國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理論文

1、國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理論文 一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與問題 對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與問題，就筆者所查閱的文獻(xiàn)的來看，學(xué)者們的觀點(diǎn)幾乎毫無例外的集中在不利的一面，具體內(nèi)容為：一是人力資源管理理念滯后，人力資源激勵(lì)不足。我國(guó)不少企業(yè)的人力資源管理在規(guī)劃、協(xié)調(diào)、組織與整合方面的功能不能有效發(fā)揮。同時(shí)，由于國(guó)有企業(yè)員工受到傳統(tǒng)思想的影響,平均主義和大鍋飯思想嚴(yán)重,導(dǎo)致員工工作積極性和主動(dòng)性不高,員工實(shí)際績(jī)效水平不高,嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。二是人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)不健全。國(guó)有企業(yè)的培訓(xùn)與開發(fā)的投入比較有限,僅僅停留在技能和入職培訓(xùn)上,而缺乏對(duì)員工長(zhǎng)期的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,及企業(yè)發(fā)展所需的

2、經(jīng)營(yíng)管理人才和高級(jí)技師人員等的培訓(xùn)開發(fā)上。 二、國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn) 以上觀點(diǎn)不僅對(duì)于國(guó)有企業(yè)適用，對(duì)中國(guó)的多數(shù)企業(yè)也有適用性。為此筆者認(rèn)為應(yīng)該準(zhǔn)確把握國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)自身的屬性，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建其人力資源管理體系，才能做到有的放矢，增強(qiáng)有效性。 1、黨政合一的管理體制馬連福等學(xué)者認(rèn)為，黨委參與公司治理成為我國(guó)國(guó)有公司治理中的一大特色，具有獨(dú)特的歷史緣由，其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、公司治理中的地位和作用隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)、國(guó)企改革的進(jìn)程而不斷變化，但即使經(jīng)歷了數(shù)次改革和制度調(diào)整，黨政共管的二元體制格局以及黨組織在企業(yè)中的政治核心地位始終沒有動(dòng)搖。黨政合一的管理體制是討論公司治理問 題時(shí)避不開一大要素，因此帶

3、來的一些問題為很多學(xué)者詬病，但在無法改變的前提下，探討這個(gè)屬性的更大動(dòng)因在于如何做到因勢(shì)利導(dǎo)。 2、“大鍋飯”傾向 在激勵(lì)方面，不可否認(rèn)，國(guó)有企業(yè)中與一些外企公司相比，激勵(lì)機(jī)制還處于起步階段，慣性的采取集權(quán)式的管理模式，遵照等級(jí)關(guān)系進(jìn)行管理。無論對(duì)企業(yè)高層管理者，還是普通員工，都存在激勵(lì)模式單一，激勵(lì)不足的問題。在內(nèi)部分配上，較少考慮不同部門之間的差異和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，不同職能部門只要崗級(jí)相同報(bào)酬就相同，同部門同崗級(jí)不管干多干少報(bào)酬就相同，存在嚴(yán)重的平均主義，員工的付出和回報(bào)不成比例，嚴(yán)重挫傷了員工積極性。 3、典型的“社會(huì)人”企業(yè)文化 除非自愿離職或給企業(yè)造成重大損失，國(guó)有企業(yè)基本沒有退出

4、機(jī)制，以致在很多人眼里，進(jìn)入國(guó)企與考上公務(wù)員大同小異，意味著擁有了一份“金飯碗”。這種穩(wěn)定性與一般民企相比，是進(jìn)行人力資源管理工作很大的優(yōu)勢(shì)。雖然有學(xué)者認(rèn)為其容易導(dǎo)致低效率而進(jìn)行批評(píng)，但恐怕未找到關(guān)鍵。世界上有兩種具有代表性的人力資源開發(fā)模式，一種是美國(guó)式的，另一種是日本式。日本式的人力資源開發(fā)模式，實(shí)行長(zhǎng)期雇傭和終身就業(yè)是其重要特征。兩種模式各有利弊，關(guān)鍵是是否能最大程度發(fā)揮契合文化背景，發(fā)揮效力。 4、知識(shí)型員工密集 20世紀(jì)5O年代，美國(guó)管理學(xué)家彼德.德魯克提出“知識(shí)型員工”的概念。認(rèn)為，知識(shí)型員工是用自己的知識(shí)資源(含技術(shù)、技能等)作為職業(yè)錨，外在表現(xiàn)為用腦力多于用體力的那些員工。高新

5、技術(shù)企業(yè)是知識(shí)型員工密集的地方，管理方式上要從員工群體特性來著手，以提高有效性。學(xué)者們認(rèn)為，知識(shí)型員工的個(gè)性特征，突出表現(xiàn)在以下方面： (1)具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。 (2)具有較強(qiáng)的自主意識(shí)。知識(shí)型員工主觀上不愿受制于人，客觀上不愿受制于物，愿意在工作中進(jìn)行自我引導(dǎo)、自我控制。 （3）需要不斷學(xué)習(xí)。隨著知識(shí)和科技的不斷推陳出新，知識(shí)型員工為了保持其能力與價(jià)值，需要不斷地充電學(xué)習(xí)。 三、基于國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理與開發(fā)策略 1、充分發(fā)揮黨組織在國(guó)有企業(yè)治理中的積極作用 要最大程度地發(fā)揮黨組織在國(guó)有企業(yè)治理中的作用，這是企業(yè)人力資源開發(fā)的保證。作為公司治理的重要內(nèi)容的人力資源管理工作，需

