人力資源管理薪酬與福利教材

1、薪酬和福利管理,小組成員：倪,峰,劉,曼,王,飛,1,?,有效的企業(yè)薪酬制度能起重大的激勵作用，對員工的工,作態(tài)度、行為和績效可以產(chǎn)生正面的影響。,?,薪酬制度在設(shè)計和推行上，需要和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、文,化相互配合，才能有效。,?,薪酬管理可以說是在人力資源管理活動中，人們最為關(guān),切、議論最多的部分，也是最受重視的部分。,2,目,錄,1,薪酬概述,2,企業(yè)工資制度的合理設(shè)置,3,員工獎勵,可變薪酬制度,4,員工福利制度,5,薪酬制度的新發(fā)展,3,薪酬的演變過程,薪資,Pay,薪酬,Compensation,全面薪酬,Total compensation,全面報酬,Total reward,構(gòu)成,

2、?,基本薪資,?,職位描述,?,職位評價,?,基本薪資,?,基本薪資和,浮動薪資,?,股權(quán),?,獎金,?,福利,?,薪資,?,福利,?,工作體驗(yàn),4,?,浮動薪資,?,獎金,?,高層股權(quán),目前企業(yè)薪酬誤區(qū),u,以為高工資就能吸引人,u,工資漲上容易降下難,u,工資保密制,u,高經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與低福利指標(biāo),u,崗位飽和度與工資飽和度不平衡,u,競爭性崗位工資不合理,u,注重物質(zhì)報酬，不注重心理報酬,u,富了員工，窮了公司,u,薪酬級別不合理,u,員工能力級別不合理,5,一,.,薪酬概述,（一）報酬與薪酬,?,報酬,（,Rewards,）是一個廣泛的概念，指的是作為個,人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞

3、。分為,內(nèi)在報,酬,和,外在報酬,。,?,薪酬,（,Compensation,）是報酬的一部分，是員工作為,雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種,具體的服務(wù)和福利之和。,6,薪酬的構(gòu)成,?,基本薪酬：,時薪、月薪、年薪等,直接薪酬,?,可變薪酬：,績效工資、激勵工資,間接薪酬,?,福利和服務(wù)：,各種補(bǔ)貼、補(bǔ)助和津貼、,帶薪休假等,7,三種典型的薪酬模型,福利津貼,固定工資,績效工資,高保健,低激勵,福利津貼,固定工資,績效工資,調(diào)和型,福利津貼,固定工資,績效工資,低保健,高激勵,8,（二）薪酬的戰(zhàn)略視角,?,薪酬體系和薪酬制度是否滿足人力資源管理戰(zhàn)略的需,求，直接關(guān)系到人力資源的競

4、爭力，進(jìn)而影響組織經(jīng),營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。,?,設(shè)計成功的薪酬體系，可支持組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承,受周圍環(huán)境中來自社會、競爭以及法律法規(guī)等各方面,的壓力。它的最終目標(biāo)是,使組織贏得競爭優(yōu)勢，保持,競爭優(yōu)勢,。,9,我們應(yīng)當(dāng)經(jīng)營什,么？,在這些經(jīng)營中如何才能獲,勝（獲得競爭優(yōu)勢）？,人力資源如何幫我們獲勝？,公司目標(biāo)戰(zhàn)略方案,/,戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,/,價值觀,業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,戰(zhàn)略性薪酬決策,薪酬系統(tǒng),整體薪酬制度如何,幫助我們獲勝？,社會,/,競爭,/,法律環(huán)境,員工態(tài)度與行為,薪酬的戰(zhàn)略視角,競爭優(yōu)勢,10,?,不同的經(jīng)營戰(zhàn)略要求有不同的薪酬制度。,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以效率為中心，強(qiáng)調(diào)少用人、多辦事，,

