生產(chǎn)計劃與物料控制

1、生產(chǎn)計劃與物料控制,第一部分：概述,第二部分：生產(chǎn)計劃,第三部分：物料控制,1,生產(chǎn)計劃與物料控制,2,第一部分,概述,在激烈的市場競爭、快速多變的環(huán)境下，迫使企業(yè)全面加強計劃控制來適應(yīng)客戶,需求。企業(yè)之間的競爭主要是技術(shù)水平和生產(chǎn)效率的競爭，如何高效地組織生產(chǎn)，充,分利用銷售機會、快速滿足市場需求，充分利用銷售機會、實現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化，最,大限度地減少生產(chǎn)資源的閑置和浪費，制訂出合理有效的生產(chǎn)計劃，庫存水平的合理,控制，已成為現(xiàn)代制造型企業(yè)追求的主要目標之一,從公司銷售訂單開始到最終出貨完成，生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)、品質(zhì)等，都需要一個,部門去跟蹤協(xié)調(diào)；因為沒有物料不能生產(chǎn)，沒有生產(chǎn)不能出貨，不能出

2、貨就沒有客戶,沒有客戶就沒有收入，周而復始的產(chǎn)生問題，最終會影響公司的發(fā)展。去協(xié)調(diào)、解決,這些問題，便出現(xiàn)了,PMC,部門,兵馬未動，良草先行，公司要生產(chǎn)就要買入原材料，買多少？啥時候買？才能確保,生產(chǎn)不受影響，又不形成積壓或呆滯，而該如何安排以保證交期？這些問題便是,PMC,的重點,3,第一部分,概述,PMC,是,Product Material Control,的簡,寫，它通常分為兩個部分,PC,生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)進度,控制,臺、日資公司稱之為生管,狹義的講是公司在一定時間內(nèi)生產(chǎn)活動或任務(wù)的具體安排，確定每個,部門完成相應(yīng)工作任務(wù)的具體內(nèi)容和時間要求。廣義的講是公司組織,生產(chǎn)，執(zhí)行計劃、協(xié)調(diào)計

3、劃等一系列管理工作,MC,物料計劃與物料進度,控制,狹義的講只是為滿足生產(chǎn),計劃的物料做需求申購和跟進，確定一定時間內(nèi)生產(chǎn)計劃配套物料需,求的具體安排。廣義的講物料需求時效性、庫存存量控制、周轉(zhuǎn)率控,制、呆滯料控制的水平直接體現(xiàn)出公司經(jīng)營和管理水平,控制的核心是：時間,數(shù)量,4,第一部分,概述,計劃與物控的基本概念,計劃核心職能,從訂單開始至產(chǎn)品入庫為止，作出做高質(zhì)量的計劃編排、進度控制、產(chǎn),能管制,計劃質(zhì)量,準確性、穩(wěn)定性、連續(xù)性、可執(zhí)行性、異常對應(yīng)方案（柔性,計劃管理與生產(chǎn)管理的區(qū)別：生產(chǎn)通常管理指各個車間現(xiàn)場管理、生產(chǎn)計劃實,施和執(zhí)行的過程管理；而計劃管理是指生產(chǎn)目標轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)計劃的制定

4、者和監(jiān),控者，是公司整體生產(chǎn)運營核心,物控核心職能,不斷料、不積料、不呆料,5,計劃概述,計劃方法,計劃制定,相關(guān)分析,生產(chǎn)計劃與物料控制,6,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃概述,什么是計劃,做任何事都將不可避免的遇到各種各樣的問題，計劃就是事先找到那些可,能出現(xiàn)問題的因素；“計劃”與“問題”成反比,計劃越詳細，問題越少，計劃,越簡單問題就越多，計劃的作用就是為了減少后續(xù)工作中可能出現(xiàn)的問題。因,此計劃就是工作開始之前的準備,有目標的做事情,定量的做,限定成本去做,誰去做,怎么去做,7,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃概述,什么是生產(chǎn)計劃,對于生產(chǎn)相關(guān)的活動進行事前的論、準備、設(shè)計和安排。比如時間：日程的安

