建立企業(yè)項目經(jīng)理分級與認證體系

1、建立企業(yè)工程經(jīng)理分級與認證體系、企業(yè)工程經(jīng)理的管理困境某公司案例：研發(fā)部經(jīng)理老張覺得部門內(nèi)工程經(jīng)理越來越不好管了。李嘉來公司4年了，這兩年成了研發(fā)的中堅力量，今年承當了三個重點的工程。但他的工程岀了幾次“狀況了：工程進度一再延誤，被客戶投訴了幾次；他本人不愿意加班了，更不用說帶動其他人 了；對于應提供配合的其他部門沒有以前的耐心了，不是引起矛盾就是不催不問。老張跟他談過兩次也 沒有什么大的改觀。王悅來公司兩年多了，以前一直很積極、很好學，剛來公司時的什么都不會，現(xiàn)在成長為新生力 量了，是公司新一代的工程經(jīng)理了。但今年不知道為什么也“衰變了，讓他去負責一個需要學習新技 術(shù)的工程表現(xiàn)得不太情愿，還

2、跟老張講條件。他的熱情用完了？5年前研發(fā)部只有幾個人，是老張帶著大家開發(fā)岀了第一代產(chǎn)品，當時幾個人工作熱情都很高， 公司業(yè)務迅速開展，研發(fā)部已經(jīng)擴大到50多人了。但研發(fā)人員多了，工程效率卻明顯下降了。公司在兩年前建立新的研發(fā)工程流程，推行得非常艱難：大局部工程經(jīng)理只想著趕技術(shù)工作，該作的工程方案 不作或僅僅敷衍了事、該寫的技術(shù)文檔不寫或事后迫不得已才補寫。這樣一來這套研發(fā)流程的意義就不大了，公司管理層本來期望通過新研發(fā)流程來提升研發(fā)工程的標準性、質(zhì)量和效率，開始知識積累，而 現(xiàn)在結(jié)果真是很不理想。老張覺得這不是標準的問題，是人的問題。問題岀在哪呢？這不是個別企業(yè)的問題，我們總結(jié)一下，許多公司都

3、存在類似的問題。不光是研發(fā)部門，在工程實施、效勞、營銷等各種組織中，雖然業(yè)務性質(zhì)不一樣，但岀現(xiàn)的問題都有共性：入職兩、三年后的工程經(jīng)理積極性減弱。工程經(jīng)理只對技術(shù)感興趣，不注重管理；只關心把東西“做岀來，不關心本錢、客戶滿意 度，或者在進度、質(zhì)量方面把握不好。管理標準難以推行，所以工程管理在水平較低、開展緩慢。整個工程實施團隊沒有積極向上的集體氣氛，把工程、新知識、客戶的新要求、緊張的進度 等挑戰(zhàn)當作人人想推卸的負擔。以上種種現(xiàn)象最終可能導致一種情形：當外界岀現(xiàn)某些時機的誘惑時，工程經(jīng)理就像看到了 新的興奮點一樣心態(tài)不穩(wěn)。這就是目前在諸多企業(yè)中普遍岀現(xiàn)的、讓人無奈的困境。、原因分析：心理與需求

4、讓我們來聽聽李嘉和王悅的心聲吧:李嘉覺得：我現(xiàn)在都已經(jīng)是三十二、三的人了，以前也為公司拼過，也完成過幾個重要的工程， 苦勞、功績都有吧，怎么現(xiàn)在我還是個工程師？我進公司都五年了，年紀也比他們大四、五歲，我跟他 們一樣也都是工程師嗎？在現(xiàn)在的社會上，不管是面對客戶還是面對同學，揣著張“工程師的名片都 羞于拿出來：都三十好幾了還是個工程師？況且，想想未來的五年、十年，我的生涯將會這樣在“工程 師的定性中渡過嗎？如果要論掌握現(xiàn)在新的技術(shù)我是比不上他們這些年輕人了，但我怎么也比他們經(jīng)驗多吧？我這樣的人在公司的眼里還值錢嗎？反正現(xiàn)在的薪酬也不透明，誰知道我的工作會不會比那些王悅他們那些少壯派多幾塊錢呢？

