā)生問題時(shí) 找不到相關(guān)人員溝通 2 需相當(dāng)改進(jìn) 對(duì)相關(guān)部門提出需配合的工作 時(shí)有延遲回復(fù)的現(xiàn)象發(fā)生 在臨時(shí)發(fā)生問題時(shí) 難以找到相關(guān)人員溝通 3 尚可 對(duì)相關(guān)部門提出需配合的工作 大部分在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行回復(fù) 特殊情況下延遲回復(fù) 在臨時(shí)發(fā)生問題時(shí) 有時(shí)可以找到相關(guān)人員溝通 4 完全達(dá)到期望 對(duì)相關(guān)部門提出所有需配合的工作 都在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行回復(fù) 在臨時(shí)發(fā)生問題時(shí) 容易找到相關(guān)人員 及時(shí)溝通問題 5 特別優(yōu)異 對(duì)相關(guān)部門提出需配合的工作 經(jīng)常在比規(guī)定時(shí)間更短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行回復(fù) 在臨時(shí)發(fā)生問題時(shí) 隨時(shí)可以找到相關(guān)人員 及時(shí)解決問題 該部門的合作成效不佳 對(duì)整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造沒有貢獻(xiàn) 甚至破壞了價(jià)值 該部門的合作對(duì)整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造有一定的貢獻(xiàn)度 但未達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn) 該部門的合作對(duì)整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造基本達(dá)到預(yù)期的貢獻(xiàn)度 但未對(duì)相關(guān)部門的工作提出建設(shè)性的意見 該部門積極而有效的合作對(duì)整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造有達(dá)到預(yù)期的貢獻(xiàn)度 而且在合作中提出了對(duì)改善相關(guān)部門有一定參考價(jià)值的建設(shè)性意見 該部門積極而有效的合作對(duì)整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造有遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期的貢獻(xiàn)度 而且在合作中主動(dòng)提出了對(duì)改善相關(guān)部門卓有成效的建設(shè)性意見 對(duì)合作中出現(xiàn)的問題 消極回避或僅從本位主義的角度提出不具操作性的解決辦法 對(duì)合作中出現(xiàn)的問題 有時(shí)提出一些解決辦法 但操作性不強(qiáng) 對(duì)合作中出現(xiàn)的問題 積極地提出具有操作性的解決辦法 對(duì)合作中出現(xiàn)的問題 積極地提出具有操作性的解決辦法 并且取得了一定的成效 對(duì)合作中一貫難以解決的問題 有創(chuàng)造性的加以解決 并且取得了省公司所公認(rèn)的卓越成效 不聽取相關(guān)部門對(duì)合作的意見和建議 在今后的合作中沒有改進(jìn) 在聽取相關(guān)部門對(duì)合作的意見和建議時(shí) 抵觸情緒大 在今后的合作中改進(jìn)不大 聽取相關(guān)部門對(duì)合作的意見和建議 并在今后的合作中開始逐步改進(jìn) 主動(dòng)聽取相關(guān)部門對(duì)合作的意見和建議 并在下一次的合作中有明顯的改進(jìn) 主動(dòng) 定期征求相關(guān)部門對(duì)合作的意見和建議 并在下一次的合作中全面 有效的加以改進(jìn) 平均分 4 5 4 3 4 資料來源 麥肯錫分析 舉例 可編輯 14 研討會(huì)的議程 業(yè)績(jī)管理體系簡(jiǎn)介KPI簡(jiǎn)介KPI設(shè)計(jì)的總體思路人保KPI設(shè)計(jì)的具體原則KPI設(shè)計(jì)練習(xí) 可編輯 15 制定KPI系統(tǒng)分五步走 資料來源 麥肯錫分析 步驟 工作 明確業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素根據(jù)層次構(gòu)建關(guān)鍵問題列表界定KPI指標(biāo) 明確KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)來源獲取KPI指標(biāo)歷史數(shù)據(jù)替代無法獲取數(shù)據(jù)的KPI指標(biāo) 制定業(yè)績(jī)合同 根據(jù)歷史數(shù)據(jù) 公司戰(zhàn)略 市場(chǎng)發(fā)展等因素制定KPI目標(biāo)值根據(jù)上下級(jí)一致原則調(diào)整 修改目標(biāo)值簽署業(yè)績(jī)合同 定期進(jìn)行業(yè)績(jī)監(jiān)控 審核 評(píng)估及反饋長(zhǎng)期堅(jiān)持執(zhí)行業(yè)績(jī)管理體系 修改 按PPT的格式制定業(yè)績(jī)合同初稿與相關(guān)人員進(jìn)行溝通 反饋業(yè)績(jī)合同定稿 最終成果 KPI指標(biāo) KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)來源KPI指標(biāo)三年歷史數(shù)據(jù) 