5、其方式是降低成本、鼓勵提高勞動生產(chǎn)率、詳細(xì)而精,確地規(guī)定工作量。,產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，其方式是不再過多地重,視評價和衡量各種技能和職位，而是把重點(diǎn)放在激勵,工資上，以此鼓勵員工大膽創(chuàng)新，縮短從產(chǎn)品設(shè)計到,顧客購買產(chǎn)品之間的時間差。,市場焦點(diǎn)戰(zhàn)略以顧客為核心，強(qiáng)調(diào)按顧客滿意度給,員工付酬。,11,（三）對健全合理的薪酬制度的要求,公平性,外部公平性、內(nèi)部公平性、個人,公平性,競爭性,薪酬水平有吸引力，才能招到所,需人才,激勵性,適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn),分配的原則,經(jīng)濟(jì)性,提高企業(yè)薪酬水平會導(dǎo)致人力成,本的上升,合法性,Identity,Describe a vision of comp

6、any or strategic,企業(yè)薪酬必須符合國家的政策和,contents.,法律,12,（四）影響薪酬制度設(shè)計的主要因素,外在因素,內(nèi)在因素,勞動力市場的供需關(guān),系與競爭情況,企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi),容,地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)與,慣例,公司的經(jīng)營狀況與財,政能力,當(dāng)?shù)厣钏?公司的管理哲學(xué)和企,國家的有關(guān)法令和法,業(yè)文化,規(guī),13,（五）薪酬設(shè)計的策略性決定,管理者在設(shè)計薪酬制度時，必須做出以下策略性決定：,?,企業(yè)的薪酬制度應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境,中的文化約束和法規(guī)約束,?,薪酬制度是否基于工作性質(zhì)來確定，還是按員工的資歷、能力或,績效等決定，及這些差別如何在薪酬上得到體

7、現(xiàn),?,重視外在競爭對企業(yè)薪酬制度的重要性,?,加薪的根據(jù)是基于績效，還是基于員工不斷增長的技能和能力，,或者是基于全面性調(diào)整的準(zhǔn)則,?,薪酬決策和薪酬制度應(yīng)在多大程度上向所有員工公開和透明化，,誰負(fù)責(zé)設(shè)計管理薪酬制度,?,如何結(jié)合內(nèi)在報酬和外在報酬,14,二,.,企業(yè)工資制度的合理設(shè)置,（一）工資制度合理設(shè)置的基本過程,?,制定健全合理的工資政策與制度，是企業(yè)人力資源管,理中的一項重大決策與基本建設(shè)，這就要有一套完整,而正規(guī)的程序來保證其質(zhì)量。,15,1.,企業(yè)付酬原則與策略的擬定,2.,崗位設(shè)計與職務(wù)分析,3.,職務(wù)評價,4.,工資結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.,外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析,6.,工資分級

8、和定薪,7.,工資制度的執(zhí)行、控制和調(diào)整,16,（二）職務(wù)評價方法,?,工資制度設(shè)計主要是通過,職務(wù)評價,進(jìn)行，即找出企業(yè),內(nèi)各種工作崗位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方,法，按每項工作職務(wù)對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體,的價值。,?,職務(wù)評價的方法主要有四種，各有利弊，需視企業(yè)的,具體情況選用。,17,1.,等級評定法（定級法）,簡單定級法,配對比較定級法（職務(wù)配對比較排列表）,行政秘,書,行政秘書,文員,文員,計算機(jī),操作員,計算機(jī),系統(tǒng)分,析員,程序設(shè),計員,號總,數(shù),3,0,計算機(jī)操作員,計算機(jī)系統(tǒng)分,析員,程序設(shè)計員,1,4,18,4,2.,套級法,?,需預(yù)先制定一套供參照用的等級標(biāo)準(zhǔn)

