著名公司培訓管理

1、寶潔：全員、全程、全方位、針對性培訓1潔83公7年成立國于寶的美司是上、F、前世界上名列、F、前茅的日用消費品制造商和經(jīng)銷商全球雇員超過100000人2001-2002財政年度，公司全年銷售額為402 億美元。在財富雜志最新評選出的全球500 家最大工業(yè) / 服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第93 位，全美排名第35 位并被評為業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司。寶潔公司，在全球 80 多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的 300 多個品牌的產(chǎn)品暢銷160 多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。潔有廣州寶限公司是1988年寶潔在中國成

2、立的第一家合資企業(yè)迄今為止寶潔公司已經(jīng)在廣州、北京、成都、天津、蘇州等地設(shè)立11家合資、獨資企業(yè)在中國生產(chǎn)出眾多家喻戶曉的產(chǎn)品婦女衛(wèi)生用品及口腔保健用品等。迄今為止寶潔在華投資總額已逾3億美元。自1993年起寶潔連續(xù)多年成為全國輕工行業(yè)向國家上繳稅額最多的企業(yè)1997年利稅在全國23000家各類大中型企業(yè)中名列第6位在1999年的中國最受尊重的外商投資企業(yè)評比中寶潔公司名列第。培訓特色人才是一個企業(yè)成功的基礎(chǔ)， 對于寶潔而言， 這也不例外。 最優(yōu)秀的人才加上最好的培 訓發(fā)展空間，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)?！白⒅厝瞬?，以人為本” ，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富 。寶潔公司的一位前任董事長 Ri

3、chard Deupree 曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品 牌留下， 把我們的人帶走， 我們的公司會垮掉， 相反， 如果你拿走我們的資金、 廠房及品牌， 而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。 ”作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓員工描繪自己的未來職業(yè)發(fā)展藍圖。 寶潔公司是當今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。 員工進入公司后， 寶潔就非常重視 員工的發(fā)展和培訓。 通過正規(guī)培訓以及工作中直線經(jīng)理一對一的指導(dǎo)， 寶潔員工得以迅速地 成長。寶潔的培訓特色就是：全員、全程、全方位和針對性。具體內(nèi)容如下： 全員全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓。 從技術(shù)工人到公司的高層管理人員

4、， 公 司會針對不同的工作崗位來設(shè)計培訓的課程和內(nèi)容。全程全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始， 培訓的項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過 程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。 這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求， 當一個人到了更高的階段， 需要相應(yīng)的培訓來幫助成 功和發(fā)展。全方位全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的， 也就是說， 公司不僅有素質(zhì)培訓、 管理技能 培訓，還有專業(yè)技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。針對性 。針對性是指所有的培訓項目， 都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方， 配合業(yè) 務(wù)的需求來設(shè)計，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要

5、。公司根據(jù)員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。 從技術(shù)工人到公司的高層管理 人員，公司會針對不同的工作崗位來設(shè)計培訓的課程和內(nèi)容。 公司通過為每一個雇員提供獨 具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。寶潔把人才視為公司最寶貴的財富。 重視人才并重視培養(yǎng)和發(fā)展人才， 是寶潔公司為全 世界同行所尊敬的主要原因之一。 公司每年都從全國一流大學招聘優(yōu)秀的大學畢業(yè)生， 并通 過獨具特色的培訓把他們培養(yǎng)成一流的管理人才。寶潔為員工特設(shè)的“P&G學院”提供系統(tǒng)的入職、管理技能和商業(yè)技能、海外培訓及委任、語言、專業(yè)技術(shù)培訓。入職培訓新員工加入公司后， 會接受短期的入職

6、培訓。 其目的是讓新員工了解公司的宗旨、 企業(yè) 文化、政策及公司各部門的職能和運作方式。管理技能和商業(yè)知識培訓公司內(nèi)部有許多關(guān)于管理技能和商業(yè)知識的培訓課程， 如提高管理水平和溝通技巧， 領(lǐng) 導(dǎo)技能培訓等，它們結(jié)合員工個人發(fā)展的需要，幫助新員工在短期內(nèi)成為稱職的管理人才。以便公司員工同時，公司還經(jīng)常邀請 P&G其它分部的高級經(jīng)理和外國機構(gòu)的專家來華講學,能夠及時了解國際先進的管理技術(shù)和信息。公司獨創(chuàng)了“P&G學院”，通過公司高層經(jīng)理講授課程，確保公司在全球范圍的管理人員參加學習并了解他們所需要的管理策略和技術(shù)。海外培訓及委任公司根據(jù)工作需要， 通過選派各部門工作表現(xiàn)優(yōu)秀的年輕管理人員到美國、

7、英國、日本、 新加坡、菲律賓和香港等地的 P&G分支機構(gòu)進行培訓和工作，使他們具有在不同國家和工作 環(huán)境下工作的經(jīng)驗，從而得到更全面的發(fā)展。語言培訓英語是公司的工作語言。 公司在員工的不同發(fā)展階段， 根據(jù)員工的實際情況及工作的需 要，聘請國際知名的英語培訓機構(gòu)設(shè)計并教授英語課程。 新員工還參加集中的短期英語崗前 培訓。專業(yè)技術(shù)的在職培訓從新員工加入公司開始 , 公司便派一些經(jīng)驗豐富的經(jīng)理悉心對其日常工作加以指導(dǎo)和 培訓。公司為每一位新員工都制定其個人的培訓和工作發(fā)展計劃，由其上級經(jīng)理定期與員工進行總結(jié)回顧， 這一做法將在職培訓與日常工作實踐結(jié)合在一起，最終使他們成為本部門和本領(lǐng)域的專家能手。摩

