呼叫中心班組長(zhǎng)課程

呼叫中心班組長(zhǎng)管理電子教案提升呼叫中心整體的運(yùn)營(yíng)效率，一個(gè)重要的切入點(diǎn)是最大化解放班組長(zhǎng)的生產(chǎn)力。這個(gè)層級(jí)是連接著管理人員與一線座席代表的橋梁，直接關(guān)系到很多決策落地執(zhí)行的速度與力度，其關(guān)鍵地位早已毋庸置疑。近來(lái)我們以項(xiàng)目的形式針對(duì)其做了很多深入的課題研究，全面結(jié)合心理學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)理論，在諸多方面取得創(chuàng)新性突破。在收集需求的階段，我們?cè)诮M織和參與了非常多的訪談?wù){(diào)研后發(fā)現(xiàn)有趣的一點(diǎn)是，每當(dāng)回憶起剛被提拔擔(dān)任班組長(zhǎng)崗位這段經(jīng)歷，再內(nèi)向寡言的班組長(zhǎng)都會(huì)很愿意主動(dòng)地說(shuō)上一些故事和感悟。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于轉(zhuǎn)型過(guò)程的艱難，唯有經(jīng)歷煎熬之后才會(huì)這樣感慨良多。向班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)型，為何這樣難？首先，班組長(zhǎng)這個(gè)崗位處于兵頭將尾，既得做業(yè)務(wù)又要抓管理，工作內(nèi)容比較繁雜，而且常常受一些兩難的問(wèn)題所困擾，不但需要緩解平衡員工期望和企業(yè)制度政策之間的矛盾，同時(shí)也得協(xié)助組員解決其生活與工作之間的矛盾。其次，從座席（CSR）到班組長(zhǎng)（TL）本身就有質(zhì)的變化，過(guò)去是單兵作戰(zhàn)，只要管好自己的績(jī)效和情緒即可，現(xiàn)在卻是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，對(duì)全組各項(xiàng)指標(biāo)得一碗水端平地做好監(jiān)控，還得敏感地去了解組內(nèi)每個(gè)人最細(xì)枝末節(jié)的情況，這本身對(duì)思維模式和處事方式就有極大的挑戰(zhàn)。目前我們引導(dǎo)這種角色轉(zhuǎn)型，主要還是依靠“上課+帶教+輪崗”模式，因?yàn)榕嘤?xùn)是最直接作用到個(gè)人能力本身，幫助他們做好崗位職責(zé)。但這個(gè)過(guò)渡離理想的平滑程度還有一定距離，而三個(gè)環(huán)節(jié)中比較薄弱處往往在“上課”。我們?cè)谧稣n程選擇設(shè)計(jì)時(shí)，主體部分一般是基于崗位要求的勝任力所分解之后對(duì)應(yīng)的各項(xiàng)能力，比如溝通能力培訓(xùn)、組織能力培訓(xùn)等。這種能力類(lèi)型的表述本身，就需要對(duì)其中很多概念進(jìn)行知識(shí)性解釋?zhuān)谂嘤?xùn)之后該能力具體提升了多少、如何體現(xiàn)出來(lái)等，難以得到準(zhǔn)確的評(píng)估度量。設(shè)計(jì)哪些課程，能有效幫助轉(zhuǎn)型為合格班組長(zhǎng)？或許對(duì)于班組長(zhǎng)，我們都會(huì)有一系列長(zhǎng)遠(yuǎn)的能力培養(yǎng)計(jì)劃，但現(xiàn)在單是看他們剛走馬上任這個(gè)時(shí)點(diǎn)的需求。以終為始，樸素地說(shuō)，好的課程就是能夠幫助他們不出差錯(cuò)、不用加班就能完成好每一項(xiàng)具體任務(wù)。如果，對(duì)于某一項(xiàng)例行任務(wù)，班組長(zhǎng)在上課聽(tīng)講和案例練習(xí)后能獨(dú)立重復(fù)完成若干次，且經(jīng)檢查結(jié)果都是達(dá)標(biāo)的，那么可認(rèn)為他們已掌握該項(xiàng)任務(wù)所對(duì)應(yīng)的技能。所以，在選擇要設(shè)計(jì)哪些課程時(shí)，我們可將其內(nèi)容直接表述為任務(wù)組合，而非先前所說(shuō)的能力范疇。“任務(wù)”定義了要解決什么問(wèn)題，具體操作步驟怎么做，事后怎么來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)施的過(guò)程好不好。