9、，再將各待定級的職務(wù)與之比照，,從而確定該職務(wù)的相應(yīng)級別。,19,3.,因素比較法,?,按照一些客觀標(biāo)準(zhǔn)評價企業(yè)的職務(wù)，把企業(yè)內(nèi)所有職務(wù)的付酬因素與,標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)的付酬因素比較，確定各職務(wù)的薪金。,付酬因素確定與按付酬因素分配薪金,付酬因素,職務(wù),技術(shù)員,機(jī)床操作工,文員,技能,1200(1),450(2),375(3),智力,600(1),150(3),225(2),體力,150(2),300(1),120(3),責(zé)任,375(1),150(2),120(3),工作環(huán),境,75(2),150(1),60(3),總月薪,2400,1200,900,20,4.,點(diǎn)數(shù)法（評分法）,?,與因素比較法類似

10、，均以付酬因素來確定薪金結(jié)構(gòu)，只是計算方法不,同。,薪金點(diǎn)數(shù)法范例,因素,技能,智力,體力,責(zé)任,總點(diǎn)數(shù),權(quán)重,%,40,30,20,10,等級,1,40,30,20,10,100,2,80,60,40,20,200,3,120,90,60,30,300,4,160,120,80,40,400,5,200,150,100,50,500,21,點(diǎn)數(shù),工資率轉(zhuǎn)換表舉例,工資等級,點(diǎn)數(shù)范圍,月薪（元）,1,101150,720820,2,151200,800900,3,201250,880980,4,251300,9601060,5,301350,10401140,6,351400,11201220

11、,7,401450,12001300,8,451500,12801380,22,（三）工資結(jié)構(gòu)線的定位及運(yùn)用,?,工資結(jié)構(gòu)線是一個企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)的直觀表現(xiàn)形式，,它清晰顯示出企業(yè)內(nèi)各個職務(wù)的相對價值與其對應(yīng)的,實(shí)付工資之間的關(guān)系。,1,單線,a,折線,工,工,c,資,資,b,d,點(diǎn)數(shù),點(diǎn)數(shù),典型工資結(jié)構(gòu)線,23,?,工資結(jié)構(gòu)線設(shè)計的用途有：,?,開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)，使每一職務(wù)的工資都對應(yīng)于它的相對價,值；,?,用來檢查已有工資制度的合理性，供作改進(jìn)的依據(jù)；,?,根據(jù)市場情況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu),。,24,（四）工資分級方法,?,在現(xiàn)實(shí)中總是把多種類型的工,資歸并組合成若干等級，形成,一個工資等級

12、系列，這一步驟,已成為整個工資制度監(jiān)理過程,中不可缺少的環(huán)節(jié)。,?,職級劃分的區(qū)間寬窄及職級數(shù),多少的確定并無一定之規(guī)，取,決于諸如結(jié)構(gòu)線的斜率、職務(wù),總數(shù)的多少及企業(yè)的工資管理,政策和晉升政策等因素。,25,（五）工資的調(diào)整,?,隨著企業(yè)內(nèi)外影響因素的變化，薪酬水平甚至薪酬體,系需做適時調(diào)整。工資的調(diào)整主要有下列幾種類型：,1.,獎勵性調(diào)整,2.,生活指數(shù)調(diào)整,3.,效益調(diào)整,4.,工齡調(diào)整,26,不同職位類型及其薪酬變動比率,薪酬變動比率,20%25%,30%40%,40%50%,50%,以上,職位類型,生產(chǎn)、維修、服務(wù)等類職位,辦公室文員、技術(shù)工人、專家助理,專家、中層管理人員,高層管理

13、人員、高級專家,27,三,.,員工獎勵,可變薪酬制度,?,對員工的獎勵是根據(jù)員工的,績效,來確定的。獎勵也,稱作可變薪酬，即這種薪酬直接與員工的工作成果,掛鉤，隨其實(shí)際工作績效的變化而上下浮動。,?,獎勵性可變薪酬可以分為三種基本類型：,?,現(xiàn)金利潤分享,?,收益分享,?,目標(biāo)共享,28,（一）個人層面的獎勵制度,?,個人獎勵制度是根據(jù)員工個人的生產(chǎn)數(shù)量和品質(zhì)來決,定其獎金的金額，常見形式有：,計件制,計效制,傭金制,29,計件制：按產(chǎn)出多少進(jìn)行獎勵的方式,應(yīng)得工資,=,完成件數(shù)每件的工資率,1,、梅里克多級計件制,EL=N,RL,在標(biāo)準(zhǔn),80%,以下時,文本,EM=N,RM RM=1.1RL