8、托羅拉：每人每年培訓至少 40 小時1928年9月，摩托羅拉創(chuàng)始人保羅 高爾文兄弟以750美元芝加哥圖爾特公司的全套B型整流器生產(chǎn)線及設(shè)備，成立了高爾文制造公司。公司最早的產(chǎn)品是整流器和收音機。1930年，高爾文公司開發(fā)了以“ Motorola（移動之聲）為品牌的市場上第一種成熟的 商用汽車收音機。 1947年，高爾文公司改名為摩托羅拉公司。20 世紀 50 年代摩托羅拉研制出初具商用性的無線尋呼機。20 世紀 60 年代摩托羅拉毅然放棄了科技水平相對較低的家用電子業(yè)務(wù)，這一決策保證 了摩托羅拉在今后的全球性競爭市場身居前沿。20世紀70年代，摩托羅拉開發(fā)出第一個微處理器，并率先開始了對蜂窩電

9、話手機的研制工作。20世紀80年代，摩托羅拉的尋呼機和蜂窩電話風靡全球。20世紀90年代，摩托羅拉在全球市場上獲得了最大的成功。1993年，近10萬員工的摩托羅拉公司銷售額達 170億美元，全球范圍內(nèi)以摩托羅拉為品牌的移動電話擁有高達40%的占有率，在半導(dǎo)體方面，摩托羅拉每年營業(yè)收入均在57億美元左右，僅次于英特爾及日本的NEC公司，位居全球第三。1987年，摩托羅拉在中國成立第一個辦事處。1999年底，摩托羅拉在華投資已達15億美元。摩托羅拉是中國最大的美國投資企業(yè)，在天津有一個獨資企業(yè)，并注冊了一個中國控股公司，下轄6家合資公司，并參與了10個合作項目和其他十幾項投資。目前在中國擁有員工1

10、萬多名。培訓特色一直被視為世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年歷史。是什么因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子產(chǎn)業(yè)中能夠始終保持領(lǐng)先地位了摩托羅拉對培訓的強調(diào)是其取得成功的原因之一。有分析家指出，摩托羅拉公司是當今職業(yè)培訓潮流中最雄心勃勃的公司之一。摩托羅拉公司把工資額的 4%用于培訓，每年用約兩億美元為其14萬多名員工中的每一位提供至少 40小時的培訓。摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)層相信該公司龐大的培訓計劃已產(chǎn)生了顯著的財經(jīng)效果。他們認為：在培訓上每投入1億美元，就有30億美元的回報。摩托羅拉的培訓發(fā)展歷程：摩托羅拉的“教育運動”可以追溯到10多年前。當時的公司總裁羅伯特加爾文認

11、為，培訓將加強全球競爭能力。加爾文于是建立了摩托羅拉培訓教育中心，大批員工在這里學到了技能，從而減少了生產(chǎn)中的差錯。作為結(jié)果，暢銷的產(chǎn)品開始從 摩托羅拉的流水線上源源不斷地生產(chǎn)出來，該公司也成為美國第一家擊敗日本人的電子公司。從此培訓深深扎根于摩托羅拉。摩托羅拉公司在1985年時發(fā)現(xiàn)60%勺雇員達不到美國 7年級的數(shù)學水平，大約從 那時開始，當時的董事長羅伯特加爾文下令將工資額的嘲于培訓。后來這一比例，逐步上升為 4%摩托羅拉公司成立了摩托羅拉大學，加大了對培訓人力和財力的投入。摩托羅拉的高級經(jīng)理們相信，公司的未來越來越依賴于有創(chuàng)造性和適應(yīng)性的員工。為了有助于員工的成長，摩托羅拉計劃在今后5年

12、里把教育方面的努力增加一倍，每個員工一年將學習 80- 100小時，這將使公司的培訓預(yù)算上升到4億美元左右。美國訓練與發(fā)展協(xié)會（ASTD首席經(jīng)濟學家安東尼卡內(nèi)維爾說，這種做法“將 使他們走上一條超常規(guī)發(fā)展道路。”把自己的培訓部門稱為大學的企業(yè)還不多，摩托羅拉就是其中的一個。摩托羅拉大學享譽國內(nèi)外，為摩托羅拉培養(yǎng)和輸送了大量優(yōu)秀人才，它有很多做法和經(jīng)驗值得學習。摩托羅拉大學總部在美國利諾伊州，全球有14個分校。每年教育經(jīng)費約在億美元以上，這不亞于國內(nèi)名牌大學全年的教育經(jīng)費投入。摩托羅拉在中國的大學成立于 1993年，這所大學分兩部分，一部分是在天津生產(chǎn)基地 的培訓中心，另一部分是在摩托羅拉北亞總

13、部北京的一所寫字樓里。摩托羅拉大學的四類課程摩托羅拉的培訓課程科目很多，總的來說可以分為四大類：管理、質(zhì)量、技術(shù)、市場與 營銷。管理培訓摩托羅拉一直推行管理本土化的政策，所以它設(shè)置了很多管理課程，培養(yǎng)本土管理人 才?！爸袊鴱娀芾砼嘤枴保–AMP“中國強化管理培訓”課程 （CAMP），是一個把數(shù)年的管理經(jīng)驗濃縮為10個月的培訓項目。在中國強化管理項目中（CAMP）,有前途的中國員工被推薦出來，以15名學員為一班，接受5段共10個月的培訓。培訓主要在課堂上及工作中進行，也包括在中國各省和海外的 實習培訓。畢業(yè)時，學員將接受了一系列的技能訓練，包括管理、領(lǐng)導(dǎo)才能、交流、行政、認知 和技術(shù)能力等方面

14、。LEAD培訓項目為了滿足首次加入管理層的一線經(jīng)理的管理技能培訓之需，摩托羅拉大學與大中華尋呼機部一起設(shè)計了 LEAD培訓項目，課程設(shè)置包括課堂培訓、崗上培訓和工作項目完成，以此 來發(fā)展學員的管理技能。各種短訓班摩托羅拉大學還為公司的各級管理人員們提供時間不等的短訓班，例如“全球經(jīng)理人員講座”，旨在幫助經(jīng)理們掌握國際貿(mào)易動態(tài)。“摩托羅拉經(jīng)理”是另外一個為期一周的培訓，意在把公司中層經(jīng)理培訓為具有遠見卓識和創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)人才。各種專業(yè)培訓班摩托羅拉大學還在各地開設(shè)各種專業(yè)培訓班，包括財務(wù)、人力資源和公共關(guān)系等培訓， 這些培訓都是為了提高管理者的能力和管理技術(shù)而設(shè)置的。質(zhì)量控制培訓摩托羅拉大學的質(zhì)量

