漢江集團(tuán)員工績效考核優(yōu)化研究人力資源管理專業(yè)

1、漢江集團(tuán)有限公司員工績效考核研究摘 要:隨著現(xiàn)如今社會(huì)上新區(qū)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，各個(gè)企業(yè)之間的市場競爭越來越激烈，而國有企業(yè)要想在這種市場競爭的環(huán)境中求得生存并且不斷發(fā)展，只有提高自身的人才管理能力和行政管理能力。國有企業(yè)的績效考核制度的管理工作在提高企業(yè)自身的行政管理能力方面發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文通過分析集團(tuán)績效管理現(xiàn)狀和績效管理存在的問題，并提出了一些改進(jìn)措施，希望能夠?qū)ν晟萍瘓F(tuán)績效考核體系，提升國有企業(yè)市場競爭力提供一些思路和借鑒。關(guān)鍵詞：漢江集團(tuán) 員工績效考核 績效管理45目 錄摘要2一、企業(yè)員工績效考核概述5（一）企業(yè)員工績效考核概念的特點(diǎn)5（二）企業(yè)員工績效考核內(nèi)容和方法5（三）企

2、業(yè)員工績效考核的經(jīng)驗(yàn)借鑒6二、漢江集團(tuán)員工績效考核現(xiàn)狀分析7（一）漢江集團(tuán)的基本情況7（二）漢江集團(tuán)員工績效考核體系及實(shí)施的現(xiàn)狀71、考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)72、考核方法與程序73、考核結(jié)果的使用8三、漢江集團(tuán)員工績效考核存在的問題12（一）績效指標(biāo)的設(shè)置不夠清晰、績效指標(biāo)的計(jì)算不夠明確14（二）績效考核方式存在弊端15（三）績效考核主體只有領(lǐng)導(dǎo)考評16（四）員工不清楚個(gè)人績效目標(biāo)與公司目標(biāo)的聯(lián)系16（五）公司的考核指標(biāo)、考核流程、考核計(jì)劃等未量化，存在明顯的籠統(tǒng)意識17四、漢江集團(tuán)員工績效考核存在問題的原因12（一）績效考核溝通及反饋機(jī)制缺失14（二）考核結(jié)果使用不夠充分15（三）績效指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)1

3、6（四）體系缺乏足夠的激勵(lì)性16（五）員工績效考核方法單一17五、改進(jìn)漢江集團(tuán)員工績效考核的對策建議17（一）保障性措施對主要措施的支持17（二）體系的完善以及指標(biāo)的合理18（三）具有崗位針對性的實(shí)施方案20（四）公平公正透明公開的制度21結(jié)論23參考文獻(xiàn)23一、企業(yè)員工績效考核概述（一）企業(yè)員工績效考核概念的特點(diǎn)本文當(dāng)中主要從我國學(xué)者以及西方學(xué)者對績效所闡述的定義出發(fā)，進(jìn)而對績效一詞進(jìn)行一個(gè)較為淺顯的理解。西方學(xué)者提出績效是指在一個(gè)固定的時(shí)間內(nèi)，員工進(jìn)行生產(chǎn)所得到的工作效應(yīng)，但我國學(xué)者不那么認(rèn)為，他們覺得必須要結(jié)合各個(gè)企業(yè)組織、員工以及管理者等多個(gè)部分所產(chǎn)生的績效。因此，本文在此基礎(chǔ)上認(rèn)為，

4、績效考核是指企業(yè)在已定的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，使用更為恰當(dāng)并且系統(tǒng)的原理以及方法，對員工在自身崗位上所產(chǎn)生的工作行為以及效果進(jìn)行測量評估。對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核也是為了使企業(yè)制定的各項(xiàng)政策得以實(shí)施使用，從而使企業(yè)和員工個(gè)人都能得到發(fā)展。（二）企業(yè)員工績效考核內(nèi)容和方法績效考核的最根本目的是改進(jìn)員工的工作日常表現(xiàn)，從而能達(dá)到公司的經(jīng)營規(guī)劃，提升員工的滿意額度與未來的成就感。評估的成果重點(diǎn)應(yīng)用于報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整、工作反饋和改進(jìn)、組織發(fā)展與職工發(fā)展等方面，正確引導(dǎo)員工的工作狀況?？冃Э己耸菫榱藢ζ髽I(yè)職工工作任務(wù)完成狀況的一個(gè)跟蹤、記錄、評估。另外績效考核是對被評估主體過去進(jìn)行評判且對此以后發(fā)生影響，須要我

5、們重視績效考核的時(shí)效關(guān)系。在保證員工績效考核結(jié)果準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，員工績效考核才能發(fā)揮它的功效。依據(jù)員工績效考核得到的結(jié)果，企業(yè)可以有針對性的處理工作中出現(xiàn)的不足之處，將績效的最終效果可以應(yīng)用到方方面面：像提升員工素質(zhì)、開展技能講座、制定鮮明的獎(jiǎng)罰制度等。使績效結(jié)果最終為管理服務(wù)，這一步也對企業(yè)員工績效考核能否突出價(jià)值起至關(guān)重要的作用。1、目標(biāo)管理法通常來說，對當(dāng)今企業(yè)績效所進(jìn)行的管理主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：一是目標(biāo)管理法，二是平衡計(jì)分卡法，三是關(guān)鍵績效指標(biāo)法。目標(biāo)管理法，是當(dāng)下運(yùn)用最廣泛的一個(gè)考察方法，如今企業(yè)中運(yùn)用的考察方法大多數(shù)全是目標(biāo)管理法。該方法強(qiáng)調(diào)績效考核和績效考核需要與企業(yè)的最終

6、戰(zhàn)略目標(biāo)有十分明確的關(guān)系，需要按照一定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行公司或者各個(gè)下屬部門的考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，還要求將公司的總體戰(zhàn)略和員工個(gè)人的工作目標(biāo)掛鉤，管理者還需要發(fā)揮自身的監(jiān)督管理職能。2、平衡計(jì)分卡法與其他績效的方法相比，平衡計(jì)分卡自身具有絕對的應(yīng)用優(yōu)勢，比如能夠?qū)⒃u價(jià)具體內(nèi)容與層次劃分十分清晰，且能夠與企業(yè)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)中各個(gè)層面的工作內(nèi)容相符合、相匹配，在進(jìn)行績效評價(jià)應(yīng)用過程中，能夠一目了然看到公司經(jīng)營、企業(yè)管理及員工崗位工作中存在的不足。其中，平衡記分卡中的人力資源核心是決定業(yè)績評價(jià)是否準(zhǔn)確的重要因素。結(jié)合具體企業(yè)端情況可以得出，公司的人力資源部門和戰(zhàn)略部門務(wù)必要重視起企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控等方面，同時(shí)也應(yīng)該明確