14、,在標(biāo)準(zhǔn),80%100%,時,EH=N,RH RH=1.2RL,在標(biāo)準(zhǔn),100%,以上時,其中：,RH,、,RM,、,RL,表示優(yōu)、中、低三個等,級的工資率；,N,代表完成工作件數(shù)或數(shù)量；,EH,、,EM,、,EL,分別表示優(yōu)、中、低三個等級,工人的收入,。,30,2,泰勒的差別計件制,EL=N,RL,完成量在標(biāo)準(zhǔn),100%,以下時,文本,完成量在標(biāo)準(zhǔn),EH=N,RH RH=1.5RL,100%,以上時,其中：,E,代表工人收入，,N,代表完成工作件,數(shù)，,RL,代表低工資率，,RH,代表高工資率。,31,計效制：把時間作為獎勵尺度，鼓勵員工努力提高工作效,率，節(jié)省人工和各種制造成本。,哈爾西

15、,50,50,獎金制：此方法的特點(diǎn)是工人和公司分享成,本節(jié)約額，通常進(jìn)行五五分賬，若工人在低于標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完,成工作，可以獲得的獎金是其節(jié)約工時工資的一半。,E=T,R+P(S-T)R,其中：表示收入；表示標(biāo)準(zhǔn)工資率；表示標(biāo)準(zhǔn)工作時,間；表示實(shí)際完成時間；表示分成率，通常是,?,。,32,傭金制：,常用于銷售行業(yè)，企業(yè)銷售人員的薪金相當(dāng)大部,分是其產(chǎn)品所賺的的傭金。,1.,單純傭金制,收入,=,每件產(chǎn)品的單價提成比例銷售件數(shù),2.,混合傭金制,收入,=,底薪,+,每件產(chǎn)品的單價提成比例銷售件數(shù),3.,超額傭金制,收入,=,（銷出產(chǎn)品數(shù),-,定額產(chǎn)品數(shù)）單價提成比例,33,例：差額計件工資,計件工

16、資率標(biāo)準(zhǔn),：每小時,10,個單位產(chǎn)出,標(biāo)準(zhǔn)工資,：每小時,5,美元,計件工資率如下：,產(chǎn)出,水平,每小時,7,個單位,每小時,8,個單位,每小時,9,個單位,每小時,10,個單位,每小時,11,個單位,以上,34,泰勒,計件工資率,0.5,美元,/,單位,0.5,美元,/,單位,0.5,美元,/,單位,0.5,美元,/,單位,0.7,美元,/,單位,泰勒,工資,3.50,美元,4.00,美元,4.50,美元,5.00,美元,7.70,美元,莫里克,計件工資率,0.5,美元,/,單位,0.5,美元,/,單位,0.6,美元,/,單位,0.6,美元,/,單位,0.7,美元,/,單位,莫里克,工資,3

17、.50,美元,4.00,美元,5.40,美元,6.00,美元,7.70,美元,每小時,12,個單位,與第,11,個單位同樣的計算方法,個人績效獎勵計劃的,優(yōu)點(diǎn),?,是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度，但企業(yè)支付給員工獎勵性,薪酬不會被自動累積到員工的基本薪酬當(dāng)中,?,個人績效獎勵計劃降低了監(jiān)督成本,?,根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報酬系統(tǒng)，再加上完善的績效衡量系統(tǒng)，會比按,工時支付工資能夠更好地預(yù)測勞動力成本，有利于成本和預(yù)算的控制，,避免了在生產(chǎn)率很低時也不能調(diào)整員工基本薪酬的問題,?,通常是以實(shí)物產(chǎn)出（如所制造的零件數(shù)量）為基礎(chǔ)的，而不是以主觀,的績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)的，因此，操作起來以及在對員工溝