15、課由基本和深化兩部分課程組成，主要講述技師控制標準程序和系統(tǒng)。質(zhì)量培訓的一個主要特點是建立“顧客完全滿意小組”，這組學生將解決摩托羅拉在工作中碰到的實際問題。 他們在一起工作，通過使用摩托羅拉解決問題六步驟，發(fā)揚團隊精神，傾力協(xié)作，研究并實施具體解決方案。最好的小組將參加摩托羅拉國家級、地區(qū)級及全球等不同級別的“顧客完全滿意競賽”。由于這些小組每次解決現(xiàn)行的問題，因而這些“顧客完全滿意組”幾年之中已經(jīng)為摩托羅拉節(jié)省了上百萬美元。技術(shù)培訓摩托羅拉大學主要提供三類技術(shù)培訓：給技師和工程師提供專業(yè)技術(shù)培訓；培訓員工使用辦公室電腦和各種軟件工具；派專人到合資公司供應(yīng)商所在地上門進行技術(shù)培訓。市場和營銷

16、培訓摩托羅拉堅信“任何一個銷售摩托羅拉產(chǎn)品的人必須經(jīng)過良好的培訓”。因此，摩托羅拉對全球各地的分銷商也經(jīng)常進行培訓。摩托羅拉的泛培訓文化，滲透到所有與其業(yè)務(wù)有關(guān)的企業(yè)和組織中。摩托羅拉大學特別為中國政府合作伙伴設(shè)計了兩種培訓課程。在過去的三年中，原電子工業(yè)系統(tǒng)的50名管理干部參加了為他們專門設(shè)計的為期三周的“摩托羅拉高級管理課程”。此外，摩托羅拉還提供了“管理人員海外培訓課程”，請中國政府推薦的中級管理人員去摩托羅拉海外機構(gòu)進行為期三個月的實地考察培訓。培訓不考試摩托羅拉培訓與聯(lián)想的“入模子”或IBM的“魔鬼訓練營”不同，摩托羅拉大學根本就不考試，摩托羅拉大學（北京區(qū)）校長姚衛(wèi)民是這樣解釋的，

17、“因為我們培訓員工的目的本來就不是為了考試的，我們從來沒有說招來的員工因考試不合格又退掉的?！痹谀ν辛_拉大學，員工是培訓的主體，一切靠他們自己。摩托羅拉充分尊重學員的感 受，甚至連培訓的方式是不是最好的，也需要他們來打分，給課題組調(diào)整教材時作參考。正 是這種尊重與信任極大程度的提高了學員對培訓的責任感與參與度，絕大數(shù)學員都能從培訓中受益。摩托羅拉大學雖然絕對沒有傳統(tǒng)意義上的考試，但也有四個層次的評估， 即四級評估。第一個就是學員意見調(diào)查評估； 第二是學習者收獲評估； 第三是應(yīng)用程度評估； 第四是培訓效益評估。第一級學員意見調(diào)查表是 100%要做的，而其他的評估需要在工作中去看了。第二層評估和第

18、三層評估是員工和主管雙方的事，如果主管不負責任考核員工學習的收獲和應(yīng)用，那他派學員來學習就沒什么意義。每個員工和主管才是摩托羅拉大學最好和最后的“監(jiān)考 官”。培訓將公司業(yè)務(wù)發(fā)展與個人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合摩托羅拉一向強調(diào)將公司發(fā)展與個人發(fā)展緊密結(jié)合在一起。摩托羅拉認為企業(yè)既要發(fā)展業(yè)務(wù)也要發(fā)展人，只強調(diào)培訓一方是不合理的。因此，摩托羅拉每年在做員工培訓規(guī)劃時， 既考慮工作崗位的需要，也考慮員工個人發(fā)展需要什么技能。舉個例子來說，摩托羅拉的某個工程師在工作幾年后，萌發(fā)轉(zhuǎn)型去做市場的想法，他 就可以跟主管討論這件事情，主管會根據(jù)他個人的實際情況，提出合理的建議。若是他確實具備這方面的素質(zhì)，主管會給他安排相應(yīng)

19、的培訓課程，比如增加一門市場研究或品牌戰(zhàn)略課程等。摩托羅拉會給員工提供超出工作范圍之外的培訓課程，這是很多企業(yè)做不到的地方。 雖然有些員工會因為得到了培訓，掌握了一門新技能而跳槽。 但摩托羅拉能一如既往秉持發(fā)展人的理念，進行員工培訓。它們認為，單從數(shù)量上講，可能會損失一個人才，但是由于這 種文化會吸引來兩個人才， 甚至更多。很多人只看到了有人跳槽， 而沒有看到更多的人來投 靠。這正是摩托羅拉精明的地方。麥當勞：全職業(yè)生涯培訓成立于 1955 年的麥當勞已是當今快餐業(yè)的巨無霸。麥當勞簡直成了快餐或漢堡包的代 名詞，受到世界各地人們的歡迎。 目前，麥當勞在世界 150個國家和地區(qū)設(shè)有 28000

