阿里巴巴戰(zhàn)略領導力分析報告

1、實用文檔戰(zhàn)略領導力引導案例：CEO的角色2013年1月10日，阿里公布了自集團 1999年成立以來最大規(guī)模的組織架構調整，成 立了 25個事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務發(fā)展由各事業(yè)部總裁（總經理）負責。阿里的原有業(yè)務決策和執(zhí)行體系也進行了調整，新體系由戰(zhàn)略決策委員會 （由董事局負責）和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會（由CEC負責）構成。2013年1月15 日阿里巴巴集團董事局主席兼CEO的馬云，向員工發(fā)出內部郵件稱， 從2013年5月10日起不再擔任集團 CEO一職，將全力以赴做好阿里巴巴集團董事局主席全職工作。辭任后，馬云將主要負責阿里董事局的戰(zhàn)略決策，協(xié)助CEO做好組織文化和人才的培養(yǎng)等。而誰來繼任？馬云稱

2、，“鼓勵年輕同事站出來擔當”，并表示“有信心在5月10日宣布新任CEO。2013年3月11日，阿里巴巴集團董事局宣布，從2013年5月10日起，集團首席數據官陸兆禧將接任阿里巴巴集團 CEO-職，并全面負責除阿里小微金融服務集團（籌）以外的所有業(yè)務。、戰(zhàn)略領導力及領導風格羅伯特？哈格羅夫曾經說過：“比戰(zhàn)略重要的是領導力?！痹谌魏我粋€行業(yè)，領導力一直 起著至關重要的作用。1 戰(zhàn)略領導力戰(zhàn)略領導力，主要是指與戰(zhàn)略領導者職位權力與非職位權力相統(tǒng)一的領導力。那么，戰(zhàn)略領導力的素養(yǎng)有包括哪些呢？ 一是全局性，即看問題很全面；二是包容性，即為人要有度量。三是敏銳性，即觀察處理問題表現出不同于常人的聰慧。其

3、次，戰(zhàn)略領導力的四項任務是：理念創(chuàng)新與目標定位，正確地確立企業(yè)前景和使命；戰(zhàn)略決策與指揮執(zhí)行，即要求領導者具備相應的領導力；培養(yǎng)忠誠團隊，塑造組織文化，加強自我管理，正確總結經驗，反 思自己，三思而后行，提升自己的個人素養(yǎng)和辦事能力。只有這樣，戰(zhàn)略領導人才能引導企業(yè)走向光明。馬云的領導力是這樣的，他作為一個領導者對員工要求十分嚴格。他一直希望阿里巴巴能夠成為青年人創(chuàng)業(yè)、成長、發(fā)展的最佳平臺。他給新員工定的要求：來公司三年內，請認 真按看、信、思考、行動和分享五個步驟發(fā)展自己。首先，看，即少說話，善于觀察，以良 好的態(tài)度去做事。其次，信，即反復的問自己，要不要相信自己的公司， 要不要信自己的夢。

4、 如果信，就好好做事，不要三心二意；如果不信，就選擇離開。然后，是思考，即善于思考， 三思而后行，兢兢業(yè)業(yè)， 恪守本職，多思考怎么為公司謀利益，不要給公司帶來不必要的麻 煩，為公司的未來做出貢獻。就像我們學知識一樣，學而不思則罔，思而不學則殆。平時多思考自己的缺點，善于發(fā)現自己的問題，并積極改正。再者，行動，即不能只看不做，不要 做一個說話的巨人， 行動的矮子。實踐是檢驗真理的唯一標準。員工應該多行動，多為自己的公司謀利益。最后，分享，對于自己的觀點見解，要多與領導、同事分享。只有每個人都 善于分享，我們的公司才會更加壯大。 這樣才能把阿里巴巴打造成一個了不起的、有中國特色的企業(yè)。另外，馬云善

5、于與員工有效溝通。溝通是一種自我推銷能力， 是一種良好的自我表達能力。作為一個企業(yè)的領導人，他經常與員工溝通，消除隔閡，消除了不理解。時刻關心員工 的工作能力，常常鼓勵員工，激勵員工，表達自己對于員工生活、工作上的關心與照料。了 解員工對工作的滿意度、參與度等等。關于激勵方面，馬云說他不知道如何激勵員工， 而是員工認為目標可行而自己去執(zhí)行的。 所以說，一個偉大的企業(yè)家不是嘴上的功夫，需要的是實力。馬云就是這樣的人。2. 領導風格馬云是孔雀型的領導風格，他以獨特的風格取勝。善于表現自己，善于表達。如果公司出現任何的困難，馬云的核心成員都只會選擇追隨不拋棄。他的孔雀型領導風格有以下幾點：孔雀型的人