簽署后的業(yè)績(jī)合同 業(yè)績(jī)合同 可編輯 16 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI 的設(shè)計(jì)通常有五個(gè)關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 解釋 容易理解容易衡量通過共享KPI確保企業(yè)或部門的整體利益KPI應(yīng)是五個(gè)左右反應(yīng)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的指標(biāo)被考評(píng)者應(yīng)一定程度上可以控制KPI完成情況 只有當(dāng)被考評(píng)者理解其KPI 才能影響其行為方式并向著公司希望的方向轉(zhuǎn)變操作中經(jīng)常有理論上正確的指標(biāo) 但不易衡量 意味著難以執(zhí)行實(shí)際操作中應(yīng)盡量尋找替代性的易衡量的指標(biāo)指標(biāo)應(yīng)該鼓勵(lì)所期望的團(tuán)體行為 防止本位主義讓對(duì)某一項(xiàng)業(yè)績(jī)同時(shí)有影響的各部門或崗位承擔(dān)同一個(gè)KPI 來保證 共擔(dān)責(zé)任 共享成績(jī) 驅(qū)動(dòng)因素過多將導(dǎo)致每個(gè)因素權(quán)重比例下降 失去關(guān)鍵指標(biāo)的指導(dǎo)意義員工不可能同時(shí)解決所有問題 只取關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素作為業(yè)績(jī)指標(biāo)將最大限度的提高員工效率 集中精力解決最主要的問題用被考評(píng)者無法或基本無法控制的指標(biāo)意味著不公平 KPI的設(shè)計(jì)是科學(xué)與藝術(shù)的有創(chuàng)造力的結(jié)合 資料來源 麥肯錫分析 下面具體探討 可編輯 17 通過共享KPI確保企業(yè)或部門的整體利益 1 2 總經(jīng)理室成員都承擔(dān)省分公司整體的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 以江蘇省為例 共享KPI 總經(jīng)理 副總經(jīng)理1 副總經(jīng)理2 總稽核 總經(jīng)理助理1 總經(jīng)理助理2 分公司承保利潤(rùn)額分公司綜合賠付率崗位特有指標(biāo) 分公司承保利潤(rùn)額分公司綜合賠付率崗位特有指標(biāo) 同舟共濟(jì) 共創(chuàng)未來 資料來源 人保訪談 麥肯錫分析 可編輯 18 通過共享KPI確保企業(yè)或部門的整體利益 2 2 相關(guān)崗位都應(yīng)承擔(dān)一定程度上可控的本部門業(yè)績(jī)指標(biāo) 個(gè)險(xiǎn)部總經(jīng)理 以個(gè)險(xiǎn)部為例 中介代理管理崗 個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷管理崗 共享KPI 個(gè)險(xiǎn)毛保費(fèi)個(gè)險(xiǎn)綜合賠付率崗位特有指標(biāo) 個(gè)險(xiǎn)毛保費(fèi)個(gè)險(xiǎn)綜合賠付率崗位特有指標(biāo) 個(gè)險(xiǎn)毛保費(fèi)個(gè)險(xiǎn)綜合賠付率崗位特有指標(biāo) 資料來源 人保訪談 麥肯錫分析 可編輯 19 某公司的業(yè)績(jī)合同中KPI過多 業(yè)績(jī)總分 問卷對(duì)象 總裁辦公會(huì)成員 問卷對(duì)象 下屬部門總經(jīng)理 受約人姓名 職位 主管政工 辦公廳 人力資源副總裁 工作代碼 級(jí)別 業(yè)務(wù)單位 XX總公司 職能部門 政工部 辦公廳 人力資源部 合同有效期 簽署日期 發(fā)約人姓名 1 職位 總裁 發(fā)約人姓名 2 職位 權(quán)重類別 效益類指標(biāo) 50 營(yíng)運(yùn)類指標(biāo) 20 組織類指標(biāo) 10 工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià) 20 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 效益類指標(biāo) XX集團(tuán)投資資本回報(bào)率 XX集團(tuán)自由現(xiàn)金流 營(yíng)運(yùn)類指標(biāo) 組織類指標(biāo) 權(quán)重 單位 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 實(shí)際 分?jǐn)?shù) 加權(quán)平均 年度總結(jié) 工作目標(biāo)與目的設(shè)定參考 1 盡快推行新業(yè)績(jī)考核和薪酬體系 2 盡快建立實(shí)施60名管理骨干和60后備人才的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間參考 實(shí)際業(yè)績(jī) 權(quán)重參考 級(jí)別 在2001年內(nèi)使整個(gè)XX集團(tuán)熟悉新體系 通過微調(diào)使其全面展開進(jìn)入基本正常的運(yùn)行 在2001年上半年確定名單 分析每人的素質(zhì) 技能和發(fā)展?jié)摿?