20、余家連 鎖餐廳， 每天為世界各地的人提供超過四千萬個美味又超值的麥當勞漢堡，以每三小時就增加一個店面的驚人速度，持續(xù)地擴展。麥當勞的創(chuàng)始人雷克羅克創(chuàng)造了令全世界震驚的麥當勞奇跡，而他歷經(jīng)艱難的創(chuàng)業(yè)史本身也是一個奇跡，雷克羅克的名字也成了麥當勞的同義語，令世人欽佩不已、感慨萬千。雷克羅克于1902年10月5日生于芝加哥一個中低收入的家庭。1954年，雷克羅克在洛杉磯以東 50 公里的圣伯納狄諾市遇見了當?shù)匾患铱觳蛷d老板麥當勞兄弟麥克和迪 克。兩座閃耀眼奪目的燈光，拱門下如水的人流，驚呆了雷克羅克。麥當勞兄弟的漢堡包 餐廳效率至上，服務(wù)快捷，沒有浪費，干凈整齊，不用碗盤，只需付上15 美分，便可買

21、到一份已經(jīng)配好標準調(diào)味料的標準漢堡包。便宜、簡單，質(zhì)量不變。價廉卻又有利可圖！雷克羅克眼睛發(fā)亮了，私下喃喃自語：這樣的生意應(yīng)該發(fā)展到全世界各地去。雷克羅克在麥當勞兄弟的餐廳里呆了三天。決心購買推銷麥當勞餐廳的經(jīng)銷權(quán)。到 1960年。雷克羅克以 270萬美元的代價從麥當勞兄弟手中把餐廳的商標、版權(quán)、模式、 金色拱門和麥當芳名稱統(tǒng)統(tǒng)“據(jù)為己有” 。此時，在全美麥當勞快餐廳已達 228 家。麥當勞功成名就，羽翼豐滿后，便開始進軍國外市場。培訓特色您一定會驚訝，一個麥當勞餐廳經(jīng)理的誕生，需花費至少數(shù)10萬元的投資和接受超過450 小時的訓練。因為在麥當勞，強調(diào)是全職業(yè)規(guī)劃培訓，也就是“全職業(yè)培訓”。在

22、麥當勞，從計時員 工開始到高階主管， 結(jié)合他們的職業(yè)生涯規(guī)劃， 都有不同的培訓計劃， 通過各區(qū)域的訓練中 心以及漢堡大學進行階梯式的培訓， 使得麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷地學習、 成長。 由此不 難發(fā)現(xiàn)， 麥當勞非常重視員工的成長與生涯規(guī)劃， 在培訓上有巨大的投資也是情理之中的事 了。麥當勞的計時員工分為服務(wù)員、 訓練員、 員工組長與接待員幾部份， 這些人都是計時的， 麥當勞為什么要培育他們， 要給他們這么多的訓練除了傳遞全球一致的產(chǎn)品與服務(wù)以外，更重的是使得麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷地學習、成長，成為國際型企業(yè)的優(yōu)秀員工。以經(jīng)理這個職業(yè)為例， 在麥當勞，經(jīng)理不只是從計時員工晉升， 也有直接從實習

23、經(jīng)理培 育而成的。當麥當勞在招募實習經(jīng)理這個職級的時候， 視其是否具有做餐廳經(jīng)理的潛能。 在 餐廳經(jīng)理培育的一連串的訓練計劃方面，就是要訓練實習經(jīng)理可以做到餐廳經(jīng)理。內(nèi)容包括從怎么樣去經(jīng)營一個樓面、 最基本的餐廳的運作， 使顧客的經(jīng)驗非常順暢， 到 管理訂貨、排班幾個系統(tǒng)的培訓，一直到一個餐廳的領(lǐng)導(dǎo)，怎么樣做團隊的建立， 到企業(yè)經(jīng) 營等。在成為經(jīng)理前的主管就要接受不同階段的培訓。中層主管的職責和餐廳經(jīng)理有所不同， 著重在兩個方面，一是顧問的技巧，另一是部門的領(lǐng)導(dǎo)。除了訓練、營運，還有很多其它專 業(yè)職能的訓練。麥當勞的高層主管，在漢堡大學也要接受一系列的訓練課程。 高階主管通常對于從基層 到中階

24、主管的發(fā)展，已經(jīng)有某種程度上的掌握，才能做到高階主管。麥當勞的高階主管訓練 有三個方面：全球討論會、外部發(fā)展討論會 及執(zhí)行輔導(dǎo)。麥當勞的管理人員9 5%要從員工做起。每年麥當勞北京公司要花1 2 0 0萬元用于培訓員工，包括日常培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有3個培訓中心，培訓中心的老師全都是公司有經(jīng)驗的營運人員。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學學習，北京5 0家連鎖店已有10 0多人在漢堡學習過。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去 過的城市也要去。一旦員工加入管理組， 麥當勞就會給他一套結(jié)合國內(nèi)外資源訓練計劃，除了在麥當勞訓練中心接受營運及管理方面的教育外，當他晉升至餐廳

25、經(jīng)理時，還能到漢堡大學(HamburgerUni versity )深造，接受更專業(yè)，更全面的訓練。在麥當勞，無論職位高低，給員工的訓練永遠是現(xiàn)在進行式； 員工的成長也因而持續(xù)不 斷！在邁向個人成功之路上， 員工將親身參與麥當勞獨特而完整的訓練課程，體驗成為麥當勞經(jīng)理人的特殊榮耀！在麥當勞，培訓就是要讓員工得到盡快發(fā)展。 很多企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)就像金字塔， 越上去 越小；而麥當勞的人才體系則像棵圣誕樹一一如果員工能力足夠大， 就會讓他升一層，成為 一個分枝，再上去又成一個分枝，員工永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經(jīng)營。這種全職業(yè)培訓也使麥當勞公司的人才流失率很低， 部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒

26、有流失。麥當勞認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會更加重要。企業(yè)在對員工 進行培訓時， 一定要與他的發(fā)展相結(jié)合， 應(yīng)當計劃一下他未來的一年、 二年內(nèi)可能到達什么 位置，讓員工看到發(fā)展的前景是很重要的。在麥當勞的企業(yè)里，有超過 75的餐廳經(jīng)理， 50以上的中高階主管，以及 13 以上 的加盟經(jīng)營者，是由計時員工開始的。 “麥當勞的訓練魔法”一直令外界好奇，究竟麥當勞 是如何進行人員培訓的呢認定培訓的價值對于如何看待員工的培訓和發(fā)展， 麥當勞創(chuàng)始人雷 . 克羅克先生說了兩句話， 第一句是： “if were going to go to anywhere, we re got to hav

