圖表解說《人力資源管理》

1、精品文檔 1概念框架 投入： 教育培訓 產(chǎn)出： 知識技能 解說 人力資本一一通過投資形成的、凝聚 在人體中的知識和技能。人力資本與物力資本 結(jié)合，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務。 圖1-3人力資源管理框架 解說人力資源管理一一作為一門課程的人力 資源管理，主要研究組織中的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 （制定、實施與組織戰(zhàn)略相配套的人力資源戰(zhàn)略） 員工的招聘選拔、培訓發(fā)展、績效評價、薪酬福利； 勞資雙方關(guān)系的協(xié)調(diào)；以及國際企業(yè)的員工管理。 圖1-4人力資源管理職位 解說圖004-1 “人力資源管理職位”所示，是 個大型跨國公司中的職位設置情況。組織的類型、 規(guī)模、理念不同，職位的設置情況各異。 行政副總裁 人力資源管理總經(jīng)

2、理 圖1-6人力資源經(jīng)理的職責 人 力 資 源 經(jīng) 理 專業(yè)服務：領(lǐng)導、組織向各業(yè)務部門提供專業(yè)服務。 內(nèi)部咨詢：充當組織最高領(lǐng)導、高級行政人員和主 管的顧問與參謀。 政策制定與實施：建議、起草有關(guān)人力資源管理方 面的政策，并監(jiān)督實施。 維護員工利益： 傾聽員工意見，關(guān)注員工發(fā)展，保 障員工權(quán)益，強化內(nèi)在激勵機制。 2戰(zhàn)略資源 圖2-1人力資源與組織戰(zhàn)略 環(huán)境因素分析 機會威脅 分目標 總目標 組織目標 人力一資源二 解說 人力資源與組織的戰(zhàn)略密切相關(guān)。組織為了完 成使命而確定分階段、分層次、分部門目標。選擇適當 的戰(zhàn)略，是實現(xiàn)目標的重要保證。戰(zhàn)略的選擇，必須以 分析環(huán)境中的機會和威脅，以及系

3、統(tǒng)內(nèi)的優(yōu)勢和劣勢為 基礎(chǔ)。環(huán)境分析和系統(tǒng)分析，必須重點考察人力資源因 素。而且，分析、選擇本身的質(zhì)量，取決于人力資源質(zhì) 量。人力資源是“第一資源”，是組織戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn) 的必要條件和根本保證。 圖2-2人力資源與戰(zhàn)略實施 人力資源 需求 知識 技能 文化 人力資源管理實踐 工作分析工作設計 招聘選拔 績效管理 人力資源 能力 知識 技能 文化 人力資源 行動 行為結(jié)果 缺勤率離 職率生產(chǎn) 培訓發(fā)展 薪酬福利 團隊建設文化建設 解說 新戰(zhàn)略的實施，對人力資源產(chǎn)生新的需求。 通過一系列管理實踐活動， 使人力資源能力得到提高, 需求得到滿足，進而使行動更加積極、有效率。積極 的、有效率的人力資源，

4、 是組織獲得高效業(yè)績的基礎(chǔ)。 圖2-3 工作分析的信息 工作分析 確定工作的任務、性質(zhì)、技能要求 工作中需要完成的活動 工作中所使用的機器、設備、工具 工作中人的行為 工作的績效評價標準 工作的環(huán)境和時間 工作對人的知識和技能的要求 解說工作分析的目的，主要是為了確定組織有什么 任務需要完成、如何完成和由什么人來完成。組織內(nèi)需 要完成的任務，隨著戰(zhàn)略的實施、 技術(shù)的引進、工藝的 改進、產(chǎn)品的變化、規(guī)模的擴張而不斷變化。為此，需 要及時分析，并根據(jù)分析結(jié)果，配置人力資源。圖2-3 所示，為工作分析中一般需要掌握的信息。 圖2-4工作分析的結(jié)果和應用 招聘 選拔 范圍 條件 培訓 發(fā)展 需求 政策

5、 解說 工作分析的直接成果有二： （1）工作說明書一一對工作內(nèi)容的 說明；（2）工作規(guī)范一一對工作人員 知識和技能的要求。工作說明書和工 作規(guī)范，是人力資源管理活動， 建立 標準、制定政策、采取措施、作出決 策的依據(jù)和基礎(chǔ)。 圖2-5 工作分析的萬法 工作分析方法 員工記錄法 分析員工日記或筆 記記錄的工作信 息。 面談法 與員工和管理者面 談獲得分析信息。 觀察法 觀察工作過程，了 解工作技能要求。 關(guān)鍵事件法 識別并重點分析關(guān) 鍵的工作任務。 問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查員工，分 析問卷信息。 解說工作分析，根據(jù)組織的需要和分析 中所需要的資源不同， 可以采用不同的方法。 組織根據(jù)分析信息使用的目