5、王悅也會這樣思考：以前剛進公司時確實挺興奮的，看著李嘉他們當工程經(jīng)理管理著大工程、開發(fā)出新產(chǎn)品也很羨慕，當時努力學習、拼命表現(xiàn)是為了盡快當上工程經(jīng)理?，F(xiàn)在工程經(jīng)理算是當上了，以后沒有什么開展了吧？還能指望當上部門經(jīng)理嗎？現(xiàn)在看起來遙不可及，以后能力再強也不太可能有什么指望了。先混過這幾年再看看吧。技術(shù)還是我們工程師的立足根本，將來面試時人家一問就知道你 有沒有掌握某項技術(shù)、高手還是混混。管理嘛，看不見摸不著，以后沒方法靠它吃飯。所以，所謂“做 工程，在技術(shù)上把它做岀來最重要，其他的方案、需求、文檔、例會、報告都是些虛的，浪費我做項 目的時間，現(xiàn)在這么多“虛的負擔，很累。和李嘉、王悅一樣，企業(yè)中

6、的員工很自然地會在某幾年里頻繁地思考他們的未來的開展，在事業(yè)中希望從肯定中得到開展、在開展中得到成就感。這是人正常欲望的一局部。從二十八、九歲到三十五、 六歲的工程經(jīng)理是典型人群。如果肯定和開展的時機過小，難免會有不安定的想法。在我原來曾管理過 的一個大型企業(yè)的軟件中心中，反映這類人群心態(tài)的私下里的談話經(jīng)常是：“唉，我這把年紀，技術(shù)學不動了，轉(zhuǎn)做銷售算了?！皠e看XX公司小，聽說人家待遇不差，怪不得老張去了。而且老張去了還帶了個大工程，手底下有20幾個人呢?！艾F(xiàn)在技術(shù)移民到加拿大很容易啊，我以前的同事上個月剛走。他說手續(xù)不復雜！“去加拿大還不如在國內(nèi)直接去外企，因為 “我沒你們那么本領，我還是老

7、老實實在這呆著吧。在類似這些心態(tài)的支配下， 工程經(jīng)理們就會逐漸失去上進的積極性，對工程的績效越來越不敏感，對工程管理沒興趣。當他們心目中有新的追求樹立起來時，他們會重新興奮起來、積極起來，而其他創(chuàng) 業(yè)的誘惑可能往往就是岀現(xiàn)在他們面前的新追求。所以這一層次的人員容易流失，損失也比擬大。而在另一方面，一般而言企業(yè)也不可能因為一局部人可能流失就把整體薪酬提到明顯高于同行的 標準。很多中層經(jīng)理也會為 “老油條現(xiàn)象發(fā)愁，因此企業(yè)也只能有選擇地對骨干力量進行肯定和獎勵， 而這種小范圍的肯定和獎勵必然會缺乏透明，且無法保障其公正性，因此難以到達系統(tǒng)化、科學化鼓勵 的效果。、解決方案：建立企業(yè)工程經(jīng)理分級認證

8、制度對于以上的困境，企業(yè)需要綜合的解決方案，從職業(yè)開展時機、考核、鼓勵、文化建設、工程經(jīng) 理培養(yǎng)機制、基層部門的團隊建設等多管齊下。建立企業(yè)內(nèi)的工程經(jīng)理分級認證體制是解決以上問題的一個非常有效的解決方案。而從企業(yè)實踐來看，我們也能看到很多管理優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)在幾年前建立起這種體制并投入有效運行了，象國際商業(yè)機器IBM公司、微軟Microsoft IBM公司、聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、平安保險等都有很清晰的工程 經(jīng)理培養(yǎng)方案和工程經(jīng)理職業(yè)開展通道。惠普效勞部和微軟效勞部都分別與PMI 工程管理協(xié)會合作,建立了工程經(jīng)理職業(yè)開展規(guī)劃。包括微軟在內(nèi)的許多知名公司還將工程管理專業(yè)人士PMP認證做為工程經(jīng)理職業(yè)開

9、展規(guī)劃的要求之一。如在IBM的咨詢效勞部中，為技術(shù)人員提供了咨詢師、工程經(jīng)理、IT系統(tǒng)架構(gòu)師和IT信息技術(shù)專家四個技術(shù)職業(yè)開展路徑。同時，在體系制度方面建立了IBM專家鑒定和認證、個人開展方案和導師制等制度為職業(yè)開展路徑提供操作標準。在微軟公司建立了工程管理人員的評估和認證體系PMAC:TheProject Man ageme nt Assess-me ntand CredentialingProgram 對其中國企業(yè)效勞部的工程經(jīng)理進行認證評審，分別定義在4個級別里。在神州數(shù)碼規(guī)定一級工程經(jīng)理可管理小于500萬元以下的工程， 二級工程經(jīng)理可管理 500萬元到2000萬元的工程，三級工程管理可