在確定“班組長(zhǎng)上任時(shí)應(yīng)提供哪些課程”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們選取了客戶服務(wù)聯(lián)絡(luò)中心最大的兩個(gè)預(yù)訂服務(wù)部門(mén)，采用焦點(diǎn)小組會(huì)議和德?tīng)柗萍夹g(shù)的方式做了如下簡(jiǎn)單的嘗試。這個(gè)過(guò)程確實(shí)有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分享討論。1） 確定參與焦點(diǎn)小組會(huì)議的主題專(zhuān)家每場(chǎng)焦點(diǎn)小組會(huì)議選擇8名主題專(zhuān)家參與，主管和班組長(zhǎng)的比例維持在2:6或3:5。會(huì)議主持人需要經(jīng)過(guò)一定訓(xùn)練，由培訓(xùn)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)方面的專(zhuān)家擔(dān)任。與會(huì)主題專(zhuān)家的篩選條件，我們據(jù)經(jīng)驗(yàn)做了如下界定：（如表1）2） 實(shí)施焦點(diǎn)小組會(huì)議我們?cè)趦纱箢A(yù)訂服務(wù)部門(mén)分別召開(kāi)該會(huì)議。首先展開(kāi)的形式類(lèi)似于頭腦風(fēng)暴，由主題專(zhuān)家列舉作為班組長(zhǎng)崗位例行的工作任務(wù)內(nèi)容，必須用“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”來(lái)定義這項(xiàng)任務(wù)到底是做什么。如果有些“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”所表達(dá)的涵義過(guò)于寬泛，主持人會(huì)當(dāng)場(chǎng)請(qǐng)求解釋來(lái)明確其具體內(nèi)容，把一些包羅萬(wàn)象的任務(wù)再做切分，盡量使每項(xiàng)表述所涵蓋的內(nèi)容范圍處在相近的層次上。任務(wù)列舉完成之后，由主持人引導(dǎo)主題專(zhuān)家，對(duì)一些可合并選項(xiàng)進(jìn)行整合，對(duì)一些無(wú)法或無(wú)需通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)行刪減，并取得大家的一致意見(jiàn)。3）會(huì)后的加權(quán)排序工作在參與焦點(diǎn)小組會(huì)議過(guò)程中，所有主題專(zhuān)家對(duì)部分模糊不清的條目進(jìn)行了澄清討論，但還有一些條目，大家都自認(rèn)為彼此有共識(shí)，卻很可能會(huì)存在理解不一致的風(fēng)險(xiǎn)。所以在會(huì)后，我們把整理出來(lái)的條目列表發(fā)給與會(huì)的主題專(zhuān)家，讓他們分別把每一條目所指代的具體工作內(nèi)容書(shū)面表述清楚；統(tǒng)一匯總回收之后做整合標(biāo)準(zhǔn)化，再次發(fā)給他們閱讀確認(rèn)，以使大家對(duì)所有條目的具體內(nèi)容都有一致的理解。之后，我們開(kāi)始運(yùn)用德?tīng)柗萍夹g(shù)，讓主題專(zhuān)家各自獨(dú)立填寫(xiě)問(wèn)卷，對(duì)這些條目按照“難易度”、“重要性”和“頻率”（各為1-3分）三個(gè)維度進(jìn)行打分。第一輪需要打分的條目可能會(huì)有十多項(xiàng)，根據(jù)打分結(jié)果我們排序得出前7-8項(xiàng)，縮小范圍讓主題專(zhuān)家進(jìn)行第二輪打分，最后根據(jù)打分進(jìn)行綜合排序，得到勝任班組長(zhǎng)這一崗位最值得培訓(xùn)的前七項(xiàng)任務(wù)。我們嘗試做下來(lái)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩部門(mén)班組長(zhǎng)崗的培訓(xùn)需求，前三項(xiàng)的內(nèi)容和順序竟是驚人的一致。這說(shuō)明結(jié)果反映出一定的客觀事實(shí)，值得深入分析研究。至此，我們?cè)谡n程設(shè)計(jì)選擇上，就找到了關(guān)鍵的那20%部分定為主要范圍。