18、通的時候,比較容易。,35,個人獎勵計劃的,缺點(diǎn),?,適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對于管理類和技術(shù)類員工不太適用。同,時也不適用于從事團(tuán)隊工作方式的員工提供報酬。,?,個人績效獎勵計劃在設(shè)計和維持可以被員工們所接受的績效衡量標(biāo)準(zhǔn),等方面具有一種潛在管理難題。,?,個人獎勵計劃往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情，,而對于其他的事情則傾向于不管不問。,?,個人獎勵計劃可能不利于員工掌握多種不同的技能，這種獎勵計劃與,要求員工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標(biāo)可能會不一致。,36,（二）團(tuán)隊層面的獎勵制度,?,團(tuán)隊層面的獎勵制度是以團(tuán)隊的生產(chǎn)或績效為單位，,獎勵團(tuán)隊內(nèi)所有成員。,?,

19、團(tuán)隊獎勵計劃的種類如圖,37,優(yōu),點(diǎn),?,績效容易衡量,?,高度評價合作的價值,?,團(tuán)隊合作,?,參與決策,缺,點(diǎn),?,績效報酬聯(lián)系疏遠(yuǎn)：,搭便車問題,?,流動率上升,?,員工薪酬風(fēng)險上升,38,（三）企業(yè)層面的獎勵制度利潤分享和股權(quán)激勵,?,利潤分享,旨在鼓勵努力的員工，幫助企業(yè)賺取利潤，,加強(qiáng)員工對企業(yè)的投入感和提高他們繼續(xù)留在企業(yè)工,作的可能性。,?,適用于勞資關(guān)系良好的企業(yè)、小型企業(yè)或行政管理人,員。,39,（四）獎勵性可變薪酬制度的設(shè)計與實(shí)施,可變薪酬制度的設(shè)計與實(shí)施可以遵循以下步驟：,?,體系設(shè)計的準(zhǔn)備過程,?,選擇基本計算公式,?,獎勵性可變薪酬在實(shí)施中常見的問題,40,不同公式

20、類型的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),公式類型,利潤分享,優(yōu)點(diǎn),1.,設(shè)計、管理簡單,2.,當(dāng)經(jīng)營業(yè)績不佳時不用支付,3.,有條件補(bǔ)償?shù)睦硐牍?1.,產(chǎn)生對關(guān)鍵性經(jīng)營變量的重視,2.,能夠獎勵“軟”變量,3.,支持行為改變的目標(biāo),1.,產(chǎn)生對關(guān)鍵性經(jīng)營變量的重視,2.,能夠獎勵“軟”變量,3.,容易理解,4.,能將薪酬與商業(yè)計劃書目標(biāo)綁,在一起,5.,支持行為改變的目標(biāo),缺點(diǎn),1.,雇員難以理解,2.,對雇員行為幾乎不產(chǎn)生影響,收益分享,1.,設(shè)計復(fù)雜,2.,當(dāng)經(jīng)營業(yè)績不佳時仍要支付,1.,目標(biāo)缺乏可信性,2.,可能會限制進(jìn)一步改善,3.,存在沒有支付的高風(fēng)險,4.,當(dāng)經(jīng)營業(yè)績不佳時可能仍要,支付,41,目標(biāo)分