6、說服力都強。馬云不僅能夠說服創(chuàng)業(yè)時期的同伴與他一起走過這段歲月，在陷入困境時還能吸引外部的優(yōu)秀人才加入阿里巴巴一起工作并為之努力。他是一個把快樂看得很重的人，他把自己的優(yōu)勢帶到了企業(yè)， 給公司營造了一種良好的氛圍，使員工能夠開心地工作。馬云領導力的核心風格就是，他善于換位思考，提出大家都認同的觀點。從創(chuàng)業(yè)的第一 天起，馬云就宣稱，阿里巴巴會成為最偉大的電子商務公司，他也讓下屬們相信， 公司上市時，會收益更多。前幾年，企業(yè)的員工們特別辛苦，企業(yè)的薪水待遇也不好。經常有人不滿 意，也有人經常抱怨，發(fā)的工資少。馬云的應對對策是，要有自信心，把他的股份部分分給 了員工們。馬云說過：“我認為管理不是真正

7、的管理，管理是揭發(fā)人的潛力而不是去控制。我們怎么去激勵我的員工我不知道，反正我覺得我們的員工不是我去激勵他們，是大家認為這個目標是可行的?！痹谶@里，每個淘寶員工都有一個“花名”，這是馬云給他們起的。公司每 位新員工都有機會獲得期權，這里的員工還被熱情告之， 他們擁有一個特別的“安全保障”:個人對公司的“不滿”除可以向上司溝通外，還有來自人力資源部門一位負責點對點的 “員工關系”職員。馬云做到了不要讓員工太累，這樣提高了他們的工作效率，有助于公司 的進一步發(fā)展。馬云就是這樣的人，他熱情，有思想，善于表達，善于溝通，作為一個偉大的管理者， 他把公司管理的這么好， 基于他良好的領導風格。 馬云還有著

8、低調做人， 高調做事的處事風 格，他的做事風格及個人魅力是大多數企業(yè)家學習的榜樣。二、高層管理者的角色1 角色定位高層管理者是指對整個企業(yè)資源運用以及經營成果負責的高級管理人員。高層管理者在一個企業(yè)中起著核心作用， 擔當著統(tǒng)籌大局與指揮總體的重要角色，因此其承擔著巨大的責任，面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。 一個企業(yè)能否在市場競爭中獲得并保持競爭優(yōu)勢，關鍵取決于高層管理者的能力。阿里巴巴中以馬云為首的高層管理者洞察力敏銳、想象力豐富、領導技能高超、意志堅定，能夠及時的抓住機遇，避開風險，做出正確的決策，將整個企業(yè)緊緊地凝聚在一起，在 2014年，取得總營業(yè)收入 762.04億元，凈利潤243.20億元的巨大

9、成功。顯然高層管理著 決策的成功與否直接關系著整個企業(yè)的利益。阿里巴巴的高層管理者們能夠跟據市場發(fā)生的變化做出反應，制定出正確的方針和政策，使企業(yè)達到盈利的目的。 反之如果高層管理者決策失敗，就會出現虧損，企業(yè)利益也將受到嚴重的影響。阿里巴巴的全體員工在其高層管理者的領著下，在激烈競爭的市場環(huán)境中披荊斬棘，為企業(yè)創(chuàng)造了豐厚的利潤。由此可知，高層管理者的戰(zhàn)略決策行為決定著企業(yè)成長與發(fā)展的方 向，高層管理者就是他所經營管理企業(yè)的舵手，并以他巨大的感召力，號召大家向既定的目標方向大踏步前進。2.角色責任作為企業(yè)的高層管理者，需要做到在其位，謀其職。明確自身的職責所在，深知自己在企業(yè)中扮演的角色。管理

10、的真諦在“理”不在“管”。高層管理者的主要職責就是讓每一個 員工的潛能發(fā)揮到極限，妥當的處理個人利益與公司利益，最終將個人利益與公司利益統(tǒng)一 在一起，為公司帶來財富并忠于公司。高階層管理者的責任首先是為企業(yè)提供一個理想，指引一個前進的方向，明確一個企業(yè)的使命，并帶領整個團隊為之奮斗。阿里巴巴的企業(yè)使命是促進開放、透明、分享、責任的 新商業(yè)文明；其次高層管理者還應該設定企業(yè)的組織結構，明確公司的目標；培養(yǎng)企業(yè)未來的人力資源，尤其是高層人力資源也是高層管理者不可缺少的一項責任，因此阿里巴巴成立了阿里學院；同時注意調和各部門的沖突和偏見，譬如組織用人、導向控制、規(guī)劃決策、創(chuàng) 新等等。由于行業(yè)、規(guī)模、