10、管理 1000萬元到5000萬元的工程，四級工程經(jīng)理可管理 5000萬元 以上的工程。企業(yè)工程經(jīng)理的分級認證體制的作用非常有針對性，簡言之為“變被動為主動，即把工程經(jīng)理的被動服從轉(zhuǎn)化為主動執(zhí)行、把被動學習轉(zhuǎn)化為主動提高、把被動遵章守法轉(zhuǎn)化為目標導向地主動抓管理。該體制的具體效果包括以下的幾方面：為工程管理類人員建立了企業(yè)內(nèi)的職業(yè)開展通道。有奉獻的骨干工程經(jīng)理得到了明確的肯定。不管是資深工程經(jīng)理還是新進工程管理人員都有了個人努力的目標。企業(yè)管理者清楚地知道了哪些工程經(jīng)理應得到獎勵，也可以根據(jù)認證評價結(jié)果清楚地告訴消極和落后的工程經(jīng)理他們有哪些應改良之處。這種機制也為資源的規(guī)劃者提供了很大的便利，

11、如“我們公司明年需要完成8千萬的工程，所以大概會有 X個大型工程、X個中小型工程，因此明年我們需要有X位具有X能力的工程經(jīng)理以及具備X能力的工程經(jīng)理 ，但我們現(xiàn)在只有 1位4級工程經(jīng)理、4位3級工程經(jīng)理、12位2級工程經(jīng)理，因此我們需要招聘或者培養(yǎng)伴隨著工程經(jīng)理分級認證制度而生的往往是工程經(jīng)理培訓課程體系或者工程經(jīng)理培養(yǎng)制度。工程經(jīng)理的培養(yǎng)工作從此也更加系統(tǒng)，而不再是零散的了。許多管理者正是看到了這是一舉多得的管理改良措施才堅決地去實施。一旦在李嘉所在的公司中實施工程經(jīng)理分級認證制度，李嘉馬上就會想：“我在公司都5年了， 些條件，對工程績效、管理能力、知識都有要求，我看看從現(xiàn)在到評審開始的時間

12、段內(nèi)我能不能爭取達奉獻也不少，怎么也應該屬于“資深的那一類吧?哦，資深級工程經(jīng)理還需要評，還得符合這到那些要求吧。如果評上了薪酬還多少能漲點兒，這還有點意思。而王悅會想：“今年的這屆認證估計只能評上二級了，我看了一下標準，兩年之內(nèi)到達三級標準 應該還是有希望的。我缺的主要是X方面的知識和能力，今年下半年好好學一學吧。另外，二級工程經(jīng)理的要求工程進度的偏差不能超過20%？我上一個工程就延期得很厲害，絕對超過了，下一個工程得好好控制進度。這就是工程經(jīng)理分級認證制度帶來的對工程經(jīng)理心態(tài)的積極影響。那么，如何建設企業(yè)內(nèi)部的工程管理人員分級認證體系制度呢？建設企業(yè)分級認證制度主要包括以下三大工作：建立工

13、程經(jīng)理級別及其標準選擇認證評價的方法、手段制定該制度的運作流程和資格維護制度除了上述的建設工作之外就是具體的認證評審的執(zhí)行過程了。在上述的體系建設的工作當中，最關鍵、最核心、難度最大、也最容易引起工程經(jīng)理爭議的就是評價標準和評價方法。以下舉例說明這兩個核心問題。三、建設工程經(jīng)理分級認證體系的核心問題：評價標準和評價方法完整的分級認證體系的建設工作有大的環(huán)節(jié)，也有不少工作細節(jié)。 本文針對其中的兩個重要環(huán)節(jié)舉出一些實例。A.認證評價標準1常見不良做法只用工作年限、工程數(shù)量和規(guī)模作為級別標準。只有主觀標準，沒有客觀標準。只有能力和知識要求，沒有績效要求。照搬其他企業(yè)做法，沒有分析本企業(yè)自身需要。只列