7、日后的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)總框架進(jìn)行子目標(biāo)的劃分和細(xì)化。 3、關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)方法在應(yīng)用過程中，要求第一要從戰(zhàn)略角度進(jìn)行企業(yè)核心目標(biāo)的細(xì)化分解，將每項(xiàng)任務(wù)都分解到各個(gè)部門和員工；第二需要圍繞企業(yè)員工內(nèi)部的實(shí)際工作情況進(jìn)行主要考核因素的選定，必須要跟員工最實(shí)際的核心工作行為著手，不能脫離員工的崗位工作情況；第三需要強(qiáng)調(diào)與企業(yè)運(yùn)營和企業(yè)可持續(xù)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性。首先，績效考核是否合理需要借助于適當(dāng)?shù)脑u估和考核，將績效考核的過程和績效考核取得的成果進(jìn)行量化，為旅行社人力資源管理提供參考。因此，績效考核與績效考核應(yīng)是評估與反饋改進(jìn)的關(guān)系，通過績效考核提升企業(yè)員工的工作績效，同時(shí)通過績效考核來反饋

8、績效考核實(shí)際目標(biāo)，有助于企業(yè)績效考核體系的改進(jìn)，能幫助企業(yè)員工更好的提升業(yè)績。其次，績效考核的質(zhì)量也需要與員工的KPI有所關(guān)聯(lián)，比如依據(jù)績效考核的要求來進(jìn)行績效考核方法和績效考核內(nèi)容的調(diào)整，幫助員工設(shè)立榜樣與目標(biāo)，借助于KPI的績效工具，進(jìn)行員工績效考核計(jì)劃和績效考核目標(biāo)的確定，幫助員工和企業(yè)共同完成目標(biāo)。4、360度績效管理法360度考核法的主要優(yōu)點(diǎn)為可以將考核的指標(biāo)更加細(xì)致化，能夠促使考核體系更加接地氣，尤其從員工各個(gè)接觸方著手。結(jié)合當(dāng)前文獻(xiàn)中相關(guān)資料的研究得出，目前360度考核法的評價(jià)因素也比較復(fù)雜，可以看出由于這一特點(diǎn)，360度考核法在應(yīng)用過程中也有全新要求，比如員工的評價(jià)不夠?qū)I(yè)、多

9、方參與會(huì)導(dǎo)致考核的數(shù)據(jù)有所偏差。（三）企業(yè)員工績效考核的經(jīng)驗(yàn)借鑒國外公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)按照績效目標(biāo)分解方法，給某區(qū)域經(jīng)理的績效是年度銷售額增長25%。結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌龈偁幮蝿荨⒔?jīng)銷商動(dòng)態(tài)，區(qū)域經(jīng)理最初認(rèn)為這一目標(biāo)不可實(shí)現(xiàn)。與區(qū)域經(jīng)理共同分析該區(qū)域所有經(jīng)銷商（含競爭對手）的分布情況與銷售業(yè)績，用真實(shí)的數(shù)據(jù)說明未來的銷售工作重點(diǎn)和突破口在哪里（實(shí)現(xiàn)25%增長的可行性），為區(qū)域經(jīng)理指明工作方向綁定終端客戶，幫助經(jīng)銷商成功。根據(jù)會(huì)議營銷計(jì)劃，選擇性地現(xiàn)場參與會(huì)議，提供指導(dǎo)與支持。二、漢江集團(tuán)員工績效考核現(xiàn)狀分析（一）漢江集團(tuán)的基本情況 在公司不斷經(jīng)營擴(kuò)大的兩年以來，始終秉持良好的經(jīng)營理念，為每一位客戶提

10、供最好的產(chǎn)品和最棒的技術(shù)支持、健全的售后服務(wù)，我公司主要經(jīng)營給水、排水各類工程建設(shè)及運(yùn)營管理；集團(tuán)公用工程施工總承包；集團(tuán)工程養(yǎng)護(hù)維修；健全交通安全基礎(chǔ)設(shè)施并進(jìn)行養(yǎng)護(hù)維修。另一方面，結(jié)合國家的法律法規(guī)以及相關(guān)公司章程，漢江集團(tuán)進(jìn)一步設(shè)置了財(cái)務(wù)部、人力資源部、辦公室、審計(jì)部等多個(gè)部門。（二）漢江集團(tuán)員工績效考核體系及實(shí)施的現(xiàn)狀1、考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)公司成立之初，面臨著發(fā)展方向有待明確，企業(yè)文化有待統(tǒng)一；由于公司多層級的管理部門導(dǎo)致運(yùn)營效率較慢；業(yè)務(wù)方面管理粗放，橫向協(xié)同不夠；公司化運(yùn)作和管控力度不足等問題。公司領(lǐng)導(dǎo)層提出相應(yīng)的管理提升策略，并實(shí)施了多項(xiàng)內(nèi)控實(shí)踐。企業(yè)的考核制度是由上級主管直接對員工進(jìn)

11、行考核，該考核方式最大的優(yōu)勢是上級主管更了解員工的工作情況，這種考核制度較為公平。同時(shí)此考核方式能夠與漢江集團(tuán)的薪資增加，并能及時(shí)發(fā)現(xiàn)有潛力的員工。但是上文提到的考核方式同樣存在著一些問題，例如在考核過程中上級主管在對下屬工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)時(shí)帶有主觀性，在這種情況下就會(huì)出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，這反而不會(huì)激發(fā)員工積極的工作態(tài)度漢江集團(tuán)員工考核、公司內(nèi)部各處室員工考核實(shí)行考核目標(biāo)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理目標(biāo)一致、考核導(dǎo)向與漢江集團(tuán)員工考核思路一致，計(jì)劃與預(yù)算相互銜接、經(jīng)濟(jì)效益與成本管控相互結(jié)合。結(jié)果考核與過程監(jiān)控相互統(tǒng)一、公司內(nèi)部月度、年度各項(xiàng)工作緊緊圍繞員工考核體系各項(xiàng)指標(biāo)，考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)懲掛鉤的“計(jì)

12、劃-預(yù)算-考核”員工一體化聯(lián)動(dòng)考核制度。根據(jù)每年初承接的公司與漢江集團(tuán)簽訂的考核責(zé)任書中經(jīng)營目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)，根據(jù)本程序規(guī)定，制定公司內(nèi)部處室員工考核方案，將漢江集團(tuán)考核責(zé)任書經(jīng)營目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)層層分解落實(shí)。2、考核方法與程序漢江集團(tuán)對員工的考核管理以一個(gè)以公歷年位一個(gè)周期，就是說每年的1月1日為考核的起始期，同年的12月31日為考核的終止期。漢江集團(tuán)對員工進(jìn)行的考核和公司內(nèi)部處室員工考核通過月度執(zhí)行情況報(bào)告和季度考核自評報(bào)告，對員工指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控，并進(jìn)行季度考核，對部分偏差較大的指標(biāo)提出預(yù)警，并研究提出解決辦法推動(dòng)落實(shí)。漢江集團(tuán)對公司的員工考核主要是通過考核責(zé)任書及漢江集團(tuán)成員公司員工