5、排；空間,場地的安排；資源；物料的配置等等,生產(chǎn)計劃包含的內(nèi)容,人員的安排,設(shè)備的配置,物料的配置,生產(chǎn)周期的確定,工藝與工序的編排,生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的功能,計劃功能,有條理、有步驟地安排生產(chǎn)活功,預(yù)測功能,計劃也是一種預(yù)測，它將生產(chǎn)活動進行,分解，等于預(yù)測了它的進程,管理功能,計劃是一種目標管理，它指明了方向,并且確定了量,監(jiān)督功能,按照計劃去對照生產(chǎn)實際，是一種最有,效的監(jiān)督,協(xié)調(diào)能力,對于計劃滯后的原去研究和分析后，去及,時的解決問題,8,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃概述,生產(chǎn)計劃的分類,按時間分,年度計劃,月,季度計劃,周計劃,日計劃,工藝與工序的編排,按部門分,生產(chǎn)部計劃,車間計劃,班組計劃

6、,按類別分,生產(chǎn)進度計劃,設(shè)備計劃,人員計劃,9,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃概述,生產(chǎn)計劃系統(tǒng),生產(chǎn)計劃系統(tǒng)是由人、表單、文件及信息網(wǎng)絡(luò)組成的一個開,放型的功能體系,生產(chǎn)計劃系統(tǒng)主要由三大部分成,組織體系,計劃的主體：人,表單體系,計劃的硬件與載體,運作體系,計劃的運作保證,10,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃方法,隨著市場競爭的加劇而產(chǎn)生的混合型企業(yè)可能同時存在幾種不同的生產(chǎn)計劃方式,對于同一產(chǎn),品不同的階段，生產(chǎn)計劃的安排方式也不同,生產(chǎn)計劃的安排方法取決于企業(yè)的生產(chǎn)類型、銷售模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線等等因素，通常,有以下幾種方式可能參考,大批量生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃安排方法,多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)計

7、劃安排方法,需求量不穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃安排方法,滾動生產(chǎn)計劃思想,11,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃方法,一、大批量生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃安排方法,大批量生產(chǎn)類型企業(yè)生產(chǎn)計劃的安排應(yīng)該是基于多方面考慮的，例如，根據(jù)需,求的歷史數(shù)據(jù)和用戶的訂貨情況，對未來市場的預(yù)測。具體來說有如下三種安,排方法,均衡生產(chǎn),生產(chǎn)計劃的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日產(chǎn)量絕對相等。生產(chǎn)計劃的平穩(wěn)性,是一個重要的效益評價指標，這是因為生產(chǎn)計劃決定生產(chǎn)的投入，而生產(chǎn)的投入又與下一,階段的需求密切相關(guān)。實際上，生產(chǎn)計劃的平穩(wěn)性與后時段需求預(yù)測的準確性也是相關(guān)的,生產(chǎn)越均衡，后時段的預(yù)測也越準確，反之也是一樣,分階段遞增,產(chǎn)

8、量分期分階段增長，每隔一段時間平均日產(chǎn)水平有所增長，而在該段時期內(nèi)平均日產(chǎn),量大致相同,拋物線型遞增,隨著生產(chǎn)技術(shù)水平與工人熟練程度的不斷提高，各季、各月的產(chǎn)量逐漸地、小幅度地不斷上,升，適用于市場對該產(chǎn)品的需要量不斷增加,12,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃方法,二、多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃安排方法,多品種生產(chǎn)的企業(yè)，不僅要合理安排產(chǎn)品的出產(chǎn)進度，而且要合理組織各種,產(chǎn)品的搭配生產(chǎn)，由于品種較多，各種產(chǎn)品訂單量與產(chǎn)能相差較大，應(yīng)該采用,多層生產(chǎn)計劃與控制體系,即,高端產(chǎn)品與一般產(chǎn)品、復雜產(chǎn)品與簡單產(chǎn)品,大、小產(chǎn)品等要合理搭配生產(chǎn)，使各車間、各計劃期間、各工種以及各種設(shè)備,的負荷均衡并得到充分利用,13

9、,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃方法,A-B,適合于少品種大批量生產(chǎn)；可按工序配置，可進行典型的連續(xù)流水作業(yè)。首,先安排,A-B,經(jīng)常生產(chǎn)和需求量較大的產(chǎn)品，當然，要考慮在滿足銷售需求的前提,下，采取細水長流的方式安排，使各個車間、工序、各計劃周期都能比較均衡,地生產(chǎn)，使設(shè)備和人力負荷均衡,B-C,適合于中品種、中批量生產(chǎn)；可按款式部件配置機械設(shè)備，進行間歇式流水,作業(yè)。對同類型、同系列的產(chǎn)品，主要銷售訂單要求的數(shù)量和期限，生產(chǎn)效率,為中心適當?shù)丶骖櫰渌矫娴囊髞泶_定，采用“集中輪番”方式生產(chǎn)，以便,減少同期生產(chǎn)的品種，加大產(chǎn)品生產(chǎn)的批量。它能夠在不減少年度產(chǎn)品品種的,前提下，減少各月度同期生產(chǎn)的