14、岀要考核的要素，沒有具體、詳細的對行為、結(jié)果、知識、表現(xiàn)的評價標準b.績效c.個人素質(zhì)這里面既有個人特性方面的內(nèi)容，也有結(jié)果表現(xiàn)方面的內(nèi)容。把工程經(jīng)理保證工程成功所需要的知識、能力、表現(xiàn)、素質(zhì)按其重要性定岀權(quán)重，對工程經(jīng)理提出要求并進行考核。評價標準一般要分解到 4個層次左右，即評價類別、評價要素、評價子項、行為標準 當然，根據(jù)工程經(jīng)理工作特點和要求的不同，層次可能會有變化。3例如某國內(nèi)行業(yè)領頭羊企業(yè)為工程經(jīng)理定了四個級別，每類別一：專業(yè)勝任能力E級別分別從以下方面進行評價：工程管理知識方案統(tǒng)籌能力團隊領導能力風險控制能力經(jīng)營能力效勞標準類別二：核心能力獲取客戶能力創(chuàng)新能力根底平臺執(zhí)行能力某I

15、T效勞供給商企業(yè)的同樣定了四級，評測要素是:類別一：核心能力要素：行業(yè)咨詢IT技術(shù)客戶關系領導與管理 業(yè)務運作類別二：專業(yè)能力要素:方案進度團隊領導風險控制經(jīng)營工程以上每一個評測項均有具體的各級別標準，如其中三級工程經(jīng)理在團隊領導方面的能力標準為：結(jié)合工程組成員個人的特長和開展需求來分解工程目標和任務，有針對性地指導組員更新知識和經(jīng)驗及時反應、溝通各方意見，并提出改良建議以提高工程組成員的工作效率和質(zhì)量通過各種方式倡導經(jīng)驗、知識分享并鼓勵組員提出建設性意見，共同促進工程的進程和質(zhì)量妥善處理模棱兩可的問題和職責的灰色區(qū)域，鼓勵團隊成員承當必要的責任與客戶方團隊協(xié)作岀現(xiàn)問題時，能為工程組及其成員承

16、當責任預見性地管理團隊內(nèi)部沖突在質(zhì)量管理方面的標準為：及時解決岀現(xiàn)的質(zhì)量問題。在工程開始實施前詳細地分析工程易岀質(zhì)量問題的環(huán)節(jié)。對于企業(yè)及部門未有明確質(zhì)量要求的工作，與各方協(xié)商制定岀明確的質(zhì)量要求，并向工作責任方落實。采取專門的質(zhì)量控制措施以及時發(fā)現(xiàn)、分析、糾正工作結(jié)果中的問題。在常規(guī)工程中對質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)胸有成竹，有充分的積累。采取專門的質(zhì)量保證措施以保障工程過程的高質(zhì)量和穩(wěn)定性，措施有效實用，保障全面而充分。如果工程中存在子工程，那么能夠制定岀整體工程的質(zhì)量管理機制，并指導和要求各子工程執(zhí)行。如果沒有上述這些針對表現(xiàn)、行為的具體標準，那么評價人員如上級、PMO或HR人員只能憑大致的感覺評分了

17、，這樣勢必會引起爭議，甚至起到反效果。B.認證評價方法1常見不良做法用考試代替考核。用領導打分代替全面綜合的評價。2建議做法認證評價的方法應為以下方法的綜合：工程管理知識考試及工作專業(yè)知識考試工程經(jīng)理根本信息和工作歷史信息的收集和評分面試辯論工程績效考核對工程經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)的評分以上評價效果按重要性和影響度分別應對不同的權(quán)值。除了上級領導以外，如果某些崗位與工程經(jīng)理的工作密切相關，也可請他們參與評價。四、其他問題和風險因為密切影響到工程管理人員的切身利益，所以本體系制度中的很多細節(jié)對他們來說都是大事， 設計和操作不當容易引起這些中堅力量的反感、抵觸，所以除了以上兩個核心問題以外，以下問題和 風險

18、也應進行重視和保障：考核評審操作過程的嚴謹性、周密性、公正性。對工程經(jīng)理和中層管理人員溝通、宣傳的充分性。務求他們的正確理解、積極響應。 考慮變革管理的措施。認證后上下級溝通的充分性。充分溝通才能保證受評對象的理解，也才能保證他們改進提高的積極性。本體系制度與其他專業(yè)級別和職業(yè)通道的銜接和配合，與薪酬制度的關系。對評價客觀性的保證措施。對全體人員評分分布的合理把控。過于分化或拉不開差距都有問題。工程經(jīng)理的后續(xù)培養(yǎng)、改良提高的推動。這應是系統(tǒng)化的工作，在不少優(yōu)秀公司中針 對各個級別的工程經(jīng)理有一整套系統(tǒng)的課程體系?？傊?，體系制度建立和首次認證評審時須大處著眼、小處著手，方向和框架確定好之后往往就是細節(jié)決定成敗了。 所以上述問題和風險應引起我們的重視，