至于圍繞這些需求，如何對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)去開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)具體課程，后續(xù)還需要依次進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)分析、流程圖分析、確定培訓(xùn)策略、確定表現(xiàn)目標(biāo)、模塊化培訓(xùn)內(nèi)容等步驟，這樣才能將促進(jìn)向班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)變的整套課程開(kāi)發(fā)出來(lái)。本文刊載于客戶世界2011年12月刊；作者為攜程旅行網(wǎng)運(yùn)營(yíng)主管。班組管理秘訣做一個(gè)服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者作者：李航 | 來(lái)源：客戶世界 | 2012-02-01 現(xiàn)今，我們談及呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理，往往已達(dá)成一個(gè)共識(shí)，即班組長(zhǎng)群體是整個(gè)呼叫中心組織的靈魂。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處，肩負(fù)著“向上找意義，向下尋方法”的重任；他們?nèi)缑鄯浒忝β档卮┧笥诂F(xiàn)場(chǎng)前線，一頭顧著客戶的服務(wù)感受一頭顧著員工的情緒狀態(tài)；他們是企業(yè)宏圖偉略層層分解落實(shí)的執(zhí)行者，同時(shí)也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領(lǐng)導(dǎo)者。如何做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者？或許答案會(huì)有很多，仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，有無(wú)數(shù)個(gè)“應(yīng)該”在爭(zhēng)相回應(yīng)，有無(wú)數(shù)種經(jīng)驗(yàn)之談在試圖詮釋。我無(wú)意中閱讀了一本小書(shū)領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣，管理大師肯布蘭佳歸納的答案未必是最完備的，卻已足夠精簡(jiǎn)而巧妙地突出其核心概念服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。是的，對(duì)于大多以服務(wù)為核心要素的呼叫中心來(lái)說(shuō)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無(wú)疑會(huì)是相得益彰的。在此分享閱讀時(shí)所被觸動(dòng)的感悟，希望能給呼叫中心年輕的班組長(zhǎng)們帶來(lái)些許啟發(fā)。1、See the future 看到未來(lái)我們?cè)谶@里不是要講一個(gè)吉普賽女郎對(duì)著水晶球念念有詞的故事。事實(shí)上，“看到未來(lái)”是一個(gè)縮寫(xiě)的短語(yǔ)，指代“作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該看到所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的未來(lái)愿景”，它隱含著兩個(gè)方面。其一，“未來(lái)愿景”就是團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。如果大家只是在一起，各為自己的績(jī)效目標(biāo)而工作，成果由個(gè)體績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估獎(jiǎng)懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個(gè)團(tuán)隊(duì)，充其量是共享同個(gè)組別編號(hào)的團(tuán)體。所以，班組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)一群人，就是要用共同目標(biāo)把他們凝成一團(tuán)，讓這個(gè)目標(biāo)與他們的切身利益直接掛鉤，激勵(lì)他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進(jìn)。