10、品種數(shù)，從而簡化生產(chǎn)組織管理工作和生產(chǎn)技,術(shù)準備工作，以減少設(shè)備調(diào)整和生產(chǎn)準備的時間和費用。而不追求在每個具體,時刻均與需求相匹配，從而得到一份穩(wěn)定、均衡的計劃,14,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃方法,C-D,適用于多品種少批量生產(chǎn)，可按機型種類配置，進行批量生產(chǎn)。對單件小批,生產(chǎn)類型的企業(yè)，則根據(jù)積攢的用戶訂單或預(yù)測訂單量來確定產(chǎn)品需求量。然,后由計劃員把月度生產(chǎn)計劃按,4,周或每天進行分解，對于產(chǎn)品型號相同要求一致,交貨期寬松的訂單，則組織合并一起生產(chǎn)，按最早的那個訂單的交貨期，確定,同一批量完工日期，不能合并的則依據(jù)交貨期的先后組織生產(chǎn)，本期生產(chǎn)能力,不足的則分解給下期，控制產(chǎn)品之間切換的均

11、衡性,D-E,適合于單機型生產(chǎn)；可按工藝路線，進行單件少量生產(chǎn)或訂做，或進行不完,全流水作業(yè)的單獨生產(chǎn)，如樣機、樣件、新產(chǎn)品等。單件或新產(chǎn)品和需要關(guān)鍵,設(shè)備加工的產(chǎn)品，為了減少各周期生產(chǎn)的產(chǎn)品品種數(shù)，可根據(jù)交期時間盡可能,按工序或按天分攤，分期、分批交錯到常規(guī)計劃之中,15,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃方法,三、需求量不穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃安排方法,均衡安排方式,生產(chǎn)品的需求隨季節(jié)變動，生產(chǎn)計劃按平均產(chǎn)量安排，各月產(chǎn)量相等或基本,相等。通過庫存來調(diào)節(jié)生產(chǎn)，而維持生產(chǎn)率和工人數(shù)量不變。通過改變庫存水,平來適應(yīng)市場的波動，會掩蓋企業(yè)管理中的問題，也破壞生產(chǎn)的準時性，有一,定的風險,變動安排方式,各月生產(chǎn)量的

12、安排，隨著市場銷售量的變動而變動。銷售量增長，生產(chǎn)量也,隨之增長,銷售量下降，生產(chǎn)量也隨之下降。根據(jù)每月的需求量來安排每月的生,產(chǎn)量，用減少或增加人員及工時來增加產(chǎn)能，滿足需求,折中安排方式,這是上述兩種安排方式的結(jié)合。將全年劃分為三個階段，分別采取三個不同的月,產(chǎn)水平。為了與市場需求相適應(yīng)，假設(shè),58,月的月產(chǎn)水平最高,14,月次之,912,月的月產(chǎn)水平最低。這種方式，全年的計劃安排變動三次，少于變動安排,方式，而其庫存水平又低于均衡安排方式,16,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃方法,四,滾動生產(chǎn)計劃思想,通常一個主生產(chǎn)計劃將面臨重排計劃的壓力，有兩個基本條件將導,致再計劃，一是計劃期的擴展，另一

13、個是當需求或供應(yīng)不確定時存在的,預(yù)測誤差，所以舊的生產(chǎn)計劃必須修改以適應(yīng)新的形勢，并維持供應(yīng)水,平,然而，主生產(chǎn)計劃改變頻率過高會降低生產(chǎn)效率，一個長期鎖定的,生產(chǎn)計劃會導致生產(chǎn)有效性降低和生產(chǎn)出不合理的庫存以及生產(chǎn)混亂,生產(chǎn)計劃是維持客戶需求水平和穩(wěn)定不確定環(huán)境下生產(chǎn)的基礎(chǔ)。一旦時,間欄設(shè)定，一般不希望改動它們，尤其是在制造訂單區(qū)間不要輕易改動,17,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃方法,在制造訂單區(qū)間內(nèi)，訂單已經(jīng)確定，表明已安排生產(chǎn)，物料已到達現(xiàn)場或倉,庫、或生產(chǎn)指令已下達、或正在生產(chǎn)中，此區(qū)間內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量和交貨期一般,是不能變動的。此時，生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃一定要注意各個方面的平衡，其它部門,不能隨