13、考核辦法進(jìn)行，漢江集團(tuán)對集團(tuán)內(nèi)的員工有著任務(wù)以及約束項(xiàng)的雙重指標(biāo)，這與我公司與其簽訂的總年度績效考核方面的總責(zé)任書為標(biāo)準(zhǔn)。對本公司的內(nèi)部員工進(jìn)行的績效考核要在處室考核責(zé)任書、重點(diǎn)工作計(jì)劃、年度專項(xiàng)，包括年度考核、年度專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、季度考核等的基礎(chǔ)上進(jìn)行。作為處室年度考核的主要依據(jù)之一。第一，年度考核主要包括指標(biāo)、季度考核結(jié)果加權(quán)、年度加分項(xiàng)、約束性指標(biāo)扣分項(xiàng)。第二，每年11月至次年2月，企管處組織各處室編制公司下一年度重點(diǎn)工作計(jì)劃，編制各處室考核責(zé)任書。第三，每年3月前，企管處組織公司與各處室簽訂處室考核責(zé)任書。第四，每年11月20日至12月5日，企管處組織各處室開展當(dāng)年年度考核自評工作，各處室提

14、交年度考核自評材料（預(yù)評）。第五，每年12月20日前，企管處對各處室進(jìn)行年度考核（預(yù)評），將通過總經(jīng)理部審議的年度考核結(jié)果（預(yù)評）報(bào)人力資源處用于年終獎(jiǎng)發(fā)放。第六，每年4月前，企管處根據(jù)公司員工考核結(jié)果，對各處室進(jìn)行上一年度年度考核（終評），將考核結(jié)果（終評）報(bào)總經(jīng)理部審定后向公司通報(bào)。3、考核結(jié)果的使用目前集團(tuán)的崗位分為：A崗，行政管理崗（例如：文員、資料員、經(jīng)理）B崗，專業(yè)技術(shù)崗（例如：現(xiàn)場管理人員、業(yè)主代表、工程師）。A崗和B崗除了工作職務(wù)不同之外，在績效工資的發(fā)放上也存在著系數(shù)區(qū)別，由于B崗大多為專業(yè)技術(shù)人員，且工作環(huán)境多為室外，因此對B崗所進(jìn)行的績效考核同等水平的工資條件要優(yōu)于A崗。

15、公司的績效工資由每月的月度績效和總年度績效兩部分構(gòu)成。這其中，每月的月度績效是由目標(biāo)任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)、以及上級單位考核三大部分組成占全年績效工資的80%。年度績效則由集團(tuán)對該部門或者子公司全年任務(wù)完成情況作出評價(jià)作為年終績效考核發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)占全年績效工資的20%。 漢江集團(tuán)企管處根據(jù)國有企業(yè)員工考核方案通知和公司要求的時(shí)間節(jié)點(diǎn)（每年11月至次年3月期間），開展考核指標(biāo)的確定工作。四大類指標(biāo)均為年度考核指標(biāo)，處室考核責(zé)任書年度指標(biāo)考核根據(jù)其完成情況進(jìn)行考核。四大類指標(biāo)根據(jù)處室分類不同所占權(quán)重不同。處室分為一線處室、二線處室、三線處室（具體以年初簽訂責(zé)任書當(dāng)時(shí)人力資源處已經(jīng)發(fā)布生效的處室分類為準(zhǔn)）。一旦

16、出現(xiàn)績效考核的不公平現(xiàn)象，就會(huì)大大降低員工的工作積極性，致使員工不上進(jìn)，懈怠工作，工作任務(wù)難以完成，工作效率降低等多方面的問題，因此績效考核要更加注重協(xié)調(diào)多方的權(quán)力平衡，嚴(yán)格遵守績效考核制度，考慮到社會(huì)轉(zhuǎn)型期以及互動(dòng)性，杜絕不公平現(xiàn)象的出現(xiàn)，對于可能導(dǎo)致員工間對績效考核不公平感出現(xiàn)的理解也要考慮在內(nèi)，以免出現(xiàn)人對制度的理解不同所導(dǎo)致的績效考核效果差異（Erdogan，2010）。為了科學(xué)了解公司員工績效考核實(shí)際運(yùn)行效果，本研究所使用的工作績效量表參照我國臺灣學(xué)者余德成所制定的工作績效量表進(jìn)行，分別設(shè)計(jì)從很不同意到非常同意等6個(gè)等級（16分）的正向題目以及從非常同意到很不同意等6個(gè)等級（61分）

17、的反向題目 (1分表示很不同意，2分表示不同意，3分表示有點(diǎn)不同意，4分表示有點(diǎn)同意，5分表示同意，6分表示非常同意)。記總的量表分半信度系數(shù)維持在0.83，不同維度的分半信度系數(shù)保持在0.58-0.72范圍內(nèi)。最后總量表內(nèi)部一致性的系數(shù)是0.93，這就使不同維度的分半信度系數(shù)達(dá)到了0.7以上，總體也就達(dá)到了統(tǒng)計(jì)學(xué)上的信度要求。“組織員工績效考核的流程和制度清晰明確”問項(xiàng)圖2-1 “組織員工績效考核的流程和制度清晰明確”問項(xiàng)反饋匯總從我們統(tǒng)計(jì)的結(jié)果所得到的反饋來看，有59.3%參與本調(diào)查的人都認(rèn)為公司內(nèi)對員工的績效考核的整體流程和體系都是清楚明確的；但還存在25.9%的參與人員對本公司的績效考

18、核制度的流程有一些猶疑；13.6%的參與調(diào)查人員認(rèn)定公司內(nèi)部對人員進(jìn)行績效考核的制度和流程不夠清晰明了；甚至有1.2%的參與調(diào)查人員認(rèn)為公司內(nèi)部存在的績效考核制度和流程是很不同意的。上述可見，對于公司內(nèi)對員工的績效考核制度和流程是有一定的問題沒有進(jìn)行解決的，并且如若繼續(xù)拖下去的話，有可能影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)乃至公司上下員工績效考核效率及質(zhì)量。公司只有對各部門之間的職責(zé)、制度章程、專業(yè)流程進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)并考核才能使其不斷鞏固完善，只有這樣完全發(fā)揮績效考核的作用，樹立導(dǎo)向才可以促進(jìn)各部門工作的和諧進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)在員工的績效考核中，對相關(guān)制度流程設(shè)置固定標(biāo)準(zhǔn)，建立起企業(yè)組織績效的計(jì)劃流程、對年

19、度重點(diǎn)工作的任務(wù)流程進(jìn)行確、對相關(guān)KPI的指標(biāo)確定流程、對季度重點(diǎn)的工作任務(wù)流程進(jìn)行確定等。“我認(rèn)為我的績效指標(biāo)項(xiàng)的設(shè)置是合理的”問項(xiàng)圖2-2 “我認(rèn)為我的績效指標(biāo)項(xiàng)的設(shè)置是合理的”問項(xiàng)反饋匯總從該問題的反饋結(jié)果可以看出，55.6%的參與者認(rèn)為他（她）崗位績效指標(biāo)項(xiàng)的設(shè)置是合理的；25.9%的參與者認(rèn)為不確定他（她）崗位上的績效指標(biāo)設(shè)置是否合理；12.3%的參與則認(rèn)為他（她）崗位績效指標(biāo)想的設(shè)置很不合理；剩下6.2%的參與者認(rèn)為他（她）崗位績效指標(biāo)想的設(shè)置不合理。在本次的調(diào)查訪談中，有部分員工明確提出公司對員工的績效考核所設(shè)定的目標(biāo)及方式等是不合理的，公司所得到績效考核數(shù)據(jù)不夠全面甚至不夠真實(shí)