27、e some going to put my money into talent. ”意思即：不管我們走到哪里，我們都應(yīng)該帶上我們的智慧，并且不斷地進行 智慧投資。所以，早在 1976 年，麥當勞的創(chuàng)始人就已經(jīng)決心要在人員的發(fā)展上做出很大的 投資；另一句話是：“ Cash,you can get ； talent, you have to develop”這句話的意思是：錢，你可以賺到；但是，對于智慧，必須花心思去培養(yǎng)。在麥當勞，已認定了培訓訓練帶來的利益和價值。第一， 麥當勞相信， 只有最好訓練、 最高生產(chǎn)力的麥當勞團隊，才能夠在顧客滿意與員 工滿意上，達成企業(yè)目標。第二， 麥當勞強調(diào)在正確

28、的時間提供正確的訓練。 因為訓練的價值在于對員工生產(chǎn)力的 大幅提升， 同時由于麥當勞的訓練也提供給加盟經(jīng)營者， 而加盟經(jīng)營者在麥當勞的系統(tǒng)里占 有很大的部份，所以這對加盟經(jīng)營者的生產(chǎn)力，也有很大的幫助。第三， 有效率地運用訓練投資， 對于麥當勞的股票投資人，也會產(chǎn)生一定的效益， 這也 是麥當勞企業(yè)對投資人一個很重要的責任。第四，透過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達 成，這對整個系統(tǒng)的永續(xù)經(jīng)營相當重要，因此麥當勞的“愿景之屋”，把“人”當作一個很 重要的資產(chǎn)。培訓訓練不只是課程和其它企業(yè)不同的是， 麥當勞的培訓訓練是發(fā)生在真實的工作里面的， 它不只是一個課 程。

29、它強調(diào)對員工意見的重視， 主動地執(zhí)行訓練計劃，并且把培訓訓練，和員工職業(yè)生涯規(guī) 劃結(jié)合在一起。在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂叫做“與成功有約”，目的是讓高 階主管有機會分享成功經(jīng)驗，同時也幫助未來經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者的成長與訓練。最后一個就是“衡量”，在企業(yè)的培訓訓練里面，衡量培訓訓練的結(jié)果，與企業(yè)的成果 有沒有結(jié)合，是一個關(guān)鍵，所以麥當勞有很好的培訓訓練需求分析，針對需要去設(shè)計， 同時 必須要評估訓練的成果，評估有沒有能夠達到組織所需要的。傳授價值觀與技能企業(yè)的價值觀會影響培訓訓練的成效， 在麥當勞的員工培訓訓練結(jié)構(gòu)上， 有兩個重要的 部份， 一個是職業(yè)生涯學習過程， 第二個部份是優(yōu)秀的麥當勞培

30、訓訓練中心， 就是全球麥當 勞的員工學習發(fā)展中心，包括漢堡大學。麥當勞最主要的價值觀，就是“以人為本”，一個快速餐飲服務(wù)，在訓練過程中如何把 麥當勞“以人為本”的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經(jīng)驗，人在傳遞服務(wù)的過程里， 如果有一些互動，有一些關(guān)懷，有一些感受，會做出更好的結(jié)果，而這也就是麥當勞“以人 為本”如何落實在每一天的實際工作。延伸麥當勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員的發(fā)展上，就是要“傳授一生 受用的價值觀與技能” 。在麥當勞里實現(xiàn)自我夢想的過程里， 每一個學習者在每一個不同的 經(jīng)驗里，會學到一生受用的價值觀跟技能。四個層次的評估麥當勞很努力去完成“反應(yīng)、知識、行為、績效”

31、等4 個層次的評估。第一個層次： “反應(yīng)”。就是在上課結(jié)束后，大家對于課程的反應(yīng)是什么，例如評估表 就是收集反應(yīng)的一種評估方法，可以借由大家的反應(yīng)調(diào)整以符合學員的需求。第二個層次：就是講師的評估。 每一位老師的引導(dǎo)技巧， 都會影響學員的學習，所以在 每一次課程結(jié)束后，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試， 課程進行中也會有考試， 主要 想測試大家透過這些方式， 究竟保留了多少知識， 以了解訓練的內(nèi)容是否符合組織所要傳遞 的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度，量化為一個評估方法， 因為當學員提出他的學習， 或者是和大家互動分享時，

32、 我們可以知道他的知識程度， 并且在 每天的課程去做調(diào)整，以符合學生的學習需求。第三個層次：是“行為”。在課程中學到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行 為，達到更好的績效。 在麥當勞有一個雙向的調(diào)查， 上課前會先針對學生的職能做一些評估， 再請他的老板或直屬主管做一個評估， 然后經(jīng)過訓練三個月之后， 再做一次評估； 因為學生 必須回去應(yīng)用他所學的， 所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較， 來衡量訓練的成果。這個部份在企業(yè)對員工的培訓訓練方面非常重要，這也是現(xiàn)在一般企業(yè)比較少做到的， 因為它所花的成本較大， 而且分析起來也比較困難， 所以很多企業(yè)都放棄沒有做到。 漢堡大 學很努力推動這

33、個部份。第四個層次，就是“績效”方面。課后行動計劃的執(zhí)行成果和績效有一定的關(guān)系，每一 次上完課， 學生都必須設(shè)定出他的行動計劃， 回去之后必須執(zhí)行， 執(zhí)行之后會由他的主管來 為他做鑒定，以確保訓練與績效結(jié)合。日立：分對象、分層次的人才培養(yǎng)體系日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年在東京創(chuàng)立的一個小電機修理廠， 1920 年該廠被改組成名為日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。從成立起，日立堅持“利用自主開發(fā)的技術(shù)，進行電機生產(chǎn)”的發(fā)展理念，在各個領(lǐng)域 發(fā)展壯大起來，從最初的重工業(yè)起步，后來依次逐漸擴大到輕工產(chǎn)品、家電產(chǎn)品、計算機、 通信機器、 半導(dǎo)體等領(lǐng)域， 到今天日立公司已