我們可以討論設(shè)置一套組內(nèi)大家都認(rèn)可的制度規(guī)則，在鼓勵(lì)個(gè)體多勞多得的基礎(chǔ)上再評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，做好了一起獲獎(jiǎng)，做得不好一起受罰。其二，“看到”，不僅僅是班組長(zhǎng)自己要能看到，還要讓共事的人也都看到，看清楚了就用執(zhí)行把它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。而且如果這個(gè)目標(biāo)不是你所真心渴望、誠(chéng)心相信的，那也不叫“看到”，因?yàn)樗鼰o(wú)法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認(rèn)為須在持續(xù)的強(qiáng)烈愿望下做深刻思考。他在活法中談到，為何在手機(jī)時(shí)代來(lái)臨前，他竟已清晰看到了手機(jī)將會(huì)如何普及，甚至還能看到將來(lái)通訊費(fèi)的收費(fèi)價(jià)格等？那是因?yàn)橥ㄟ^(guò)在京瓷公司從事的半導(dǎo)體零部件等業(yè)務(wù)，他對(duì)半導(dǎo)體技術(shù)革新的速度、尺寸和成本的變遷，已有充分的了解和深刻的思考。2、Engage and develop others 讓他人全情參與，培養(yǎng)他們基于經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人認(rèn)為，參與包括三個(gè)層次，一則是先前所說(shuō)，與切身利益掛鉤，由人與生俱來(lái)的趨利性驅(qū)動(dòng)；二則是感情所維系，或起于一時(shí)興起，也可能是義氣擔(dān)當(dāng)；三則是出于理性認(rèn)知，完全由理智選擇驅(qū)動(dòng)。舉例來(lái)說(shuō)，座席代表奮力工作，可能并非專(zhuān)為給團(tuán)隊(duì)增光，全是沖著當(dāng)月的績(jī)效獎(jiǎng)金，只不過(guò)同時(shí)給團(tuán)隊(duì)成績(jī)帶來(lái)正的外部效應(yīng)。但一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，總有技能薄弱、經(jīng)驗(yàn)欠缺的人，心有余力不足，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的平均成績(jī)，單靠利益激勵(lì)卻解決不了他們的問(wèn)題。這時(shí)候，若平時(shí)內(nèi)部彼此交情不錯(cuò)，一些標(biāo)兵員工就會(huì)主動(dòng)付出幫輔他們，使整個(gè)小組互相提攜前進(jìn)。而出于感情驅(qū)動(dòng)而產(chǎn)生的行為，往往不具有明確的計(jì)劃性與規(guī)律的周期性，理性認(rèn)知?jiǎng)t能更深刻地理解團(tuán)隊(duì)精神的意義，也能更前瞻地看到不同選擇間的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在理性認(rèn)知的驅(qū)動(dòng)下，可能有些成員會(huì)提前安排好時(shí)間，快速推進(jìn)自己的本職工作后，專(zhuān)門(mén)預(yù)留出一些時(shí)間幫助班組長(zhǎng)為后進(jìn)同事作培訓(xùn)輔導(dǎo)，系統(tǒng)地提高他們的業(yè)務(wù)能力，逐步扭轉(zhuǎn)成為良性循環(huán)。因此，“全情參與”需要誘之以利，動(dòng)之以情，曉之以理，同時(shí)給予他們技能上的培養(yǎng)，以使之全身心參與到班組管理中來(lái)。畢竟，團(tuán)隊(duì)是大家的團(tuán)隊(duì)，不是班組長(zhǎng)一個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。3、Reinvent continuously 持續(xù)不斷地更新不斷更新，恰也是高效能人士的七個(gè)習(xí)慣中第七個(gè)習(xí)慣，它要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷學(xué)習(xí)提升個(gè)人的修為，同時(shí)能對(duì)工作中各種系統(tǒng)和過(guò)程進(jìn)行小改良、微創(chuàng)新。