20、，這大大增加了員工們的負(fù)面情緒，使他們的工作積極性大大下降，各部門之間的矛盾加劇，不能良好的完成公司任務(wù)，這也是致使員工認(rèn)為績效考核不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展以及使公司的長久利益收到損害等的原因。“我清楚的知道我的各項(xiàng)績效指標(biāo)的計(jì)算”問項(xiàng)圖2-3 “我清楚的知道我的各項(xiàng)績效指標(biāo)的計(jì)算”問項(xiàng)反饋匯總從本環(huán)節(jié)的調(diào)查反饋可以得到這樣的結(jié)論：有44.4 %的調(diào)查參與者認(rèn)為自己對公司的績效考核制度有著清晰地掌握，能夠?qū)Ω黜?xiàng)績效指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算；有35.8%的調(diào)查參與者則認(rèn)為自己對公司的績效考核制度還不夠清楚，無法計(jì)算出自己的績效指標(biāo)；9.9%的調(diào)查參與者則認(rèn)為自己根本不懂公司的績效考核制度；8.6%的調(diào)查參與者認(rèn)

21、為自己不同意公司的績效考核制度； 1.2%調(diào)查參與者對崗位績效指標(biāo)如何計(jì)算表示出極大不滿。由此可見，這樣的績效指標(biāo)計(jì)算方法并沒有得到團(tuán)隊(duì)不同員工的認(rèn)可，甚至還存在少數(shù)員工不清楚績效指標(biāo)計(jì)算方法，最終造成員工績效考核及績效評估效率低，團(tuán)隊(duì)人員積極性差、責(zé)任心弱?！拔艺J(rèn)為組織的績效是公平公正的”問項(xiàng)圖2-4“我認(rèn)為組織的績效是公平公正的”問項(xiàng)反饋匯總從本調(diào)查問項(xiàng)所得到的反饋結(jié)果可以看出，有7.5%的調(diào)查參與者非常滿意公司的績效考核制度，認(rèn)為其是公平公正的；60%的調(diào)查參與者表現(xiàn)出同意公司的績效考核制度；31.3%的調(diào)查參與者不能判斷公司的績效考核制度是否是公平公正的；1.3%的調(diào)查參與者不同公司的

22、績效考核制度，認(rèn)為其實(shí)不公平的。這個(gè)結(jié)果所反饋的問題我們不難看出：公司所設(shè)置的績效考核制度計(jì)算方法不夠明確，指標(biāo)設(shè)置不夠清晰，導(dǎo)致員工們對績效獎(jiǎng)金的發(fā)放無從理解，對績效考核的公平公正性提出質(zhì)疑，對考核方法和手段也不夠明朗，所以部分員工對本公司績效考核的設(shè)置持反對態(tài)度。因此，公司的績效考核制度必須要進(jìn)行改進(jìn)，要科學(xué)合理的設(shè)置考核的方法和原則，結(jié)合多維性、客觀性、動(dòng)態(tài)性以及多因性對績效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，同時(shí)還要將公司的經(jīng)濟(jì)效益考慮進(jìn)來。所以一旦考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠精細(xì)，沒有針對不同崗位進(jìn)行精細(xì)要求，只是片面的進(jìn)行績效考核，就會(huì)使整個(gè)考核體系缺失實(shí)用性與適用性。管理部門應(yīng)該極其重視績效考核制度的設(shè)計(jì)，確

23、?，F(xiàn)有績效考核公平、公正、公開，不然就算公司實(shí)施績效考核制度，也根本無法起到其該有的激勵(lì)效果，這會(huì)直接影響公司的經(jīng)濟(jì)利益。“組織的員工績效考核制度可以促進(jìn)我努力工作，不斷提高績效表現(xiàn)”問項(xiàng)圖2-5 “組織的員工績效考核制度可以促進(jìn)我努力工作，不斷提高績效表現(xiàn)”問項(xiàng)反饋匯總根據(jù)本項(xiàng)問項(xiàng)調(diào)查可以得到這樣的反饋結(jié)果：12.5%的員工非常滿意公司的績效考核制度為他們帶來的經(jīng)濟(jì)效益，認(rèn)為績效考核有著激勵(lì)作用；53.8%的員工同意公司進(jìn)行績效考核制度，覺得這可以讓他們提高工作積極性；26.3%的員工不理解公司的績效考核制度能為他們帶來的工作收益；6.3%的員工不認(rèn)同績效考核制度能為他們帶來工作積極性；1.

24、3%的員工非常反對公司的績效考核制度。超過三分之一的參與者表示公司的員工績效考核制度不能或者不確定是否能夠促進(jìn)自己努力工作并提升績效表現(xiàn)。由此可以看出，公司所有員工的員工績效考核制度必須進(jìn)行改進(jìn)才能提高績效考核帶來的有效性，除此之外，公司必須要強(qiáng)化績效考核制度的導(dǎo)向，對企業(yè)組織文化方面進(jìn)行建設(shè)，這樣才能夠促使公司各部門在績效指標(biāo)的激勵(lì)下，不斷努力，提升公司產(chǎn)品和方案的經(jīng)營價(jià)格和銷量。三、漢江集團(tuán)員工績效考核存在的問題（一）績效指標(biāo)的設(shè)置不夠清晰、績效指標(biāo)的計(jì)算不夠明確績效管理理應(yīng)確保根據(jù)公司戰(zhàn)略從而分解得出的考核指標(biāo)，避免在確定績效指標(biāo)權(quán)重的方法中主觀性強(qiáng)，確保公司內(nèi)部上下的目標(biāo)的一致性，在企

25、業(yè)戰(zhàn)略管理方面清晰的共識。而績效考核指標(biāo)在橫向上的一致性，主要是指部門之間的考核指標(biāo)不要互相矛盾，成為彼此之間的障礙。比如，銷售上為了獲得訂單，完成銷售額的考核指標(biāo)，可能會(huì)要求放寬付款期限，而財(cái)務(wù)上為了縮短應(yīng)收賬款的周期，有可能會(huì)為此而將付款的期限縮短。（二）績效考核的方式存在弊端集團(tuán)內(nèi)部所進(jìn)行的績效考核是由上級部門直接對下級員工的工作表現(xiàn)所進(jìn)行的相關(guān)考核，這種考核方式最大的好處就是上級主管部門對下級員工的各個(gè)工作方面（包括工作內(nèi)容、工作態(tài)度以及工作業(yè)績等）都十分了解，這也就讓績效考核制度能夠直接將薪資與各部門的工作聯(lián)系起來，上下級溝通更為方便，不僅能夠提高員工的工作積極性，還能對員工的工作潛