制定并實(shí)施有針對(duì)性的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 50 50 百分比 20 萬元 10 5 20 三部門管理費(fèi)用 元 次數(shù) 10 5 5 百分比百分比百分比 主要報(bào)刊及電視臺(tái)對(duì)XX的有利報(bào)道次數(shù) 政工部門工作計(jì)劃完成率 5 百分比 集團(tuán)員工流失率總裁班子滿意度 員工滿意度 工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià) 20 百分比 關(guān)鍵指標(biāo)過多 各項(xiàng)權(quán)重過低 失去關(guān)鍵指標(biāo)的意義 可編輯 20 KPI應(yīng)是五個(gè)左右反應(yīng)價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的指標(biāo) 業(yè)績(jī)合同 2004年 個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部XXX 受約人姓名 部門 職位 合同有效期 受約人簽名 日期 發(fā)約人 姓名職位簽名發(fā)約人 姓名職位簽名 業(yè)績(jī)指標(biāo)類型 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI 單位 預(yù)期目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 實(shí)際完成 考核分?jǐn)?shù) 財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo) 組織指標(biāo) 個(gè)險(xiǎn)毛保費(fèi)個(gè)險(xiǎn)綜合賠付率 本年度主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況內(nèi)部客戶綜合滿意度團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工發(fā)展的成效 40 20 20 10 10 億元 XXX XXX 個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部 2004年1月1日 2004年12月31日 XXX 分管個(gè)險(xiǎn)的XXX 總分 444 555 資料來源 人保訪談 崗位職責(zé)說明書 麥肯錫分析 舉例 獎(jiǎng)金起始目標(biāo) 權(quán)重 111 可編輯 21 研討會(huì)的議程 業(yè)績(jī)管理體系簡(jiǎn)介KPI簡(jiǎn)介KPI設(shè)計(jì)的總體思路人保KPI設(shè)計(jì)的具體原則KPI設(shè)計(jì)練習(xí) 可編輯 22 管理人員KPI制定的基本原則 1 2 部門間共享 一些指標(biāo) 如賠付率 必須由多個(gè)部門共同承擔(dān) 所占權(quán)重根據(jù)其對(duì)指標(biāo)的影響程度而不同上下級(jí)共享 除了各級(jí)必須由自己完成的工作以外 上級(jí)的指標(biāo)一般是下級(jí)指標(biāo)的匯總 下級(jí)的指標(biāo)一般是上級(jí)指標(biāo)的分解總經(jīng)理和所有副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理都應(yīng)在不同權(quán)重上承擔(dān)省公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 如承保利潤(rùn) 綜合賠付率部門總 副總 助總都應(yīng)承擔(dān)所管部門的業(yè)績(jī)指標(biāo) 如毛保費(fèi) 綜合賠付率 由于各崗位對(duì)各指標(biāo)的影響不同而權(quán)重不同 說明 現(xiàn)實(shí)中多個(gè)部門影響一些公司最關(guān)鍵的指標(biāo)一起承擔(dān)相應(yīng)指標(biāo)有利于打破部門本位主義保持上下級(jí)目標(biāo)的一致性所有高管必須為公司業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)所有部門的管理人員必須為所管部門業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 為每個(gè)崗位設(shè)置互相制衡的KPI 如營(yíng)銷部既考核保費(fèi)又考核利潤(rùn)每個(gè)崗位本職工作的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在權(quán)重上 如營(yíng)銷部保費(fèi)指標(biāo)的權(quán)重會(huì)大于利潤(rùn)指標(biāo)的權(quán)重 原因 基本原則 1 關(guān)鍵KPI由相關(guān)各方共享 2 同一崗位的不同KPI需相互制衡 KPI制衡使得管理人員及員工不會(huì)走極端 而會(huì)為公司的整體利益進(jìn)行全面的考慮權(quán)重應(yīng)反映各崗位不同職責(zé)的不同重要性 資料來源 人保訪談 麥肯錫分析 可編輯 23 每個(gè)管理崗位一般都要承擔(dān)三個(gè)定性指標(biāo) 包括本年度主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況內(nèi)部客戶綜合滿意度團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工發(fā)展的成效三個(gè)指標(biāo)的權(quán)重會(huì)因部門工作的不同而不同 保證考核到管理人員工作中最重要的方面指標(biāo)一致 保證公平 容易理解 