34、發(fā)展成在世界電機廠家中擁有最廣泛的生產(chǎn)線 的企業(yè)集團。據(jù)美國FORTUNE雜志的排列順序，日立1994年度的銷售額已達世界第三位，在電氣 產(chǎn)業(yè)中占世界第一位。2000年 1 2月1 5日，世界著名財經(jīng)日報金融時報評選出了2000年在電器、金融及 IT 產(chǎn)業(yè)“世界最受尊敬的公司”。日本日立公司在最受尊敬的電器公司中排名第五位。 排名 1 至 4 的電器公司是諾基亞、通用電器、三菱和西門子。日 立 公 司 自20 世 紀60 年 代 起 ，就 向 中 國 提 供了 大 量 的 技 術(shù) 、 設(shè) 備 和 產(chǎn)品等并積極開展在華投資活動日立作為日本企業(yè)率先于1981年在福建省建立了首家合資企業(yè)爾后又在中國

35、各地建立了1家合資以及獨資公司。為了將來在更加廣泛的領(lǐng)域內(nèi)積極地開展事業(yè)日立（中國）有限公司于1994 年 10 月成立，作為中國的地區(qū)總部、投資性公司和為日立制作所提供業(yè)務(wù)支持的公司，其職能和規(guī)模正在不斷發(fā)展壯大。培訓特色日立公司的經(jīng)營者認為： 企業(yè)要擔負起為社會培養(yǎng)人才的使命， 通過企業(yè)內(nèi)部教育， 是要培養(yǎng)員工高尚的人格以及創(chuàng)造能力、 責任感和實踐能力。 二是要促使企業(yè)內(nèi)部人員學習 和掌握知識和技能，從而保證企業(yè)人員順利地完成業(yè)務(wù)工作，適應(yīng)高水平的經(jīng)營技術(shù)革新。 為了達成上述目標， 日立公司摸索出一套完備的人才培養(yǎng)體系， 它按照教育對象的不同， 培訓分為三大類，每一類又按照不同層次進行培訓

36、。經(jīng)營管理人才培訓經(jīng)營管理人才培訓的目的是增強經(jīng)營管理人員的組織和經(jīng)營管理能力，擴展他們的視 野，促使年輕一代迅速進入經(jīng)營管理第一線，培養(yǎng)他們開拓事業(yè)和創(chuàng)業(yè)的精神。經(jīng)營管理人才的脫產(chǎn)培訓主要在日立綜合研修所進行， 該所共有四個培訓中心。 訓根據(jù)不同的層次分別進行。最高級別：事業(yè)部總責任人（廠長）培訓 培訓時間：每年兩次，每次 16人，時間為 3 天 培訓內(nèi)容：內(nèi)容為國內(nèi)外形勢、經(jīng)營思想 培訓方式：以討論為主第四級別：事業(yè)所副所長（副廠長）培訓培訓時間：每年兩次，每次20人，時間為10天培訓內(nèi)容：各種管理技術(shù)培訓方式：白天上課，晚上討論第三級別：部長培訓培訓時間：每年9次，每次16人，時間11天

37、培訓內(nèi)容：經(jīng)濟動向、文化素養(yǎng)，另有部分特別培訓，以專項業(yè)務(wù)為主培訓方式：白天一半上課，一半討論，晚上個人研究和小組討論第二級別：副總工程師、主管研究員培訓培訓時間：每年1次，每次16人，時間為12天培訓內(nèi)容：經(jīng)濟和技術(shù)動向、管理技術(shù)、文化素養(yǎng)培訓方式：上課加討論第一級別：課長、主任工程師培訓培訓時間：每年 44次，每次20人，時間為5天培訓內(nèi)容：管理技術(shù)、文化素養(yǎng)和專業(yè)技能培訓方式：上課加討論專業(yè)技術(shù)人員培訓專業(yè)技術(shù)人員培訓的目的：一是促使專業(yè)技術(shù)人員了解企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品和新產(chǎn)品方面的知識以及技術(shù)方面的基礎(chǔ)知識；二是培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員的商品企劃能力、開發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)能力、銷售企劃能力等，擴展視野，

38、提高綜合思維能力；三是促使專業(yè)技術(shù)人員學習尖端技術(shù)，如極限技術(shù)、跨學科技術(shù)和系統(tǒng)技術(shù)等新領(lǐng)域，以避免產(chǎn)品落伍，失去機遇。日立所屬的各事業(yè)所或工廠都舉辦以本單位專業(yè)技術(shù)人員為對象的技術(shù)培訓或講座，全公司規(guī)模的專業(yè)技術(shù)人員培訓主要由日立技術(shù)研修所、日立茨城工業(yè)?？茖W院以及日立京濱工業(yè)?？茖W院舉辦。培訓內(nèi)容也因培訓對象的層次不同而不同。培訓對象：新進員工培訓內(nèi)容：基礎(chǔ)知識和技術(shù)的培訓 主要課程：進修員教育、基礎(chǔ)技術(shù)專門講座和各事業(yè)所專門技術(shù)講座培訓對象：骨干員工培訓內(nèi)容：第一線技術(shù)人員、研究人員所需要的技術(shù)主要課程：基礎(chǔ)技術(shù)專門講座、各事業(yè)所專門講座、綜合基礎(chǔ)、技術(shù)進修、高技術(shù)專業(yè)、技 術(shù)進修、講演