26、力進(jìn)行挖掘，為公司創(chuàng)造更多的效益。但同時(shí)，這種績效考核制度也存在一定的缺陷，上級主管對下級的考核往往會(huì)帶有感情色彩，主觀性較為明顯，而且被考核的下級員工往往會(huì)有比較大的工作壓力，無法從根本上發(fā)揮績效考核的作用，有可能會(huì)給員工的工作效果帶來一定的不利影響。（三）績效考核的主體只有上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考評一個(gè)完整的績效考核系統(tǒng)，所包括的整個(gè)評價(jià)主體是多元化的。比如我們所常說的“360度考評方法”，是將個(gè)人自評、主管考評、下屬考評、同事互評、及外部專家考核等多種考評制度相結(jié)合所進(jìn)行的考評方法，但是集團(tuán)內(nèi)的公示績效考核制度卻只是領(lǐng)導(dǎo)作為主體進(jìn)行考評。領(lǐng)導(dǎo)所給出的結(jié)果，只是他眼里這個(gè)人的表現(xiàn)，過于單一，并不能全

27、面反映員工在工作內(nèi)容、態(tài)度等各個(gè)方面的表現(xiàn)。到目前為止，漢江集團(tuán)對員工的績效考核一直是以員工自評，然后由上級部門進(jìn)行考評的方式。讓員工自評加入到公司的績效考核當(dāng)中，能夠使員工在工作中考核中進(jìn)行工作反思，自己在工作上有哪些方面是有優(yōu)勢的，在哪些方面是不足的，主要的成績是什么，還有哪些目標(biāo)沒有達(dá)成，原因是什么。（四）員工不清楚個(gè)人績效目標(biāo)與公司目標(biāo)的聯(lián)系關(guān)于“我清楚的知道我的績效目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系”這一個(gè)問項(xiàng)反饋的結(jié)果可以得出，是有13.9%的參與調(diào)查的員工無法確定他（她）是否對公司的績效目標(biāo)與自己二者間的聯(lián)系。雖然公司內(nèi)部大部分的員工清楚自身崗位績效目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系，并且能夠基本上

28、完成上級交待的各項(xiàng)經(jīng)營任務(wù)，由于缺失完善系統(tǒng)的中層管理人員的長期監(jiān)督和定期指導(dǎo)，而且，公司還有一些員工對于績效考核制度的管理機(jī)制的理解很片面，無法弄明白自己的績效目標(biāo)與公司的總目標(biāo)之間的關(guān)系，沒有將自己作為公司發(fā)展前進(jìn)的推動(dòng)力，忽略了自身的重要作用，并且公司的中層管理者也無法認(rèn)清這一關(guān)系，這就導(dǎo)致公司的績效考核制度的實(shí)施有一定的難度。像公司對員工進(jìn)行的優(yōu)秀員工評選等，大部分是人情關(guān)系的評選，沒有與員工的工作績效相考量，其展現(xiàn)的不是員工真正的工作實(shí)力。與此同時(shí)，還有一部分考核是通過公司內(nèi)保部員工之間進(jìn)行的互評，這會(huì)使員工形成一些不利于公司發(fā)展的小團(tuán)體，會(huì)破壞公司內(nèi)部的和諧。（五）公司的考核指標(biāo)、

29、考核流程、考核計(jì)劃等方面未量化，存在明顯的籠統(tǒng)意識關(guān)于 “我清楚的知道我的各項(xiàng)績效指標(biāo)的計(jì)算”這一問項(xiàng)的反饋結(jié)果可以看出，公司有44.4%的參與調(diào)查的員工能夠清晰的對自己崗位的每一項(xiàng)績效指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算方；但又有35.8%的參與調(diào)查的員工認(rèn)為自己無法對自己的績效目標(biāo)進(jìn)行明確的計(jì)算和考量，這就表示公司內(nèi)部所設(shè)立的各項(xiàng)績效目標(biāo)沒有被員工所采納接受，甚至還存在集團(tuán)少數(shù)員工不清楚績效指標(biāo)計(jì)算方法，最終造成員工績效考核及績效評估效率低，團(tuán)隊(duì)人員積極性差、責(zé)任心弱。由公司所設(shè)立的績效考核制度帶有強(qiáng)烈的主觀情緒，特別是在考核的標(biāo)準(zhǔn)方面，會(huì)出現(xiàn)一些由于沒有將工作量和工作績效進(jìn)行明確的劃分所導(dǎo)致的混亂，模糊的工作量

30、以及不夠清晰的工作績效，會(huì)使公司的績效考核體系有失科學(xué)性，并且這樣的考核可能會(huì)使管理部門摻雜進(jìn)個(gè)人情緒，使績效考核的結(jié)果失去了其原有的價(jià)值和意義。除此之外，集團(tuán)實(shí)行的考核制度，除了特殊崗位外，在實(shí)施員工績效考核時(shí)，公司的考核指標(biāo)、考核流程、考核計(jì)劃等未量化，存在明顯的籠統(tǒng)意識，沒有明確的績效考核指標(biāo)，會(huì)讓員工之間對績效考核的結(jié)果產(chǎn)生懷疑導(dǎo)致不同崗位人員的工作積極性降低，對內(nèi)部人力資源管理有著極大的負(fù)面影響，令員工對公司不滿，進(jìn)而影響工作效率與工作質(zhì)量。四、漢江集團(tuán)員工績效考核存在問題的原因（一）績效考核溝通及反饋機(jī)制缺失集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行人力資源管理中有以下幾個(gè)影響員工滿意度的因素，其中包括員工績效

31、考核的情況、員工薪資的構(gòu)成、對員工進(jìn)行培訓(xùn)的方式、與員工之間的溝通技術(shù)等方面。與此同時(shí)，集團(tuán)也可以引入國外相關(guān)心理契約理論的研究，將其應(yīng)用于公司人力資源的管理分析情況中，否則一旦不能保證上述的各項(xiàng)因子，就會(huì)大大降低員工在工作上的熱情、互相之間不愿意配合企業(yè)組織的工作、使公司的離職率升高等多種情況。對企業(yè)員工之間進(jìn)行績效考核和對員工的溝通相結(jié)合，能夠?qū)T工工作積極性的提高有很大的幫助。此外，公司借助于外部的協(xié)同創(chuàng)新平臺對員工進(jìn)行管理，不但能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部的人力資源與外界信息相結(jié)合進(jìn)行合作信息的反饋，還能夠?qū)ζ髽I(yè)各部門的工作效率起到激勵(lì)作用，使其充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)。