6、的而選擇具體的 方法。 圖2-6工作設計的關(guān)鍵因素 這項工作所要實現(xiàn)的 組織目標： 任務、職責、責任 生產(chǎn)技術(shù) 和流程因 素： 改進工作方 式，提高生 產(chǎn)效率 員工的行為特點: 天賦、知識、技能 解說工作設計，有利于更有效地利用組織中的人 力資源。在工作設計中，有四個因素需要重點考慮： （1）所分析的工作要實現(xiàn)的組織目標； （2）員工的 行為特點；（3）生產(chǎn)技術(shù)和流程因素；（4）員工的生 理條件。 3招聘選拔 圖3-1人力資源供需預測 人力資源戰(zhàn)略計劃 需求 比較 供給 人力資源 供給預測 需求 供給 人力資源短缺 招聘選拔 解說是否需要招聘員工，要根據(jù)組織人力資源的 供給和需求預測分析來定。

7、按照戰(zhàn)略計劃，對照現(xiàn)有 資源，預測供需狀況，比較供需結(jié)果。如果結(jié)論是人 力資源短缺，則開展招聘、選拔工作。 圖3-2招聘的程序 人力資源戰(zhàn)略計劃 招聘決定與方案 解說 招聘，是指及時地吸引足夠多的 符合資格要求的應聘者申請組織中一個工 作崗位的過程。根據(jù)人力資源戰(zhàn)略計劃， 作出招聘決定并制訂相應實施方案。招聘, 既可以在組織內(nèi)部進行一一內(nèi)部招聘，也 可以在組織外部進行一一外部招聘，或者 同時在內(nèi)部和外部進行。 圖3-3 內(nèi)部招聘的來源與方式 內(nèi)部招聘 主要來源 本部門員工（提拔）其他部門員 工重新雇傭過去的員工 常用方式 招聘廣告基層部門推薦 個人自薦查閱檔案指定候選 人直接任命 圖3-4 外

8、部招聘的來源與方式 外部招聘 主要來源 勞動力市場應屆畢業(yè)的學生 其他組織的員工 常用方式 招聘廣告校園招聘員工推薦獵頭公 司私立就業(yè)服務機構(gòu)公立就業(yè)服務機 構(gòu)政府機構(gòu)工會組織個人申請 圖3-5內(nèi)部招聘與外部招聘比較 內(nèi)部招聘 外部招聘 優(yōu)點 優(yōu)點 信息充分，準確性高 1選擇范圍廣，易招到最佳人才 激勵員工努力向上劃 新員工，新思想，有利于創(chuàng)新 適應崗位要求快 直接招收有工作經(jīng)驗員工， 節(jié)約 節(jié)約培訓費用1 崗前培訓費用 招聘成本低 有利于避免內(nèi)部競爭矛盾 1 缺點 缺點 選擇范圍小1 卜難以掌握應聘者的充分信息，增 “近親繁殖”，創(chuàng)新不足 加招聘失敗可能性 引發(fā)內(nèi)部矛盾，增加交易成本1 y影

9、響現(xiàn)職員工積極性 新員工接受組織文化成本高 圖3-6招聘篩選金字塔 錄用：求職1 : 24 新聘用員工1 :2 （ 10） 接到錄用通知者2 : 3 (20) 實際接受面試者 3 : 4 (30) 接到面試通知者 1 : 6 (40) 招聘吸引到的求職者 (240) 解說如果打算招聘到10名新員工，吸引到多少 份求職信比較合適？圖 3-6 “招聘篩選金字塔”所示， 答案是240份。錄用者：求職者=1： 24。圖中比例， 表示從下一環(huán)節(jié)進入到上一環(huán)節(jié)的人數(shù)比例。“新聘 用員工”：“接到錄用通知者”=1： 2,意味者有50% 的人，被錄用后，沒有來報到就職。這里的“ 1： 24” 原則，只是部分專