6、要在此框架下尋求思路。具體來說，有以下工作可以考慮： （1）樹立現(xiàn)代人力資源觀。把人才視為企業(yè)最寶貴的財(cái)富,視為“投資”而非成本，把人力資源開發(fā)與管理提升到戰(zhàn)略高度。 （2）變革組織機(jī)構(gòu)。據(jù)調(diào)查，經(jīng)過多年的改革仍有68.3%的國(guó)有企業(yè)不考慮企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品、工藝、市場(chǎng)等內(nèi)外情況采用科層制的組織模式，無法快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。因此，要壓縮管理層次，按照內(nèi)在要求和現(xiàn)代企業(yè)流程再造原理，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立起適應(yīng)現(xiàn)行管理體制要求、與管理水平的提高及信息技術(shù)的進(jìn)步相適應(yīng)的“扁平式”管理體制。 （3）精簡(jiǎn)新產(chǎn)品審批制度。作為高新技術(shù)企業(yè)，要避免過于煩瑣的新產(chǎn)品審批程序，側(cè)重行動(dòng)和試驗(yàn)，一方面增

7、加了成功的機(jī)會(huì)，另一方面也將大大激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新熱情。 2、高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)策略 （1）提供對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。由于高新技術(shù)企業(yè)中的知識(shí)型員工分為三大類：技術(shù)類、管理和營(yíng)銷類，成長(zhǎng)需求與激勵(lì)機(jī)制也要分類進(jìn)行。美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯關(guān)于薪酬滿意度的調(diào)查資料顯示，一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是看其絕對(duì)值，而是要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，通過比較判斷自己是否受到了公平對(duì)待從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。作為國(guó)有企業(yè)，平均主義和大鍋飯思想嚴(yán)重，是必須正視并解決的問題，平均獎(jiǎng)勵(lì)等于無激勵(lì)。企業(yè)薪酬體系在構(gòu)建時(shí)要注意獎(jiǎng)罰分明，對(duì)于一些壓力大、任務(wù)重、環(huán)境質(zhì)量差的職位，可在薪酬方面進(jìn)

8、行適當(dāng)?shù)恼疹?。?duì)取得超額利潤(rùn)的部門及人員實(shí)行超利潤(rùn)提成方式，實(shí)行利潤(rùn)共享。激勵(lì)要及時(shí)，很多企業(yè)基于某些考慮往往把年終獎(jiǎng)拖到第二年才發(fā)，殊不知已經(jīng)失去了激勵(lì)的作用。 （2）變管控為搭建平臺(tái)，激發(fā)知識(shí)型員工的創(chuàng)造性。對(duì)知識(shí)性員工來說，他們的工作績(jī)效取決于工作努力程度，而非工作時(shí)間。通過授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)、人員并利用信息技術(shù)來制定更好的工作方法。招聘過程中，人力資源管理部門必須進(jìn)行詳細(xì)的崗位分析，并多角度、全方位的考察應(yīng)聘者，以確定員工與崗位需求的匹配度。在員工使用過程中，可以建立員工與崗位的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，在公司內(nèi)部適時(shí)公布各部門的空缺職位，為感覺員工和崗位匹配度不

9、高的個(gè)人或部門提供調(diào)整的機(jī)會(huì)，以此提高知識(shí)型員工的工作滿意度和組織效能。對(duì)管理行為，德魯克建議，應(yīng)當(dāng)“引導(dǎo)”而非“管理”知識(shí)型員工。對(duì)知識(shí)型員工而言，各種繁雜的規(guī)章制度和“監(jiān)工頭”式的嚴(yán)格監(jiān)督下，可能喪失工作激情和創(chuàng)造力。高新技術(shù)企業(yè)作為知識(shí)型員工密集的地方對(duì)該群體特征要有充分的認(rèn)識(shí)，重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。人力資源管理的首要使命也不再是布置任務(wù)和監(jiān)控、監(jiān)督，而是搭建發(fā)展平臺(tái)，進(jìn)而激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工去價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。 3、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重塑企業(yè)文化，發(fā)揮國(guó)企文化特有優(yōu)勢(shì) 企業(yè)文化是企業(yè)生存、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的靈魂。從目前國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)情況來看，尚存在許多需要完善的地方，企業(yè)應(yīng)該在充分發(fā)揮其已有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，樹立現(xiàn)代企業(yè)管理觀念，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重塑企業(yè)文化，不斷完善文化建設(shè)。根據(jù)學(xué)者們的研究，企業(yè)文化、人力資管理策略與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略之間存在緊密聯(lián)系。 由此可見，不同的文化類型從促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的角度并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵是要與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略相適宜，能夠支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于高新技術(shù)的國(guó)有企業(yè)來說，如果采取的是廉價(jià)策略，那么官僚式的企業(yè)文化或許不會(huì)帶