39、會、研究會、學習會、輪流講讀會、研究發(fā)表會和海外留學等培訓對象：管理層培訓內(nèi)容：技術(shù)革命管理主要課程：講演會、研究發(fā)表會、高技術(shù)專業(yè)技術(shù)進修、管理人員技術(shù)進修。生產(chǎn)技能培訓生產(chǎn)技能培訓以日立所屬各工廠的現(xiàn)場技術(shù)人員為對象，由日立生產(chǎn)技能研修所舉辦。 包括管理類培訓和技能類培訓。管理類培訓培訓對象：骨干技師、監(jiān)督者、作業(yè)主任和專職人員（監(jiān)督員、執(zhí)行員、企劃員和技術(shù) 員）培訓內(nèi)容：管理、監(jiān)督者研修、管理技法、人際關(guān)系和新技術(shù)、系統(tǒng)等。技能類培訓培訓目的：主要是為了提高工程技巧，取得國家或行業(yè)資格。培訓對象：執(zhí)行員、技師、企劃員和技術(shù)員。培訓內(nèi)容：技能專門研修，包括有機械加工、電氣電子、自動機器、機

40、器控制、0A半導(dǎo)體制造和焊接等。人是企業(yè)經(jīng)營活動中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天這樣的成績，與它對人才的重視與培養(yǎng)是分不開的。日立公司通過幾十年的實踐，總結(jié)出了一些適合自己企業(yè)人才培養(yǎng)的經(jīng)驗。培養(yǎng)人才要適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的要求縱觀日立公司的發(fā)展歷史，可以看出，日立公司的成長和發(fā)展是根據(jù)市場的需求，逐漸增加品種，不斷地適應(yīng)社會需求的歷史。日立最初從重工業(yè)起步，后來依次逐漸擴大輕工產(chǎn)品、家電、信息電子、計算機等多個領(lǐng)域，逐步發(fā)展成在世界電機廠家中擁有最廣泛的生 產(chǎn)線的企業(yè)。日立公司人才培養(yǎng)計劃也是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變換而變化。從培訓課程來看隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，日立的培訓課程也不斷豐富與完善。比如，近

41、年由于信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，日立的經(jīng)營也向這方面傾斜。在人才培養(yǎng)方面，無論是經(jīng)營管理人才培訓， 還是專業(yè) 技術(shù)人員培訓，或是生產(chǎn)技能培訓，都增設(shè)了OA軟件等信息方面的課程。另外，由于日立的經(jīng)營向全球化發(fā)展， 所以國際教育成為日立公司人才培養(yǎng)的一個重要組成部分，尤其是最近，日立著手開拓中國市場， 所以在人才培養(yǎng)中增設(shè)了中國語課程；由于知識產(chǎn)權(quán)問題受到關(guān)注，所以新近開設(shè)了知識產(chǎn)權(quán)的有關(guān)課程。從培養(yǎng)對象來看日立公司注意到韓國等亞洲經(jīng)濟騰飛中國家重視年輕人培養(yǎng)的信息，根據(jù)日本年輕人個性化、價值觀念多樣化的傾向，正努力下功夫培養(yǎng)跨世紀人才，以增強企業(yè)的國際競爭力。既有分工又有合作的人才培養(yǎng)系統(tǒng)日立的經(jīng)營是重視

42、自主性的集團企業(yè)經(jīng)營，日立的人才培養(yǎng)也由各個獨立的培訓機構(gòu)承擔，既有自主，又有協(xié)作，形成了日立公司一整套別具特色的人才培養(yǎng)系統(tǒng)。日立公司采用集團制，由四個集團組成，各集團按利潤中心制進行管理，自主獨立、自主發(fā)展，子公司既屬于集團，又對母公司的依存度較低，保持了企業(yè)的活力。雖然日立公司的人才培養(yǎng)工作由總公司統(tǒng)一部署、統(tǒng)一指揮，但人才培養(yǎng)的實施工作則根據(jù)不同的類別、不同的層次，由不同的培訓機構(gòu)分擔。如經(jīng)營管理人才培訓主要由日立綜合研修所舉辦， 專業(yè)技術(shù)人員培訓主要由日立技術(shù)研 修所、日立茨城工業(yè)?？茖W院以及日立京濱工業(yè)專科學院舉辦，生產(chǎn)技能培訓主要由日立生產(chǎn)技能研修所舉辦。這些培訓機構(gòu)既自主努力，

43、又共同合作，形成一套完善的人才培養(yǎng)體系，為日立公司確保人才、提高勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了不可忽視的作用。重視對專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)日立經(jīng)營活動的特色之一就是進行廣泛而深入的研究開發(fā)，研究開發(fā)的投入巨大，日立公司也因此獲舉世矚目的發(fā)展。日立公司研究開發(fā)的主體是有一支龐大的專業(yè)技術(shù)人員隊伍。 如何培養(yǎng)和使用這些 人才，日立公司有自己一套獨到的做法。日立公司對待專業(yè)技術(shù)人員有這樣一個提法， “讓他做他想干的事”。 日立公司為 專業(yè)技術(shù)人員安排工作的方針是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，從錄用 專業(yè)技術(shù)人員的那天起，就“愛惜每個人，想辦法培養(yǎng)、開發(fā)智能”。日立公司通過研究， 了解到“人有了目標，就

44、有了精神”。所以， 在專業(yè)技術(shù)人員 的培訓中， 還強調(diào)讓他們了解公司的使命、經(jīng)營方針以及各種制度，認識到個人的責任，自 主自立，自我提高。鼓勵專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，主動學習，更新知識，啟發(fā)思 想，同時，對研究開發(fā)人員的學習和工作成績及時給予評價。在日立公司，專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)受到了充分的重視，大部分人的能力都得到了提高， 他們?yōu)槿樟⒐镜陌l(fā)展立下了汗馬功勞。西門子：多級培訓制度西門子公司是德國的一家著名的電子產(chǎn)品公司，歷史悠久，規(guī)模較大。它于 1847 年創(chuàng) 業(yè)，至今已有150多年的歷史，擁有職工4 0多萬名。它從創(chuàng)辦時期兩個人發(fā)展到今天成為世界5 0 0家大企業(yè)的第17位，德國10