10、家的經(jīng)驗之談，僅供參考。 圖3-7 選拔的一般過程 解說選拔，作出錄用決策的過程。 招聘是吸引應 聘者，而選拔是挑選新員工。從“應聘者”到“新員 工”，一般要登上八個臺階。每上一階，均有人被淘 汰出局。 圖3-8錄用測試的類型 個性特征測試 個性與工作性質(zhì)的 相關(guān)程度 錄用測試 完成工作的特點 藥物檢測 是否使用違禁藥物（如 毒品） 認知能力測試 認識、語言、空間、 計算、推理等能力 運動能力測試 肢體力量、協(xié)調(diào)性、靈 活性 專業(yè)知識測試 工作崗位所需要的 專業(yè)知識 工作樣本測試 完成工作的能力 艾滋病檢測 發(fā)現(xiàn)艾滋病患者或 病毒攜帶者 職業(yè)興趣測試 最感興趣、最容易有 滿足感的工作 圖3-9

11、面試內(nèi)容 面試內(nèi)容 學業(yè)成績學業(yè)完成情況 工作經(jīng)歷工作技能、態(tài)度、責任心 個人素質(zhì) 形象、表達、應變、信心 人際關(guān)系 交流、溝通、合作 職業(yè)目標 求職者職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 解說面試，是選拔新員工的重要環(huán)節(jié)。 通過面對 面的交流，可以了解到在書面材料評價和錄用測試中 無法獲得的信息，從而能夠更全面地作出判斷。 通過 面試，尤其可以獲得有關(guān)“個人素質(zhì)”和“人際關(guān)系” 方面的信息。了解個人的 “職業(yè)目標”很重要。個人 目標與組織目標一致程度越高， 越有利于組織績效的 提高和組織目標的實現(xiàn)。 圖 3-10 面試類型與方法 面試 方法一：單獨面試求職者與面試考官一 對一交流 方法二：小組面試數(shù)位求職者與一位或

12、 多位面試考官交流 類型一：結(jié)構(gòu)化面試 回答系統(tǒng)的、一致的、既 定的問題 方法三：會議型面試多位面試考官同 時會見一位求職者 類型二：非結(jié)構(gòu)化面試 回答探索性、創(chuàng)造性、無 限制的問題 方法四：壓力面試 有意制造緊張氣氛， 觀察求職者在壓力下的表現(xiàn) 4培訓發(fā)展 圖4-1 培訓管理程序 化反 應 解說 培訓能夠提高員工的知識、技能水平，優(yōu)化 員工的工作績效。培訓是有成本的。誰需要培訓、培 訓什么方面、如何培訓、培訓效果如何以及整個培訓 過程的控制，構(gòu)成培訓管理的主要任務。 圖4-2 般員工培訓 一般員工培訓 在職培訓 邊干邊學，節(jié)約成本 遠程培訓 借助遠程教育技術(shù) 工作指導培訓 按照工作的邏輯順序

13、給 予指導 模擬培訓 模擬實際工作場景的訓練 活動等 課堂培訓 包括講座、演示、實驗 等 崗前培訓 向新員工介紹組織規(guī)則、 文化及技術(shù)等 圖4-3 管理人員培訓 管理人員培訓 在職培訓 非在職培訓 崗位輪換 輔導/實習一一受訓者直 接在被取代者輔導下學習； 初級董事會一一由10-12 人組成。主要培訓中級管理 者； 行動學習一一讓受訓者投 入全部精力解決非本部門的 冋題。 案例研究 研修班在組織內(nèi)部舉 辦專門管理技術(shù)研修班； 大學課程參加大學開 設的繼續(xù)教育課程學習； 管理技術(shù)競賽 角色扮演 行為模仿 解說對于管理人員的培訓，還有一些特殊的技 術(shù)，比如，幫助管理者了解自己的管理風格并適應 特點

14、環(huán)境的培訓一一領(lǐng)導者匹配培訓，領(lǐng)導能力培 訓，以及人際關(guān)系心理分析培訓等。 員 確認個人發(fā)展需 要，了解改善現(xiàn)狀 審視哪些個人發(fā) 展需要，具有發(fā)展 確定需要發(fā)展的 目標，以及判斷發(fā) 計劃實現(xiàn)發(fā)展目 標的步驟和時間 機會。 的現(xiàn)實性。 展進程的方法。 表。 圖4-4管理者核心能力 戰(zhàn)略思考能力從戰(zhàn)略高度思考問題，客觀、全面、理性 積極行動能力目標明確，不畏困難，持久努力 知人善任能力 洞察員工的品格、才能，安排最適合的崗位。 協(xié)調(diào)指揮能力 有效地組織、協(xié)調(diào)、控制下屬，以團隊方式開展工作。 溝通關(guān)心能力 善于溝通，了解下屬的需要，真誠關(guān)心他人 激發(fā)挑戰(zhàn)能力能夠為下屬員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。