14、心所欲進行任意更改和調(diào)整。產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量和交貨期也不能由主生產(chǎn)計,劃自動改變，需要變動時應(yīng)有高層領(lǐng)導人員批準,在確定計劃訂單區(qū)間內(nèi)，各項工作在準備之中，表示還可以變動。但在此區(qū),間內(nèi)，原材料已開始采購，生產(chǎn)各項工作已開始準備。此階段，根據(jù)客戶訂單,或預(yù)測需求中的最大值進行計劃，預(yù)排和實際之間的誤差，要控制在,20,以內(nèi),18,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃方法,在計劃訂單區(qū)間內(nèi)，一般根據(jù)前期訂單需求量及順序作計劃，此區(qū)間內(nèi)的產(chǎn),品型號和交貨期可在計劃系統(tǒng)內(nèi)按一定的規(guī)則進行變更,按以上上三個區(qū)間的劃分，對主生產(chǎn)計劃的編制將產(chǎn)生重要的影響。生產(chǎn)計劃不斷,地向前推進，這種滾動的方法提高了計劃的連續(xù)性、適應(yīng)性

15、和靈活性，是動態(tài)平衡原理,在計劃工作中的應(yīng)用。提高了計劃的柔性，使編制的生產(chǎn)計劃更符合企業(yè)的實際生產(chǎn),提高了計劃的執(zhí)行能力,19,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃制定,如何選擇計劃形式的表達,計劃形式的表達多種多樣，有,表單法、圖表法、看板法,等等，形式是為幾容服,務(wù)的，不同的生產(chǎn)內(nèi)容決定不同的生產(chǎn)計劃表達形式，注意以下幾點,1,因計劃的級別不同，采取不同的形式,一般高級別的計劃概括性較強，低級別的計劃更加明確細致,2,根據(jù)計劃接受者的層次不同，選擇不同的表達形式,向領(lǐng)導匯報的計劃可以簡煉；向班組發(fā)放的計劃要盡可能詳細,3,根擾計劃內(nèi)容的不同，選擇不同的計劃表達形式,20,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃制定

16、,制定計劃的基本要求,1,實事就是的原則,不可超出生產(chǎn)能力,不可背離材料供應(yīng)實際,不可不顧資金現(xiàn)狀,要與工藝技術(shù)路線相適應(yīng),要充分考慮場地的負荷,2,交期原則,生產(chǎn)計劃的制定應(yīng)該以按,時交貨為原則；不能按時,交貨會使企業(yè)失去信譽,失去市場。生產(chǎn)計劃體系,一個重要功能就是及時向,上級反饋生產(chǎn)系統(tǒng)在資源,配置及生產(chǎn)能力上的不足,3,作業(yè)平衡原則,同樣的時間段作業(yè)量相同,同樣的生產(chǎn)能力的工序工,作量分配相同,同一時期各部門的工作量,相同,同一計劃區(qū)間內(nèi)的生產(chǎn)量,應(yīng)盡量均衡,21,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃制定,制定生產(chǎn)計劃的基本程序,一切生產(chǎn)活動都是生產(chǎn)計劃的指揮、監(jiān)控和約束下進行的，生產(chǎn)計劃的失誤,

17、將導致生產(chǎn)的根本失誤。要制定的完善的計劃必須按照一定的要求去做，遵循,一定的工作程序,生產(chǎn)計劃作為計劃系統(tǒng)的產(chǎn)品，只要遵從一定的“工藝”才能達到要求的“質(zhì),量”；必須按照科學、嚴謹?shù)牟襟E進行，這些步驟可分為,4,大類,信息收集和分析,計劃形成,審批,反饋,22,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃制定,生計劃制定程序,23,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃制定,生產(chǎn)的先后順序,在資源有限的情況下，生產(chǎn)計劃需要調(diào)配人、財、物等有限的資源去滿足優(yōu),先級最高的訂單,1,交貨期原則,交期越短，交貨時間越緊急的產(chǎn)品，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn),2,客戶優(yōu)先策略,A,類客戶優(yōu)先生產(chǎn),B,類次之,C,類更次,3,工藝流程原則,工序