可能有的班組長(zhǎng)會(huì)說(shuō)：“呼叫中心的班務(wù)本就不大規(guī)律，上班如同救火打仗，事務(wù)繁雜，下班常常還得拉著組員聚會(huì)談心，哪還有精力去讀書(shū)上課？”雖然從書(shū)本上汲取知識(shí)是一個(gè)很好的途徑，但學(xué)習(xí)卻非局限于此。只要有心，可以向人討教、留心觀察、實(shí)踐嘗試、參加培訓(xùn)何處沒(méi)有可學(xué)習(xí)的地方？自我更新，除了受個(gè)體的自覺(jué)主動(dòng)性所驅(qū)動(dòng)，組織也應(yīng)該有意識(shí)地助力引導(dǎo)，可以在制度上把“個(gè)人成長(zhǎng)”納入考核體系，高調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)那些實(shí)用有益的發(fā)現(xiàn)與建議，也可以在活動(dòng)上開(kāi)展讀書(shū)沙龍、辯論比賽，給予相應(yīng)平臺(tái)讓班組長(zhǎng)換位嘗試當(dāng)任講師。學(xué)習(xí)不是一項(xiàng)任務(wù)，而是伴隨著成長(zhǎng)的一個(gè)過(guò)程。4、Value results and relationships 重視結(jié)果和人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成果，實(shí)質(zhì)體現(xiàn)在組員個(gè)體績(jī)效和組員間的相互關(guān)系上。而不少研究都認(rèn)為，人際環(huán)境的滿意度在很大程度上會(huì)影響員工的績(jī)效成績(jī)。因此，有效的領(lǐng)導(dǎo)需要同時(shí)關(guān)注這兩個(gè)相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。以終為始，以結(jié)果為導(dǎo)向，相信對(duì)于奮斗在呼叫中心的班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，早已成為了工作習(xí)慣的一部分。每天，我們需要把話務(wù)量、成交量、有效率、人員利用率、平均通話時(shí)長(zhǎng)等各類(lèi)KPI數(shù)據(jù)制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)去做比對(duì)，而且橫向上還要放在小組里、中隊(duì)里、部門(mén)里去做排名，用“根本分析法”對(duì)非合理差距和特異性波動(dòng)層層剖析，輔以溝通、矯正、激勵(lì)等后續(xù)跟進(jìn)手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的嚴(yán)密跟蹤掌控。但如果只抓業(yè)績(jī)及其漏洞，公事公論，良好的績(jī)效水準(zhǔn)將無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間維持。麥肯錫季刊有篇文章釋放一線管理人員的潛力便提到：“在服務(wù)行業(yè)，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)績(jī)效的個(gè)因素：工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì)，對(duì)于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要?！卑才懦鰰r(shí)間和團(tuán)隊(duì)成員相處，默默聆聽(tīng)傾訴，進(jìn)行非正式溝通，關(guān)心并表?yè)P(yáng)他人，甚至只是海闊天空地閑聊八卦，雖不能立竿見(jiàn)影看到效果，其實(shí)都會(huì)在改善組員的關(guān)系上起作用。5、Embody the values 扎根于價(jià)值觀在項(xiàng)目人力資源管理中，也談到建設(shè)團(tuán)隊(duì)，其中一個(gè)有效工具便是“制定基本規(guī)則”。對(duì)基本規(guī)則進(jìn)行討論，有利于團(tuán)隊(duì)成員互相了解對(duì)方的重要價(jià)值觀；而規(guī)則一旦建立，全體團(tuán)隊(duì)成員都必須遵守。這種團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，最終會(huì)在踐行中慢慢沉淀為團(tuán)隊(duì)文化。