21、享,?,我國企業(yè)目前實(shí)行的可變薪酬主要是以個人層面為主的獎,金制度，小組層面、部門層面和企業(yè)層面的獎勵較少，利,潤分享計劃和收益分享計劃更是鮮見。這是我國企業(yè)在獎,勵制度設(shè)計中存在的最大不足。,?,另外，在實(shí)行獎勵計劃時也常常存在以下問題：,獎勵福利化,獎勵工資化,獎勵人情化,獎勵平均化,獎勵職務(wù)化,42,四,.,員工福利制度,?,員工福利制度是指企業(yè)內(nèi)的所有間接薪酬，包括帶薪,休假、員工保險、員工服務(wù)、教育津貼和房屋貸款等。,?,福利制度和工資及獎勵一樣，也會影響員工的流失率,和企業(yè)的競爭能力，應(yīng)謹(jǐn)慎設(shè)計的運(yùn)用。,43,常見的福利類型,個人經(jīng)濟(jì)福利,住,房,交,津,通,電,話,人,貼,津,貼

22、,津,壽,餐,節(jié),日,貼,保,險,費(fèi),費(fèi),公共福利,勞,工,有,保,間,內(nèi),休,部,息,醫(yī),培,療,訓(xùn),旅,游,薪,假,期,44,員工福利的發(fā)展趨勢,?,彈性福利計劃大行其道并且日趨完善。彈性福利計劃，又被稱為,“自助餐式的福利計劃”，它起源于,20,世紀(jì),70,年代，這種福利,計劃一共可以劃分為三種類型，即全部自選、部分自選以及小范,圍自選三種。,?,組織開始尋求與其戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化和員工類型相匹配的福利,模式。在制訂企業(yè)的福利計劃時，不僅僅要考慮現(xiàn)在市場上流行,什么樣的福利計劃，更要對自己的組織進(jìn)行深入的分析，知道組,織的價值觀是什么，組織的目標(biāo)是什么，組織的員工隊伍是如何,構(gòu)成的，未來

23、組織要經(jīng)歷什么樣的變革等等。,45,在實(shí)施福利制度時，企業(yè)須做以下決定：,?,競爭能力,?,范圍,?,溝通,?,選擇,?,成本控制,?,遵守法規(guī),46,閱讀：遠(yuǎn)行公司企業(yè)年終福利計劃策略,?,遠(yuǎn)行公司楊總經(jīng)理介紹，公司非常注重員工的激勵管理，,尤其在年終之時正是總結(jié)過去冀望明年的時候。公司的激,勵措施主要有物質(zhì)和精神兩個方面的。,?,每年年終之時，公司會組織一次“尾牙”活動，召集全體,員工辦一次盛宴。在“尾牙”的時候，高層管理人員都要,跟員工敬酒，感謝員工一年來的辛勤勞動，以及對公司的,支持。這一慣例活動舉辦了很多年，效果很好。,47,彈性的雙薪制,?,遠(yuǎn)行發(fā)放年終獎的慣例是年終實(shí)行雙薪制，但

24、僅僅是發(fā)兩,個月薪水還不能體現(xiàn)激勵的作用，所以遠(yuǎn)行就采用彈性的,方法來處理。,?,遠(yuǎn)行規(guī)定年終獎金以上一年度的實(shí)際月薪為標(biāo)準(zhǔn)，然后會,加乘一個系數(shù)。系數(shù)是從,0.5,到，這意味著有的員工可,能會拿到兩個月的薪水作為年終獎金，而有的只能拿到半,個月的。公司會在年度末進(jìn)行一次考核，并強(qiáng)制規(guī)定,2,和,0.5,這兩個系數(shù)要各有,10%,的比例。這是為了避免各級主管,都做大好人，所以這個比例細(xì)分到每個部門里去，每個部,門主管都要按這個規(guī)定辦。優(yōu)秀的員工一定要獎勵，績效,不好的員工也應(yīng)該受到處罰。另外公司也在年終獎金中另,外設(shè)立了考勤獎金和年資獎金，雖然數(shù)額不是很大，但是,能夠?qū)记诹己没蛘吣曩Y久的員工