15、創(chuàng)新學習能力 及時學習新技術(shù)、新工藝、新管理知識，樂于創(chuàng)新 自我認知能力 深知自己的優(yōu)點和缺點、優(yōu)勢和劣勢之所在 當機立斷能力 沉著、冷靜，把握時機，快速決策。 圖4-5員工職業(yè)發(fā)展管理 審視現(xiàn)實 設定目標 計劃行動 判斷雇員的職業(yè) 性向、價值觀，以 及競爭優(yōu)勢與劣 勢。 根據(jù)績效評價結(jié) 果，就組織目標與 個人目標的一致 程度與雇員溝通。 確保目標有具體、 現(xiàn)實和挑戰(zhàn)性特 點；作出承諾，幫 助實現(xiàn)目標。 預算并合理提供 實現(xiàn)目標所需要 的資源。 解說“發(fā)展”，是指員工職業(yè)生涯在組織中經(jīng)歷提 升或成長的過程。有規(guī)模、有層次和負責任的組織， 通常都會把員工個人在組織中的發(fā)展，納入人力資源 部門議事

16、日程和管理活動之中。組織對員工發(fā)展提供 的幫助越多，員工忠誠組織的程度越高，組織目標的 實現(xiàn)越有保障。 圖4-6 員工職業(yè)生涯階段 5職業(yè)生涯晚期階段 典型年齡范圍：55歲-退休 保持良好工作績效，完成工作計劃，為體面而榮譽地退休作好準備。 4職業(yè)生涯中期階段 典型年齡范圍：40-55歲 審視早期職業(yè)選擇，肯定或修訂目標，保持高績效工作狀態(tài)。 3職業(yè)生涯早期階段 【典型年齡范圍：25-40歲 適應所選擇的職業(yè)和組織，學會工作，增強能力，確定目標。 2進入組織階段 典型年齡范圍：18-25歲 選擇適當?shù)慕M織，付出進入努力，確定工作崗位。 1從業(yè)準備階段 【典型年齡范圍：0-25歲 投資人力資本（

17、接受教育培訓），職業(yè)生涯初步設計，選擇職業(yè)方向 5績效評價 圖5-1績效管理模型 mg員工績效 U數(shù)量、質(zhì)量、品級 員工特征 知識、技能、經(jīng)驗、態(tài)度 解說 績效管理，是指評價員工的工作成績，增進個人 努力目標與組織目標的一致程度，進而保持或提高組織產(chǎn) 出效率的過程。績效管理工作，包括績效定義、績效衡量 和績效信息反饋三部分。如圖5-1所示，行為決定績效。 有什么樣的行動，就有什么樣的結(jié)果。而員工的行為，通 常會受到組織戰(zhàn)略、個人特征和約束條件等多方面因素的 影響。 圖5-2績效評價標準特征 被 可接受性 易于為評價者和 價者運用和認同 導向性 使被評價者清楚地認 識到組織的期望，以及 如何達到

18、期望要求 戰(zhàn)略相關(guān)性 工作績效標準與組織 戰(zhàn)略的相關(guān)程度 : ;: 評 解說一般而言，評價績效的標準，應該具備戰(zhàn) 略相關(guān)性、可接受性、導向性和可靠性四項基本特 征。制定符合要求的標準，是有效實施績效評價的 前提和基礎(chǔ)。 圖5-3 績效評價參與者 同 事 評 價 上司評價 下屬評價 解說現(xiàn)代組織中工作崗位的復雜性，大大提高 了工作績效評價的難度。為了比較全面、客觀地反 映一名員工的工作情況，往往需要收集多方面的信 息。圖5-3所示，是對一位員工的全方位評價。 績效評價萬法 圖5-4 結(jié)果法 目標管理法根據(jù)員工和管 理人員共同制定的目標為依 ffi評價乂生產(chǎn)能力衡量法; 特征法 圖示評估法用尺度表示特 征丿多標準尺度法；強迫性 選擇法；書面法 圖6-2薪酬的決定因素 支付能力 ?組織薪酬政策？工作的價值 ?員工的相對價值？組織的 ?勞動力市場情況？地區(qū)薪酬 水平？當?shù)厣钯M用？法律 外 部 因 素 薪酬 貨幣薪酬 非貨幣薪酬 直薪薪酬 間接薪酬 ?基本工資 ?失業(yè)保險 ?績效獎金 ?養(yǎng)老保險 ?利潤分享