有的班組長(zhǎng)，嘴上告誡員工應(yīng)該積極樂(lè)觀笑對(duì)客戶，時(shí)時(shí)保持一顆平常心，可自己卻遇事不穩(wěn)時(shí)有抱怨，情緒常常跌宕起伏；有的班組長(zhǎng)，希望組員有較強(qiáng)的抗壓能力，能頂著業(yè)績(jī)的重壓迎難而上，可一旦團(tuán)隊(duì)成績(jī)稍有退步，二話不說(shuō)揮舞大棒把壓力統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)嫁給團(tuán)隊(duì)成員.可預(yù)見(jiàn)，結(jié)果往往事與愿違。所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎(chǔ)上，以身作則堅(jiān)持不懈地用行動(dòng)來(lái)彰顯所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。如果僅僅是渴慕、盡力猶達(dá)不到的，偏要援以標(biāo)榜為價(jià)值觀，這會(huì)是危險(xiǎn)的。我也不反對(duì)適當(dāng)?shù)臄[事實(shí)講道理式的說(shuō)教，立場(chǎng)鮮明可以很直接，但人們并不僅僅聽(tīng)你所說(shuō)的，更重要的是看你所做的。以上五點(diǎn)的首字母拼接起來(lái)，恰是“服務(wù)”的英文“SERVE”。了解了“領(lǐng)導(dǎo)”與“服務(wù)”之間的密切關(guān)系，有助于團(tuán)隊(duì)管理者在成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)角色的平順轉(zhuǎn)型，逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀態(tài)?！盁o(wú)代馬走，使盡其力；無(wú)代鳥(niǎo)飛，使臂其翼?！弊鲱I(lǐng)導(dǎo)工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服務(wù)支持。數(shù)據(jù)分析雜談數(shù)據(jù)的可視化作者：高威 白文騰 | 來(lái)源：客戶世界 | 2012-09-24 大數(shù)據(jù)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，一個(gè)客戶服務(wù)中心最重要的財(cái)富就在于其掌握的大量數(shù)據(jù)，客服中心要利用好這筆財(cái)富就必須學(xué)會(huì)如何讓抽象的數(shù)字形象化地展現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。從一個(gè)客戶服務(wù)中心（尤其是現(xiàn)在備受關(guān)注的多媒體呼叫中心）每天可以產(chǎn)生的數(shù)據(jù)來(lái)看，數(shù)據(jù)來(lái)源渠道豐富、形式各異、數(shù)量驚人，如何運(yùn)用好這些海量數(shù)據(jù)顯得越來(lái)越重要。怎樣讓決策者第一時(shí)間能夠領(lǐng)悟到數(shù)據(jù)分析的結(jié)果或者說(shuō)數(shù)據(jù)的本質(zhì)，最直接最簡(jiǎn)單的方式就是讓數(shù)據(jù)自己說(shuō)話。按照數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)理論，任何分析都是有其目的。同樣，數(shù)據(jù)展示也許要搞清楚展示的方向：展示的目的是什么？數(shù)據(jù)展示的重點(diǎn)在哪里？能否有足夠的亮點(diǎn)引導(dǎo)觀眾關(guān)注重點(diǎn)？是否能夠完美揭示數(shù)據(jù)背后的本質(zhì)？這幾個(gè)問(wèn)題成為數(shù)據(jù)可視化研究中首要注意的問(wèn)題。同樣的數(shù)據(jù)不同的展現(xiàn)能有怎樣的不同？展現(xiàn)角度引導(dǎo)著思維方向。例如某呼叫中心各班組通話時(shí)長(zhǎng)情況（如圖1），數(shù)據(jù)分析人員則可以從這樣兩個(gè)角度確定要表達(dá)的主題。從縱向來(lái)看，可以表達(dá)各班組通話時(shí)長(zhǎng)隨著時(shí)間的變化趨勢(shì)，總體來(lái)看通話時(shí)長(zhǎng)有增加的趨勢(shì)；從橫向來(lái)看，可以表達(dá)各班組之間的通話時(shí)長(zhǎng)情況，總體來(lái)看各班組之間通話時(shí)長(zhǎng)并無(wú)較大差異。