18、越多優(yōu)先生產(chǎn)；生產(chǎn)周期長的優(yōu)先生產(chǎn),4,有瓶頸設(shè)備的優(yōu)先生產(chǎn),5,容易出質(zhì)量問題的優(yōu)先生產(chǎn),24,第二部分：生產(chǎn)計劃,計劃制定,制定生產(chǎn)計劃的注意事項,1,明確分工,不同類別與級別的計劃不同的人去完成,2,注意信息收集和分析要全面,訂單資料生產(chǎn)能力物料供應(yīng)工藝技術(shù)品質(zhì)要求特殊事項,3,是否按流程操作,25,第二部分：生產(chǎn)計劃,相關(guān)分析,不同生產(chǎn)類型的生產(chǎn)計劃方式，將給生產(chǎn)批量、生產(chǎn)周期,庫存帶來不同的影響,批量和生產(chǎn)周期的關(guān)系,1,批量與生產(chǎn)周期有著密切的關(guān)系。當生產(chǎn)任務(wù)確定以后，如果批量大了，生產(chǎn),周期就會相應(yīng)延長,反之，批量小了，生產(chǎn)周期就相應(yīng)縮短,2,批量大小，生產(chǎn)周期長短，對生產(chǎn)經(jīng)濟效

19、益有很大影響。加大批量的好處是,有一定的庫存，生產(chǎn)及出貨的壓力小，設(shè)備調(diào)整次數(shù)減少，設(shè)備利用率提高,考,慮生產(chǎn)批量,斷續(xù)生產(chǎn)的情況下,的大小，其中重要的考慮因素是作業(yè)交換成本和,庫存成本,循環(huán)時間,Cycle,Time,標準工時，一般以秒為單位,它體現(xiàn)的是平均多長時間產(chǎn)出一個單位產(chǎn)品，通常指,瓶頸工序時間,有效動轉(zhuǎn)率,它是能力指標,出勤時間中有效產(chǎn)出產(chǎn)品的時間比率,根據(jù)月度統(tǒng)計可得到階段性能力數(shù)值,26,第二部分：生產(chǎn)計劃,相關(guān)分析,單時能力,臺,H,單日能力,單時能力單班時間單日班次,臺,日,切換率和切換效率,1,切換率：出勤時間中，用于機型切換的時間比率,2,切換效率,1,切換率,循環(huán)時間

20、,3600,有效運轉(zhuǎn),率,27,第二部分：生產(chǎn)計劃,相關(guān)分析,例,XX,工廠組裝車間每天上班,11,小時，其中,計劃內(nèi)非作業(yè)時間,早會,10,分種,設(shè)備點檢清掃,5,分種,工休,10,分鐘,計劃外非作業(yè)時間,設(shè)備異常,10,分鐘,材料異常,10,分鐘,質(zhì)量異常,10,分鐘,其它異常,5,分鐘,合計非作業(yè)時間,60,分鐘,有效產(chǎn)出時間,有效運轉(zhuǎn)率,XX,工,廠的組裝車間,循環(huán)時間,A,系列產(chǎn)品,120,秒,B,系列產(chǎn)品,90,秒,有效運轉(zhuǎn)率,90,單時能力,A,工作,11,小時,單日能力工,A,28,第二部分：生產(chǎn)計劃,相關(guān)分析,例,XX,工廠組裝車間,2015,年,9,月，機型,60,次,生產(chǎn)

21、,26,天,11,小時,天,其中,A-A,切換,20,次,平均,20,分鐘,次,B-B,切換,30,次,平均,30,分鐘,次,A-B,切換,10,次,平均,40,分鐘,次,合計切換時間,1700,分鐘,9,月,切換率,切換效率,XX,工廠的組裝車間,生產(chǎn),26,天；工作,11,小時,機型切換效率,90,切換時間,10,月生產(chǎn)能力,A,全年只生產(chǎn),10,個月,年生產(chǎn)能力,A,29,第二部分：生產(chǎn)計劃,相關(guān)分析,線平衡,線平衡是對生產(chǎn)線的全部工序進行負荷分析，通過調(diào)整工序間的負荷分配使之達,到能力平衡，最終提高生產(chǎn)線的整體效率,1,公式,平衡率,各工序時間總和,工位數(shù),循環(huán)時間,100,平衡損失率