32、公司在進(jìn)行員工的績效考核之后，要將考核結(jié)果進(jìn)行整理并且予以公示，然后呈現(xiàn)給下級，讓下級了解到自己成績的好壞。這也是由于對下級進(jìn)行考核的上級不想下級知道考核的結(jié)果，但是這個(gè)參與考核的下級就會(huì)覺得這個(gè)成績是考核的上級改動(dòng)之后的，而且不公布成績，被考核的下級也不知道上級是怎么看待自己的，也不知道應(yīng)該怎么做才能提升自己，這都是在績效考核過程中存在的問題。目前，雖然公司內(nèi)部的績效考核制度是上級部門對下級員工進(jìn)行了相關(guān)的績效考核，但由于其中缺乏績效的反饋環(huán)節(jié)，所以就致使員工對績效考核的結(jié)果沒有一個(gè)很明確的反思，這種情況的出現(xiàn)主要是因?yàn)樯霞壊块T對于考核結(jié)果沒有予以公示。因此，公司的績效考核結(jié)果往往會(huì)被員工認(rèn)

33、為是后臺操作，有失公平，對于上級部門對于自己工作的態(tài)度、滿意程度等都無法捉摸，對自己今后要努力的方向等都無從知曉。由此可見，員工績效考核溝通工作氛圍是很重要的，直接決定了他們的工作熱情，如果他們感受到了工作中的阻力，相應(yīng)的就會(huì)從心里產(chǎn)生工作壓力，影響工作效率。所以很明顯，輕松愉快的工作氣氛對員工的影響很大，在集團(tuán)的發(fā)展過程中，績效考核溝通上的各種矛盾慢慢的浮現(xiàn)出來，公司不同部門的不同崗位之間沒有明顯的責(zé)任界限，對于職責(zé)的劃分也不夠清楚，這就讓不同部門之間一旦出現(xiàn)問題就會(huì)互相推卸責(zé)任，有的部門內(nèi)部對下級溝通工作量太大，績效考核溝通不協(xié)調(diào)導(dǎo)致工作任務(wù)不能及時(shí)完成。因?yàn)閱T工的工作積極性不高而導(dǎo)致某些

34、部門的工作效率低下等問題，這種現(xiàn)象會(huì)出現(xiàn)的極為關(guān)鍵的原因就是負(fù)責(zé)考核的人員擔(dān)心在下級員工在知道考核結(jié)果以后會(huì)出現(xiàn)心理上的不公平，無法在后期的工作中盡職盡責(zé)，對工作不夠努力，當(dāng)然另一部分原因也可能是以為考核的結(jié)果就沒有客觀性和公平性，只是在上級部門在自己的個(gè)人感情色彩下所給出的考核結(jié)果，這樣就會(huì)使下屬員工一旦獲悉考核結(jié)果就會(huì)極度不滿，心理無法接受。而且考核一旦出現(xiàn)，會(huì)使員工的工作壓力增大，身心俱疲，沒辦法得到自己的考核結(jié)果反饋，失去自身的工作熱情和積極性，從而對本質(zhì)工作失去興趣。一套完善的績效考核體系是包含著多個(gè)不同環(huán)節(jié)的，例如反饋環(huán)節(jié)、聯(lián)系環(huán)節(jié)、申訴環(huán)節(jié)以及仲裁環(huán)節(jié)等多個(gè)方面，這將有助于提升考

35、核者和被考核者之間建立一致的觀點(diǎn)，在提升工作積極性的同時(shí)促進(jìn)業(yè)績的提高。每次對員工考核后，部門內(nèi)部都應(yīng)與員工溝通，告訴員工為什么你的考核工資比別人少，你的問題在哪，你與別人的差距在哪，這樣員工才可以去改正，爭取下次考核時(shí)不會(huì)在同樣的問題上被扣工資。由于多種因素導(dǎo)致績效考核的結(jié)果所出現(xiàn)的差異，進(jìn)一步就會(huì)對考核結(jié)果的公平性和精確性帶來影響，這會(huì)使在考核結(jié)果中處于底部位置的員工產(chǎn)生抵觸心里，加劇集團(tuán)內(nèi)部矛盾，降低員工的工作積極性，難以完成公司總體的績效目標(biāo)。（二）考核結(jié)果的利用不夠充分在集團(tuán)內(nèi)部的績效考核環(huán)節(jié)中，雖然上級部門對員工的工作業(yè)績進(jìn)行了相關(guān)的考核，但由于考核之后，未能將考核的成績進(jìn)行相關(guān)的

36、分析整理，然后呈現(xiàn)給下級，讓下級了解到自己成績的好壞。這也是由于對下級進(jìn)行考核的上級不想下級知道考核的結(jié)果，但是這個(gè)參與考核的下級就會(huì)覺得這個(gè)成績是考核的上級改動(dòng)之后的，而且不公布成績，被考核的下級也不知道上級是怎么看待自己的，也不知道應(yīng)該怎么做才能提升自己，這都是在考核過程中存在的問題。結(jié)合績效管理理論可以得出，一套完整的績效考核體系流程包括聯(lián)系環(huán)節(jié)、反饋環(huán)節(jié)、申訴環(huán)節(jié)、仲裁環(huán)節(jié)等多個(gè)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)所存在的原因就是想讓最后的考核結(jié)果是公平的，真實(shí)有效的，有利于兩者觀點(diǎn)的一致，也可以借此提高員工工作的積極性。在考核結(jié)果出來以后，上級要向下級展示考核的結(jié)果，還要向下級進(jìn)行解釋，告訴下級他的問題是

37、什么，為什么他的成績比較差，這樣員工在考核以后才會(huì)去反省自己的問題，爭取在下次考核的時(shí)候取得好的成績。（三）績效指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)集團(tuán)員工績效考核問題的調(diào)查上可以看到，只有很小一部分的公司認(rèn)為公司的考核機(jī)制是不公平的，大部分的公司還是認(rèn)為這個(gè)機(jī)制是公平的，還有大概三分之一的公司對于機(jī)制是否公平這個(gè)問題沒有確定的答案，剩下的那部分人特別同意這個(gè)機(jī)制是公平的。從這個(gè)調(diào)查結(jié)果上就可以看出來，這個(gè)機(jī)制是存在漏洞的，因?yàn)闆]有明確規(guī)定出績效指標(biāo)以及如何計(jì)算績效指標(biāo)，所以公司們對這個(gè)考核機(jī)制不了解。所以就會(huì)有很大一部分的公司認(rèn)為這個(gè)機(jī)制是不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，由于不了解這個(gè)機(jī)制，所以也會(huì)對它的公平性產(chǎn)生質(zhì)疑。因?yàn)?/p>

38、從這個(gè)機(jī)制中看到了很多的問題，所以這個(gè)機(jī)制在未來是還有很大的可以改進(jìn)的空間的，管理層應(yīng)該對這個(gè)問題重視起來，建立比較清晰的員工績效考核指標(biāo)，讓進(jìn)行考核的公司都了解考核的方式以及指標(biāo)，不然這個(gè)機(jī)制就起不到它原本的對公司激勵(lì)的作用，公司不積極，公司業(yè)績也無法提升。（四）體系缺乏足夠的激勵(lì)性公司人力資源部門則表示雖然沒有嚴(yán)重的人才流失，但是，公司的一些年輕的員工認(rèn)為自己沒有得到合理的工作薪酬，還表示公司的這種考核缺少相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制，包括物質(zhì)方面的激勵(lì)和精神方面的激勵(lì)。這之外，還有一部分公司的員工也覺得自己在工作時(shí)所受到的公司環(huán)境以及人文等方面的待遇。在他們的工資目標(biāo)得到滿足以后，會(huì)要求其他方面的滿足