三個(gè)定性指標(biāo)以直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 的意見為主導(dǎo)定性指標(biāo)的評(píng)估結(jié)果在直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估后 要由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核 上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有修改權(quán) 員工的各項(xiàng)工作應(yīng)該為直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé) 因此直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)下級(jí)有直接的考核權(quán)避免一個(gè)人的評(píng)估有失公正 上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以從更全面的角度對(duì)直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估加以制衡 所有由上級(jí)評(píng)估決定的定性指標(biāo)中 5檔一級(jí)不應(yīng)超過一定的比重 因此上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)所有被評(píng)估的下屬進(jìn)行橫向的比較所有下級(jí)的平均分不能過多的偏離該上級(jí)的得分 為保證以定性指標(biāo)為主的部門不會(huì)將所有員工評(píng)為最優(yōu) 以至于失去了KPI應(yīng)有的激勵(lì)作用區(qū)別業(yè)績(jī)優(yōu)秀和表現(xiàn)不佳的部門 鼓勵(lì)個(gè)人的業(yè)績(jī)與部門的業(yè)績(jī)掛鉤 省公司副總經(jīng)理的直接上級(jí)為總經(jīng)理 部門總的直接上級(jí)為分管副總經(jīng)理 部門副總 助總的直接上級(jí)為部門總 員工的直接上級(jí)為部門總或分管的副總 助總資料來源 人保訪談 麥肯錫分析 說明 原因 基本原則 管理人員KPI制定的基本原則 2 2 3 管理崗位都承擔(dān)三個(gè)一致的定性指標(biāo) 4 對(duì)定性指標(biāo)的優(yōu)異率進(jìn)行指導(dǎo)性限制 5 考核以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見為主導(dǎo) 可編輯 24 技術(shù)序列中相應(yīng)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)參照相當(dāng)于該級(jí)別 或低半級(jí) 的管理職位來確定 資深專家 專家 高級(jí)業(yè)務(wù)主管 業(yè)務(wù)主管 業(yè)務(wù)主辦和經(jīng)辦 資料來源 麥肯錫分析 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)原則 參照相關(guān)副總裁的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 由總裁辦公會(huì)來確定 技術(shù)序列層級(jí) 參照相關(guān)部門副總 的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 由該部門總 撰寫 由分管副總裁 進(jìn)行確認(rèn) 參照相關(guān)處長(zhǎng) 的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 由處長(zhǎng) 撰寫 由部門總 進(jìn)行確認(rèn) 業(yè)務(wù)主管 業(yè)務(wù)主辦和經(jīng)辦都屬于員工 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)由處長(zhǎng) 負(fù)責(zé)撰寫 由部門總 進(jìn)行確認(rèn) 以上是總公司技術(shù)序列的例子 分公司技術(shù)序列的相關(guān)人員以此類推 可編輯 25 年度主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況 是所有員工崗位最重要的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 用以衡量每名員工實(shí)際工作的完成情況和效果 內(nèi)部客戶綜合滿意度 是員工崗位另外一項(xiàng)通用的KPI 用以衡量?jī)?nèi)部客戶和部門內(nèi)其他員工對(duì)本崗位員工工作情況的滿意度 說明 員工的其他業(yè)績(jī)指標(biāo)可以根據(jù)具體情況分成三類 對(duì)于崗位職責(zé)界定清晰 工作分工非常明確 員工基本上獨(dú)立工作的崗位只設(shè)定崗位特有的KPI對(duì)于崗位職責(zé)基本清晰 分工比較明確 員工以獨(dú)立工作為主 兼有部分合作的崗位 可以同時(shí)設(shè)定崗位特有KPI和部門共享KPI 并使前者權(quán)重較高 如30 后者權(quán)重較低 如10 崗位職責(zé)較為模糊或平時(shí)崗位間分工不太明確 員工以合作工作為主 較少獨(dú)立工作 則可以只設(shè)定部門共享的KPI 而不設(shè)崗位特有KPI 原因 基本原則 不同部門的具體情況差異較大 應(yīng)具體情況具體分析和處理 例如 承保和理賠部的許多具體險(xiǎn)種的承保和理賠管理崗 可只承擔(dān)所負(fù)責(zé)險(xiǎn)種