不同的展示維度能夠讓觀察者看到不同的問(wèn)題或者說(shuō)感受到不同的變化。圖1任何一個(gè)主題的表達(dá),也就是通過(guò)數(shù)據(jù)強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容,我們借用麥肯錫的用圖表說(shuō)話中總結(jié)的五種數(shù)據(jù)關(guān)系來(lái)分類(lèi)：成分關(guān)系、項(xiàng)類(lèi)關(guān)系、時(shí)序關(guān)系、頻率關(guān)系、相關(guān)性關(guān)系（如圖2）。這里需要說(shuō)明的是，不同數(shù)據(jù)關(guān)系的圖表選擇并不局限于這樣的分類(lèi)，不同的數(shù)據(jù)狀況下可以有多種選擇，這里的展示是日常運(yùn)用較多的分類(lèi)及基本的應(yīng)用。圖2圖3一、成分關(guān)系成分關(guān)系，顧名思義就是表示內(nèi)部比例及組成。一般我們選擇餅圖來(lái)展示是最佳的，餅圖雖然使用頻率相對(duì)不高，但對(duì)數(shù)據(jù)的展示精準(zhǔn)而形象。餅圖可用來(lái)表達(dá)某一部分在總體總所占比例的情況，例如某呼叫中心各地區(qū)話務(wù)量分布情況，可以強(qiáng)調(diào)C地區(qū)話務(wù)量最高（如圖4）；用同樣的方式也可以強(qiáng)調(diào)E地區(qū)話務(wù)量最低。使用餅圖時(shí)需要注意的是，其中的各個(gè)成分不宜過(guò)多，如果出現(xiàn)很多的情況則可以使用復(fù)合餅圖或者是復(fù)合條餅圖（如圖5）。若想要比較兩個(gè)總體（或者兩個(gè)以上總體）之間的差異，最好選擇柱狀圖或者條形圖（如圖6）。圖4圖5圖6二、項(xiàng)類(lèi)對(duì)比關(guān)系項(xiàng)類(lèi)對(duì)比關(guān)系是客服中心比較常見(jiàn)的數(shù)據(jù)關(guān)系，它表現(xiàn)出較強(qiáng)的適用性。一般情況下我們可以選擇條形圖作為項(xiàng)類(lèi)對(duì)比關(guān)系的展示方式。橫縱軸的意義變換能夠從不同維度、不同重點(diǎn)挖掘到數(shù)據(jù)本質(zhì)。例如按照質(zhì)檢成績(jī)進(jìn)行降序排序，在5個(gè)班組中，一班的質(zhì)檢成績(jī)位居第一（如圖7）。為了表現(xiàn)條形圖表的多樣性，可以對(duì)條形圖做一定的變形，列出6種不同的條形圖（如圖8）。圖7圖8三、時(shí)間序列關(guān)系時(shí)間序列不單單是為了展現(xiàn)時(shí)間軸上發(fā)生或產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，時(shí)間序列更多的是代表按照某種固定發(fā)展趨勢(shì)而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。一般情況下柱狀圖和折線圖是展示時(shí)間序列關(guān)系比較好的方法。這兩種圖表的選擇取決于數(shù)據(jù)差異性及波動(dòng)性，直觀的就是最好的。柱狀圖表注重程度和數(shù)量，適合在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的活動(dòng)數(shù)據(jù)，比如話務(wù)量數(shù)據(jù)更適合用柱狀圖(如圖9)；折線圖側(cè)重變化和變化趨勢(shì)，因此在表達(dá)數(shù)據(jù)的發(fā)展?fàn)顩r時(shí)更適合使用折線圖,例如各產(chǎn)品業(yè)務(wù)客戶增長(zhǎng)率情況(如圖10)。在使用折線圖時(shí)需要注意折線不宜過(guò)多，如果折線之間出現(xiàn)交織在一起的情況，整個(gè)圖表會(huì)顯得非?；靵y。針對(duì)柱狀圖我們也可以進(jìn)行一定的變形（如圖11）。圖9圖10圖11四、頻率分布關(guān)系頻率分布的數(shù)據(jù)是最能夠展示客服中心數(shù)據(jù)集中趨勢(shì)的展示方法。頻率分布關(guān)系選擇的圖表形式和時(shí)序關(guān)系一致的，比較范圍數(shù)量（即數(shù)組）比較少時(shí)，可以使用柱狀圖，反之使用折線圖更為合適，當(dāng)然兩者也可以結(jié)合使用（如圖12）。此時(shí)，圖表垂直刻度表示項(xiàng)類(lèi)的數(shù)量（頻次）或事件發(fā)生的概率（頻率），水平刻度表示各個(gè)數(shù)組