25、起到鼓勵的作用。,48,發(fā)放時間,?,遠(yuǎn)行的年終獎金在春節(jié)放假前發(fā)放。遠(yuǎn)行公司有部分員工,是外地人，考慮到他們回家過年，公司將春節(jié)放假延長到,兩周左右。在放假前一天，楊總會親自將財務(wù)包好的紅包,送到每個員工的手上，并向他表達(dá)感謝之情，祝他春節(jié)過,得愉快。,福利不吃大鍋飯,?,中國人都很重視春節(jié)，在春節(jié)前如果對一個員工的考核不,好，年終獎金比別人少一半甚至只有四分之一，會不會影,響這個員工的穩(wěn)定性呢？,?,遠(yuǎn)行認(rèn)為，在年度總結(jié)的時候正好可以對所有員工做一次,全面的審查，但是這并不是說對于表現(xiàn)不好的員工就要趕,49,他們走。公司規(guī)定，考核確定系數(shù)后直接主管都要找員工,談心，告訴考核結(jié)果，當(dāng)面分析原

26、因幫助員工進(jìn)步。再者，,年終獎金是對員工一年工作的評價，一定要拉開差距，不,要因?yàn)檫^年就吃大鍋飯。員工表現(xiàn)好了，就要大膽?yīng)剟睿?不要擔(dān)心其他員工會說什么，這樣才能使所有員工努力表,現(xiàn)，在公司內(nèi)部是提倡協(xié)作性競爭的。,福利不和贏利掛鉤,?,有很多公司會在年終根據(jù)當(dāng)年度的贏利狀況來發(fā)放年終獎,金。遠(yuǎn)行公司這樣的制度和公司當(dāng)年度的業(yè)績不相關(guān)聯(lián)，,如果業(yè)績好壞和獎金沒有關(guān)系，會不會造成員工對公司業(yè),績的漠視呢？,50,?,跟許多公司不同，遠(yuǎn)行公司的年終獎金跟公司業(yè)績不掛鉤。,有的公司業(yè)績好時，年終發(fā)很大一筆錢的紅包，業(yè)績不好,時，則基本上沒有。遠(yuǎn)行認(rèn)為年終獎金是給員工的一種福,利，跟年度表現(xiàn)掛鉤的浮動

27、福利，不宜浮動太大。至于公,司業(yè)績，公司是每個季度來進(jìn)行考核的。楊總認(rèn)為日常業(yè),績應(yīng)與更為頻繁地與激勵體制掛鉤，以刺激員工努力工作,創(chuàng)造更佳業(yè)績。比如對開發(fā)部門而言，平時有項目獎金，,完成項目后核算項目利潤，如果業(yè)績很好就會給項目成員,發(fā)放項目獎金。同時對于業(yè)務(wù)部門則有業(yè)務(wù)提成，銷售越,多則提成越多。所以遠(yuǎn)行的年終獎金沒有跟公司贏利掛鉤，,是當(dāng)作一種福利來操作的。,51,五,.,薪酬制度的新發(fā)展,?,傳統(tǒng)的薪酬體系主要根據(jù)工作、職務(wù)或崗位價值來確,定薪酬。隨著工作從以個體為主、以職務(wù)說明為基礎(chǔ),的工作性質(zhì)，向更加靈活的團(tuán)隊取向、更加自主的工,作環(huán)境的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的獎酬體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)界,的需要。,?,因此，一系列績效導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、市場導(dǎo)向、團(tuán)隊,導(dǎo)向的薪酬體系應(yīng)運(yùn)而生。,52,（一）寬帶薪酬,定義：,根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶薪酬就是指,對多個薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍進(jìn)行,重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相,應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍。,性質(zhì)：,寬帶薪資本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是,技能或能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運(yùn)營的,一個平臺。,53,傳統(tǒng)薪資等級制與寬帶薪酬,薪,7,8,資,水,4,5,6,平,1,2,3,薪資等級,三級,薪,資,二級,水,