22、,1,平衡率,2,例,安裝二車間,Q860B,灶具生產(chǎn),30,分擔轉(zhuǎn)移,作業(yè)改善,增加人員,1,人,2,人,拆解去除,重新分配,改善合并,3,改善線平衡的六大方法,一般來說，平衡損失率應(yīng)近制在,5-15,否則就要改善,第二部分：生產(chǎn)計劃,相關(guān)分析,31,第二部分：生產(chǎn)計劃,相關(guān)分析,生產(chǎn)效率,單月能力,臺,H,單日能力,臺,日,單月能力,臺,月,循環(huán)時間,s,可動率,切換效率,單人單時生產(chǎn)能力,臺,人,H,月生產(chǎn)數(shù)量,月總出勤時間,月總出勤時間,全體作業(yè)者當月實際出勤時間,含加班時間、去除請假時間,32,第二部分：生產(chǎn)計劃,相關(guān)分析,生產(chǎn)效率,單時單人（臺）生產(chǎn)能力,件/H人,單時單人（臺）產(chǎn)

23、值,元/H人,單時單人（臺）利潤,元,H,人,單位勞動成本產(chǎn)值,元,元,單位勞動成本利潤,元,元,生產(chǎn)執(zhí)行效率：計劃完成率,單時生產(chǎn)能力,件,H,設(shè)備運轉(zhuǎn)率,生產(chǎn)有效運轉(zhuǎn)率,設(shè)備故障次數(shù),次,月,設(shè)備總故障時間,H,月,設(shè)備平局故障時間,min,次,設(shè)備平均故障間隔,H,33,提高,單時能力,提高,單日能力,提高,月度能力,提高,熟練度,通用線,專用化,縮短,循環(huán)時間,分秒必爭,提高,可動率,延長,出勤時間,提高,計劃合理性,機型切換,改善,出勤體制,對應(yīng),機械性技術(shù),柔性技術(shù),突破性技術(shù),增加設(shè)備,投資性技術(shù),提高綜合,生產(chǎn)效率,提高生產(chǎn)效率的四大技術(shù),第二部分：生產(chǎn)計劃,相關(guān)分析,34,第

24、二部分：生產(chǎn)計劃,相關(guān)分析,交期延誤的原因分析,1,接單管理不良，緊急訂單多,2,產(chǎn)品技術(shù)變更頻繁,3,物料計劃質(zhì)量不高,4,制程品質(zhì)控制不良,5,設(shè)備異常,6,計劃編排不合理,7,能力、負荷失調(diào),35,物控概述,物料需求計劃,庫存分析,對應(yīng)措施,生產(chǎn)計劃與物料控制,36,第三部分：物料控制,概述,什么是物料控制,物料控制就是科學的、有系統(tǒng)的計,劃、協(xié)調(diào)以及控制各部門業(yè)務(wù)活動,并且以最經(jīng)濟、有效而適時的提供給,需求部門適量、適質(zhì)的物料,37,第三部分：物料控制,概述,目標：控制庫存量、提高周轉(zhuǎn)率,核心：成本控制,范圍,從設(shè)計到采購或生產(chǎn)的全過程,物料控制,精髓,不斷料：不會讓生產(chǎn)線停工等待所需

25、的物料,不積料：物料的到位要適時，庫存要適量，以減少資金積壓,不呆料：不會讓物料進倉后長期不用,38,第三部分：物料控制,物料需求計劃,MRP,物料需求計劃,Material,Requirement,Planning,MRP,的基本形式是一個計算機程序，它根據(jù),主生產(chǎn)計劃,MPS,進度中規(guī),定的最終產(chǎn)品的交貨日期，確定了在制定時間內(nèi)生產(chǎn)指定數(shù)量的各種產(chǎn)品所,需各種物料的數(shù)量和時間,MRP,通過物料清單和庫存記錄來建立一個時間表，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物,品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物料為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排,計劃，按提前期長短區(qū)別各個物料下達計劃時間的先后順序，是一種物料計,劃管理模式

26、,即：為了滿足產(chǎn)成品需求，需要采購哪些物料？需要生產(chǎn)哪些,物料？采購和生產(chǎn)的開始時間和結(jié)束時間分別是什么,概念,39,第三部分：物料控制,物料需求計劃,MRP,MRP,的產(chǎn)生,20,世紀,40,年代到,60,年代，美國工業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)運作管理方面進行了改革，將,以產(chǎn)品為中心的生產(chǎn)方式,轉(zhuǎn)變?yōu)?以零部件為中心的生產(chǎn)方式,工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，往往涉及到成千上萬種零部件。在計算機出現(xiàn)以前，人們,往往用,手工制定生產(chǎn)計劃,但隨著環(huán)境的不斷變化，計劃的修改需要在短時間內(nèi),完成，顯然純粹依賴手工很難實現(xiàn),20,世紀,60,年代計算機進入了實用階段，美國企業(yè)的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)相應(yīng)的,從催辦與善后處理型轉(zhuǎn)變?yōu)?計劃