45、 0家大企業(yè)的第3位和世界六大電氣公司之一。如今西門子業(yè)務(wù)遍布世界五大洲 190 多個國家，設(shè)計能源、通訊、工業(yè)、交通、信息、 醫(yī)療、 電子元器件、 工業(yè)自動化、家用電器等領(lǐng)域，成為當今全球電子電器行業(yè)中最大的綜 合型跨國公司之一。西門子進入中國后， 中國已發(fā)展成為西門子亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的一個主要支柱。 西門子全球 的各項業(yè)務(wù)領(lǐng)域在中國都有開展，其中包括：信息與通訊、自動化與控制、電力、交通、醫(yī) 療、照明、零部件和家用電器。如同世界其它地方一樣，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 截止 2000 年 9 月底，西門子在華長期投資總額超過 5 億歐元。西門子在全國各地設(shè)有 40 多家公司和 28 個地區(qū)

46、辦事處，為 2 萬 1 千多人提供就業(yè)機會。培訓特色西門子公司能發(fā)展成為世界電氣界的一顆璀璨明星，與西門子對人才的重視有很大的關(guān)系。一整套對人才的選拔、培養(yǎng)、造就辦法，成了公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。西門子公司一貫奉行“ 人的能力是可以通過教育和不斷的培訓而提高的 ”，因而它堅 持由公司自己來培養(yǎng)和造就人才。龐大的企業(yè)教育系統(tǒng)西門子早在 1910 年就為其內(nèi)部人員開設(shè)了正式的培訓課程。早期的培訓是在車間進行 的，后來建立了各類專門的培訓學校，并有了專業(yè)的培訓老師。目前，整個公司擁有 11個綜合培訓中心， 700 名專業(yè)教師和近 3000名兼職教師， 在 18 個國家設(shè)有 39 個培訓中心，

47、形成了龐大的企業(yè)教育系統(tǒng)。在中國， 西門子與北京市國際技術(shù)合作中心合作， 共同建立了北京技術(shù)培訓中心， 西門 子投資 4000 萬馬克。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負責為西門子在華建立的合資企業(yè)提供人 員培訓，目前該中心每年可以對 800 人進行培訓。在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達 15 萬人。為此， 公司每年投資 6 至 7 億馬克用于培訓及購置最先進的培訓實驗設(shè)備。包羅萬象的培訓內(nèi)容西門子公司的培訓內(nèi)容包羅萬象， 課題針對各個部門和員工的實際需要。 為適應(yīng)技術(shù)進 步和管理方式的變化，課程內(nèi)容每年都有20%以上的調(diào)整，大部分培訓項目都是根據(jù)公司當前生產(chǎn)、經(jīng)營和應(yīng)用技

48、術(shù)的需要設(shè)置的，很大一部分是在工作崗位上完成的。在人才培訓方面，西門子創(chuàng)造了獨具特色的培訓體系 多級培訓制 。 西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、 大學精英培訓到員工在職培訓， 涵蓋了業(yè)務(wù)技能、 交流能力和管理能力的培訓。 通過一系列的培訓， 幫助公司新員工具備較高的業(yè)務(wù)能力， 提 高員工知識、技能、管理能力，并儲備了大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才。因此西門子長年保 持著公司員工的高素質(zhì)，這是西門子強大競爭力的來源之一。新員工培訓新員工培訓又稱第一職業(yè)培訓。 在德國， 一般從 15 歲到 20 歲的年輕人， 如果中學畢業(yè) 后沒有進入大學，要想工作，必須先在企業(yè)接受3 年左右的第一職業(yè)培訓。在第一職

49、業(yè)培訓期間， 學生要接受 雙軌制教育 ：一周工作 5 天，其中 3 天在企業(yè)接受工 作培訓， 另外 2 天在職業(yè)學校學習知識。 這樣， 學生不僅可以在工廠學到基本的熟練技巧和 技術(shù)， 而且可以在職業(yè)學校受到相關(guān)基礎(chǔ)知識教育。 通過接近真刀實槍的作業(yè)， 他們的職業(yè) 能力及操作能力都會得到提高。由于企業(yè)內(nèi)部的培訓設(shè)施基本上使用的是技術(shù)最先進的培訓設(shè)施， 保證了第一職業(yè)培訓 的高水平， 因此第一職業(yè)教育證書在德國經(jīng)濟界享有很高的聲譽。 由于第一職業(yè)培訓理論與 實踐結(jié)合， 為年輕人進入企業(yè)提供了有效的保障， 也深受年輕人歡迎。 在德國，中學畢業(yè)生 中有60% 70濃受第一職業(yè)培訓； 20%- 30%選

50、擇上大學。西門子早在 1992 年就撥專款設(shè)立了專門用于培訓工人的“學徒基金”。這些基金用于 吸納部分 15歲到 20歲的中學畢業(yè)后沒有進入大學的年輕人， 參加企業(yè) 3年左右的第一職業(yè) 培訓?，F(xiàn)在西門子公司在全球擁有 60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有韋爾納 馮西 門子學院，在愛爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學院，它們都配備了最先進的設(shè)備，每年培訓經(jīng)費近8億馬克。目前共有 10000 名學徒在西門子接受第一職業(yè)培訓，大約占員工總數(shù)的 5%，他們 學習工商知識和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。第一職業(yè)培訓 （新員工培訓） 保證了員工一正式進人公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè) 素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。大學精英培訓西門子計劃每年在全球接收 3000名左右的大學生，為了利用這些寶貴的人才，西門子 也制定了專門的計劃。西門子注意加強與大學生的溝通，增強對大學生的吸引力。公司同各國高校建立 了密切聯(lián)系，為學生和老師安排活動，并無償提供實習場所和教學場所，舉辦報告會等。1995年 4 月