39、，例如在人際交往溝通、上下級的關(guān)系是否和諧、環(huán)境的文化氛圍等方面，公司需要從這些方面著手，對公司的管理機(jī)制不斷進(jìn)行改革，推陳出新，才能扭轉(zhuǎn)公司局面，在吸引新人才的同時(shí)留下有經(jīng)驗(yàn)的老員工。按照馬斯洛需求層次理論來講，員工從企業(yè)離開是一種本能的社會(huì)反應(yīng)，也就是人們對現(xiàn)狀感到滿足時(shí)，理所當(dāng)然的會(huì)對所處的環(huán)境有更高的要求，以更高的要求作為驅(qū)使自己做出行動(dòng)的動(dòng)力。以此可見，員工在任何一家公司工作，根本目的都是為了得到工資作為回報(bào)，同時(shí)希望會(huì)得到企業(yè)環(huán)境和人文方面的合適待遇。從當(dāng)前的公司員工離職現(xiàn)狀能夠看得出來，跳槽到薪資更高的企業(yè)是員工離職的主要現(xiàn)象。在這以外，在滿足薪資的情況下，員工還會(huì)對工作的氛圍提

40、出更高的要求，例如上下級的關(guān)系融洽、公司和諧的人文環(huán)境和良好的人際交往環(huán)境等，在待遇相同的條件下，如果發(fā)現(xiàn)其他公司會(huì)得到更加人性化的對待、能夠得到更高的薪酬、擁有更加舒適的環(huán)境時(shí)，職員面對新公司和舊公司，通常情況會(huì)選擇到到條件更好的公司就職，對自己向往的更優(yōu)越的條件做出挑戰(zhàn)。（五）員工績效考核方法單一集團(tuán)員工績效考核體系雖然建立，但公司領(lǐng)導(dǎo)對員工績效考核理念缺沒有完全理解，僅將其作為一項(xiàng)工作來處理。本集團(tuán)目前對于內(nèi)部的管理手段包括行政和經(jīng)濟(jì)兩個(gè)方面，在行政手段方面公司還保留著傳統(tǒng)意義上的部門管理，所采用的經(jīng)濟(jì)手段就是指公司對員工進(jìn)行的績效考核。在如今這個(gè)大環(huán)境下的現(xiàn)代市場競爭中，傳統(tǒng)的行政手段

41、很難發(fā)揮重要作用，但對于員工進(jìn)行績效考核這一手段的使用卻是未來企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理的關(guān)鍵，對于現(xiàn)代員工進(jìn)行績效考核的這一概念將車體顛覆傳統(tǒng)意義上企業(yè)管理的概念，這是一種企業(yè)管理的變革。與此同時(shí)，對員工進(jìn)行績效考核的這種概念會(huì)隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展不斷進(jìn)步、發(fā)展，順應(yīng)新的市場環(huán)境和企業(yè)實(shí)際。目前，集團(tuán)并沒有樹立這樣的理念和觀點(diǎn)，沒有充分認(rèn)識到員工績效考核的重要性，也無法在實(shí)際中發(fā)揮其重要地位。這一理念的缺乏既包括管理者也包括員工，他們都沒有意識到自己在員工績效考核中所承擔(dān)的責(zé)任。這種理念的缺失使得員工的績效考核結(jié)果被當(dāng)成一個(gè)完全獨(dú)立的環(huán)節(jié)，將其只認(rèn)為是管理者單方面要考慮的事情，沒有和員工的薪酬機(jī)制、

42、激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制以及職業(yè)生涯規(guī)劃等相結(jié)合來進(jìn)行，這就會(huì)使公司的員工對于績效考核的結(jié)果提出質(zhì)疑，認(rèn)為其缺乏科學(xué)性，缺乏溝通與反饋機(jī)制，員工績效考核工作只是流于形式，公司員工績效評估結(jié)果受主觀性的影響較大等這些弊端。通過本文調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司員工隊(duì)伍所設(shè)定的員工績效考核周期指標(biāo)具有非常強(qiáng)的主觀色彩，尤其是對于公司績效考核的周期標(biāo)準(zhǔn)這一方面，其參照標(biāo)準(zhǔn)十分混亂，像工作量和工作績效的劃分等方面，沒有對其工作量和工作業(yè)績等方面進(jìn)行明確規(guī)定與闡述，這就會(huì)讓員工覺得公司的績效考核管理制度是非常不科學(xué)的。五、改進(jìn)漢江集團(tuán)員工績效考核的對策建議（一）保障性措施對主要措施的支持集團(tuán)要專程強(qiáng)調(diào)規(guī)范的流程管理，為了做好

43、績效考核管理的工作，須要對工作流程及其職責(zé)進(jìn)行梳理與優(yōu)化，所以我們要針對公司的主要業(yè)務(wù)對其進(jìn)行流程再造，這樣做的目的使開展工作有章可循，提高效率。在流程確定后，將責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。將公司的綜合管理部門設(shè)置為首要部門進(jìn)行任務(wù)分配，逐步對相關(guān)的工作進(jìn)行展開。具體而言，綜合管理部接受公司任務(wù)后，部門內(nèi)部各崗位同時(shí)按照各自的流程實(shí)行工作計(jì)劃，使內(nèi)部相關(guān)工作協(xié)作配合，最后再把結(jié)果匯總到綜合管理部門，由綜合管理部對反饋結(jié)果進(jìn)行整理分類。集團(tuán)需要把績效考核納入日常的管理中，并注重對其實(shí)行日常的維護(hù)。評估體制的內(nèi)容可以包含評估的主體、目的、范圍、評估標(biāo)準(zhǔn)及方式的確定、評估結(jié)果的應(yīng)用以及產(chǎn)生的爭議解

44、決辦法等內(nèi)容；而實(shí)施準(zhǔn)則則是對考察體制的更進(jìn)一步加深。只有這樣，才能夠讓評估活動(dòng)有“法”可依，才利于體制自身水平的提升與完善。應(yīng)當(dāng)指出，績效考核體制和實(shí)行準(zhǔn)則應(yīng)該要通過職工代表大會(huì)討論后才可以執(zhí)行，從而確保它的法律地位。初次簽定勞動(dòng)合同的，應(yīng)該將其做為勞動(dòng)合同的附件之一。將績效考核內(nèi)容、績效考核手段、績效考核評估等元素納入到勝任力模型績效考核體系中，最大化滿足員工對績效考核提出的差異化需求，能夠確保旅行社人才績效考核效果更加顯著。再者，旅行社管理者也應(yīng)該重視戰(zhàn)略績效考核的重要性，從戰(zhàn)略角度出發(fā)促使員工提高績效考核的滿意度，同時(shí)增強(qiáng)旅行社員工績效考核的作用。（二）體系的完善以及指標(biāo)的合理要求相關(guān)