27、主導型,為支持數(shù)據(jù)處理,MRP,便應(yīng)運而生了,IBM,公司推出的生產(chǎn)信息與控制系統(tǒng)軟件，是最早的,MRP,軟件,40,第三部分：物料控制,物料需求計劃,MRP,MRP,能用在哪里,MRP,可用于在各種有加工車間環(huán)境的工業(yè)企業(yè)中，下表給出了不同生產(chǎn)類型應(yīng)用,MRP,的預(yù)期,收益,生產(chǎn)類型,舉例,使用價值,面向庫存裝配,面向庫存加工,面型訂單裝配,面向訂單加工,面向訂單制造,流程型生產(chǎn),有多種零部件構(gòu)成一個最終產(chǎn)品，然后成品備存放到倉庫中以滿足,客戶需求，如手表、工具、家電,產(chǎn)品是由機器加工而成，而不是有零件裝配而成的。在接到客戶訂,單之前即已完工，一般為通用產(chǎn)品的加工生產(chǎn)，如活硬環(huán)、電開關(guān),最終

28、裝配的成品是有顧客選擇的標準部件構(gòu)成的，如卡車、發(fā)電,機、發(fā)動機,產(chǎn)品是根據(jù)客戶的訂單用機器制造的，通常是一般的工業(yè)訂單，如,軸承、齒輪、扣釘?shù)?產(chǎn)品的裝配或加工完全取決于客戶指定，如水輪發(fā)電機、重型機械,工具等,生產(chǎn)過程中個加工環(huán)節(jié)是連續(xù)、不可中斷，如鑄造、橡膠、塑料,特制紙、化學用品、油漆、酒等,高,低,高,低,高,中等,41,第三部分：物料控制,物料需求計劃,MRP,MRP,系統(tǒng)的目標,采購恰當品種和數(shù)量的零部件，在恰當?shù)臅r間訂貨，維持可能最低的,庫存水平,保證計劃生產(chǎn)和向用戶提供所需的各種材料、零件和產(chǎn)品,計劃充分且負荷均衡，對于未來的負荷在計劃中做適當?shù)目紤],規(guī)劃制造活動、交貨日期和

29、采購活動,由于,MRP,可同時實現(xiàn)上述目標，采用,MRP,系統(tǒng)對控制生產(chǎn)產(chǎn)品所需的各,種相關(guān)需求物料的庫存就具有特別重要的意義,42,第三部分：物料控制,物料需求計劃,MRP,MRP,實施的條件,實施,MRP,要有一個權(quán)威性的主生產(chǎn)計劃,完善的,BOM,清單（結(jié)構(gòu)、用量、編碼、階層、屬性,完善及時的物料流通程序，要有完整的庫存記錄,完善的計劃運作流程,人才培訓,領(lǐng)導層理解、重視、支持,軟件支持程度,43,第三部分：物料控制,物料需求計劃,MRP,MRP,的數(shù)據(jù)處理邏輯,輸入信息,主生產(chǎn)計劃、客戶訂單,需求量預(yù)測、庫存記錄,物料清單,輸出信息,下達計劃訂單的通知：采,購計劃、委外計劃、生產(chǎn),計劃

30、等,主生產(chǎn)計劃,物料需求計劃,執(zhí)行物料計劃,執(zhí)行能力計劃,能力需求計劃,可行否,否,是,生產(chǎn)規(guī)劃,44,第三部分：物料控制,物料需求計劃,MRP,MRP,的數(shù)據(jù)處理邏輯需求計算,凈需求計算值,本時段的毛需求,安全庫存,前一時段末的可用庫存,本時段的計劃接收量,預(yù)計可用庫存,前一時段末的可用庫存,本時段的計劃接收量,本時段毛需,求,本時段的計劃產(chǎn)出量,其中安全庫存為,5,批量,10,時,區(qū),提前期,1,當期,1 2 3 4 5 6,毛需求量,12 8 5 7 6,計劃接收量,10,預(yù)計可用庫存,8 6 8 8 13 6 10,凈需求量,7 2 5,計劃產(chǎn)出量,10 10 10,計劃投入量,10