45、的專家部門對“與考核目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度、對職位工作的反映度、指導(dǎo)工作開展的清晰度”這三項(xiàng)進(jìn)行具體打分，采用分值將指標(biāo)的重要程度進(jìn)行劃分。采用10分制評分，設(shè)置從0分到10分的分值，其中0分表示毫不相關(guān)的關(guān)系，5分表示一般相關(guān)的關(guān)系，10 分表示完全相關(guān)的關(guān)系，分值越高的指標(biāo)代表考核績效越有意義。 對公司的員工實(shí)施相應(yīng)的民主測評，然后由民主評議得分，得分的計(jì)算公式為：民主評議得分優(yōu)秀票數(shù)1十稱職（合格）票數(shù)0.8十基本稱職（基本合格）票數(shù)0.6總票數(shù)100。1、對兩兩對比的賦值表進(jìn)行選定。我們常用的賦值表主要包括五級分制、七級分制和九級分制等，本環(huán)節(jié)可根據(jù)實(shí)際的需要進(jìn)行選取，我們選取九級分制。2、得出

46、判斷矩陣。我們對于判斷矩陣的方法有很多，常為人們所用的方法是“特爾菲法或?qū)＜易稍兎ǎ覀円源藖韺ζ溥M(jìn)行進(jìn)行賦值。問卷調(diào)查法常常用來對規(guī)模較大的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，它的好處是能夠充分的調(diào)動(dòng)員工積極性，從而制定出大家能夠普遍接受的結(jié)果。因?yàn)榇蠹彝鶗?huì)覺得公平公正對于績效考核是最為重要的。而判斷矩陣則是對權(quán)重進(jìn)行計(jì)算的基礎(chǔ)，一旦沒辦法得到廣大員工的認(rèn)定和同意，所計(jì)算出的權(quán)重結(jié)果肯定會(huì)大打折扣。3、經(jīng)過問卷調(diào)查。如同上述所示，表3是公司的判斷矩陣，這個(gè)表假定a、b、c、d四者的重要性順序是a較b稍微重要，a比c較重要，a較d非常重要。（圖表略）4、利用求解特征根的方法計(jì)算出a、b、c、d的具體權(quán)重。對公司的

47、考核指標(biāo)進(jìn)行確定后，為了使考核的科學(xué)性得到保證，我們需要將各類崗位的關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分析，從而得出各個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重并以此來設(shè)計(jì)制定出相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重值表，參照此指標(biāo)權(quán)重值表進(jìn)行相關(guān)考核。按照表4-1的綜合分值，我們設(shè)定將四種崗位類型的指標(biāo)權(quán)重都為100%，從而以各指標(biāo)綜合得分在崗位總體分值比重中所占的分值為依據(jù)對各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行設(shè)置。然后計(jì)算該企業(yè)中員工的管理類崗位以及內(nèi)部無法保證完全理性，所以評估者在公司績效考核會(huì)出現(xiàn)很多的心理偏差，這也就致使企業(yè)組織必須要對考核者來進(jìn)行相關(guān)的心理偏差培訓(xùn)，使得評估者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯(cuò)誤。此外，績效考核絕不是提升職工績效的唯一方法，企業(yè)的管理者

48、可以考慮靈活應(yīng)用其他一些方式方法來提升職工的績效，可以制定一些職能人員的定期輪崗制度，加強(qiáng)企業(yè)軟硬文化建設(shè)等。表4-1 指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)考核指標(biāo)指標(biāo)說明權(quán)重考核目的崗位形象包括工作作風(fēng)、整容風(fēng)紀(jì)、內(nèi)務(wù)0.15樹立交通員工的良好形象職位勝任能力包括生產(chǎn)能力、業(yè)務(wù)能力、協(xié)調(diào)能力0.20確保工作的順利展開工作質(zhì)量包括工作質(zhì)量主要包括崗位標(biāo)準(zhǔn)流程的執(zhí)行情況，包機(jī)范圍內(nèi)設(shè)備的完好情況及材料配件的使用合理。崗位標(biāo)準(zhǔn)流程的執(zhí)行（15分），一般扣5分，差扣10分。0.17確?；镜墓ぷ髂芰ι霞夘I(lǐng)導(dǎo)滿意度包括直接上級與間接上級，0.16確保工作成果與組織的整體目標(biāo)一致下級滿意度公司員工的滿意度，設(shè)備材料、配件、牌板

49、擺放整齊5分，擺放不整齊1分；崗位衛(wèi)生干凈整潔、文明生產(chǎn)達(dá)標(biāo)4分，不達(dá)標(biāo)2分；各項(xiàng)記錄填寫規(guī)范、齊全5分，不規(guī)范不全1分；操作規(guī)范，崗位“雙述”執(zhí)行的好6分，一般4分，差2分。0.16確保能公正、公平開展工作創(chuàng)新能力在業(yè)務(wù)工作中的創(chuàng)新舉措0.16確保個(gè)人工作積極性和隊(duì)伍活力（三）具有崗位針對性的實(shí)施方案第一步，明確目的“績效”兩個(gè)字，簡單地解釋為“業(yè)績”與“成效”?？冃Э疾?，考察只是一種手段，提高績效是最終的目的。怎么樣才能提升？主要還是因?yàn)槿说囊蛩亍Ｒ{(diào)度職工積極性，通常最大程度的勉勵(lì)也就是“鈔票”?？疾斓哪康木褪鞘箚T工付出的努力能夠得到相應(yīng)的回報(bào)。第二步，打好基礎(chǔ)績效考察，必須要奠定好一個(gè)

50、根基，要在職位分析的基礎(chǔ)上，把定崗定編搞好。職位解析的宗旨，取決于明確肯定職位的難度系數(shù)；定崗定編的宗旨，取決于明確管理的層次、機(jī)構(gòu)的配置、員工的分配。第三步，成立小組企業(yè)范疇比較小的企業(yè)，考察通常是由人力資源部門或企管部門承擔(dān)。范疇比較大的企業(yè)，通常都是設(shè)置績效考察委員會(huì)，或是由薪酬管理委員會(huì)承擔(dān)。一些委員會(huì)通常會(huì)在下設(shè)置考察小組，考察小組于委員會(huì)的帶領(lǐng)之下展開工作?？疾煳瘑T會(huì)通常是由高管組建的，考察小組是由相關(guān)的考察職員構(gòu)成，考察小組對考察委員會(huì)承擔(dān)責(zé)任。第四步，制訂方案考察計(jì)劃的制定要盡可能的保證系統(tǒng)、周全，首先就要站在企業(yè)的全局性以及戰(zhàn)略角度來考慮這個(gè)問題。要包含：考察的基礎(chǔ)準(zhǔn)則、考察形式、考察內(nèi)容、考察分工、考察程序，須要明了考察的統(tǒng)計(jì)數(shù)值的由來、呈送相關(guān)的審核機(jī)構(gòu)部門等。剛性考察是績效考核的根本準(zhǔn)則，分級考察是績效考察的通常方法，這個(gè)必須要在計(jì)劃中加以說明。第五步，確定考核