31、10 10,45,第三部分：物料控制,物料需求計劃,MRP,企業(yè)中一般,MRP,凈需求計算邏輯,毛需求,訂單數(shù)量直接根據(jù),BOM,階層展開，不考慮現(xiàn)有訂單需求、庫存、在途的供需,情況,已分配量包括,未完成的成品、售后訂單配套需求,現(xiàn)存量包括,參與,MRP,計算的各個倉位庫存,在途供應(yīng)量包括,未完成的生產(chǎn)訂單、采購訂單、委外訂單、未轉(zhuǎn)采購單的請購單,等,損耗率,以固定損耗率或階梯損耗率形式體現(xiàn),注意,1,獨立需求是指某一存貨項目的需求與其他項目需求沒有關(guān)聯(lián)，如生產(chǎn)的最終產(chǎn)品,它通常是指企業(yè)生產(chǎn)的可以銷售的產(chǎn)品，通常位于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表的最上層,2,相關(guān)需求是指某一存貨的需求是由另一需求有關(guān)并可因而推算

32、，如半成品、原料,3. MRP,計算是根據(jù),BOM,階層從上往下展下的，在供需關(guān)系分析中：一階半成品或,物料的毛需求即是抓的成品的凈需求。而二階或其以下的半成品或物料的毛需求又,是抓的二階或上一階半成品的凈需求,46,第三部分：物料控制,庫存分析,關(guān)于庫存,關(guān)于庫存，是任何企業(yè)都“關(guān)心的”問題，也是,PMC,要面對的一個核心,課題。但是在大多數(shù)時候，對庫存問題的分析，都是從資產(chǎn)負債表、周轉(zhuǎn)率,等等“結(jié)果上”評價，可是對其究竟如何產(chǎn)生，如何控制以致于消減”,庫存是一個必要的惡魔,庫存占用公司大量流動資金、高庫存高風險、庫存回避了管理中存在的,問題,在企業(yè)中，庫存的形態(tài)主要有原材料、在制品、成品以

33、及零部件等四種,47,第三部分：物料控制,庫存分析,庫存的兩面性,庫存的弊端,占用大量資金；增加企業(yè)費用支出；超期失效的損失；麻,痹管理人員的思想,庫存的功用,快速滿足用戶期望；消除需求波動在生產(chǎn)、銷售間的影響,防止發(fā)生缺貨；防止價格上漲；爭取數(shù)量折扣；爭取銷售機,會,庫存控制的目標就是防止超儲和缺貨,48,第三部分：物料控制,庫存分析,庫存的構(gòu)成,安全庫存,為彌補不確定因素而建立的庫存,周轉(zhuǎn)庫存,計劃模式、采購進料模式、自制件工藝及流程模式所確定,策略庫存,生產(chǎn)或采購時主動或被動的批量或經(jīng)濟批量；為避免受到未來,市場波動影響或投資性、投機性而建立的庫存,多余或呆滯庫存,操作失誤,訂單取消、管

34、理缺失、技術(shù)及系統(tǒng)原因而產(chǎn),生的多余庫存,49,第三部分：物料控制,庫存分析,分析庫存增量與增價,為什么要先搞明白增量問題？這是因為,1,“庫存變多了”是眼下最緊迫需要看明白的，“去年這個月庫存,1500,萬，今年這,個月變成,2500,萬，為什么？老板經(jīng)常問題的問題，但他不會去問為什么去年我,們庫存,1500,萬,2,相對于“存量”問題，它的發(fā)生周期較短，可以更容易被看的更明白,3,若果增量的問題被分析清楚，也才可以接著看“存量問題”，因為，“存量”無非,就是增量的累計而已,庫存金額,庫存數(shù)量,庫存成本,庫存增量,期末庫存數(shù)量,期末庫存成本,期初庫存數(shù)量,期初庫存成本,例：期末庫存數(shù)量為,A1,期末庫存成本為,B1,期初庫存數(shù)量為,A2,期初庫存成本為,B2,那么庫存增量,A1*B1-A2*B2,(A1-A2)*B1+(B1-B2)*A2,A1-A2)*B1,量增,B1-B2)*A2,價增,50,第三部分：物料控制,庫存分析,作為,PMC,部門，要看明白的是“量增”部分的變化因素，并,且將之作為突破的重點。籠統(tǒng)的說“庫存”并不能夠讓你得出針,對性的解決辦法,周轉(zhuǎn)率”，或“周轉(zhuǎn)天數(shù)”的計算，盡管在財務(wù)角度可,以很宏觀的說明庫存對公司的影響，但我們必須微觀的定量分析,所以應(yīng)該更要從專業(yè)的運作邏輯上分析庫存問題，不能“結(jié)果,結(jié)果”，而是要“原因結(jié)果,51,第三部