11、技術水準，以及生存環(huán)境等方面的不同，在具體事務的管理上， 每個高階層管理者所處的職位或實際所負擔的責任也有所不同。企業(yè)的高層管理工作的完成并非一個人的力量能夠做到的，是整個高層集團在在有效的運轉下才能達到既定的目標。馬云具有知人善任的特點，他之所以能做好方方面面的工作，在全局上突現自己的抱負， 在于他有一批得力的助手為之沖鋒。他在了解部下特點的基礎上善于用其長處而避免其短， 他把主要精力放在如何制定正確決策上，具體執(zhí)行則放手讓下屬去安排完成，而不是無論大小事情都去親手操勞，他的主要工作是把握好宏觀決策。由此可見只有具有這種行動的領導者才能無往而不勝，無為而不成。3. 角色素質與能力要求高層管理

12、者所需具備的素質與能力很高，其擔負的責任重大。這些素質和能力憑一時的培訓很難獲得，要針對高層管理者進行特定培訓，促進高階層管理者不斷鍛造和提升自身的素質和能力。高層領導者需具有見識廣博，品德高尚，工作勤奮，頭腦靈活等優(yōu)點，同時對時代有預見性和洞察力是最基本的素質與能力要求；像馬云一樣認清企業(yè)對社會所負的道義責任，并在行動中嚴守信譽，恪守無誤，在任何情況下情都不為私利輕舉妄動也是素質與能力要求之 一；其次還應當認識并解釋全球趨勢，能識別國際商業(yè)機會，了解企業(yè)活動所處的國際、社會、經濟、政治和自然環(huán)境之間互相依存的關系，學會如何在不同國家、不同文化環(huán)境中管理企業(yè)。馬云經營企業(yè)的思想基礎是：將企業(yè)的

13、收益與員工的薪酬、福利聯(lián)系在一起，使企業(yè)與全體員工形成一個不可分離的整體，從而帶領阿里巴巴走向世界。馬云能有效地進行談判， 能組織、篩選各種紛繁的信息， 具有高超的談判能力和表達能 力，能在口頭和文學上清晰地表達自己，能據理服人，簡潔地解決復雜的問題，在談判時能與對方做建設性的對話， 從而引導雙方共同解決問題。 例如當年雅虎和阿里巴巴談判足以看 出一個高層管理者的表達和談判能力。當然團隊精神也是不可缺少的非常重要的一項素質與能力要求，馬云善于觀察和聽取他人的意見，能夠以領導的身份與各種不同的群體，一起有創(chuàng)造地工作，能理解他人的動機、感情和關心的問題，能夠理解他人背景和看問題的角度， 善于獲取他

14、人的合作、支持和尊重，善于影響群體和社會。4. 角色評價企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產經營過程中形成和發(fā)展的，是全體員工共同的價值觀念道德信仰、經營理念等組成的穩(wěn)定體系， 是企業(yè)物質文明和精神文明成果的總和。因此高層管理者的管理哲學和經營理念需建立在企業(yè)文化的基礎之上，并依靠其巨大的威望和影響力把這種理念和哲學潛移默化地灌輸到每個員工心目中去，使得整個企業(yè)的發(fā)展煥發(fā)出旺盛的生命力和活力。企業(yè)文化能憑借一股無形的引力讓企業(yè)全體員工團結在高層管理者周圍，高層管理者的經營理念是企業(yè)文化的核心，在其正確的引導與指揮下使得整個企業(yè)士氣高昂、意氣風發(fā)。一個企業(yè)能否在激烈競爭的環(huán)境中得到長期的發(fā)展與生存，關鍵在于

15、這個企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標，以及企業(yè)的組織結構與環(huán)境變量的實應性對戰(zhàn)略目標的適應性。如果三者發(fā)生重大不協(xié)調，企業(yè)就需要進行變革，這就要求高層管理者能明察秋毫，洞察一切，當社會環(huán)境 和市場技術發(fā)生重大變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織結構變得不適應時，高層管理者能迅速地 掉轉船頭應對變化，帶領整個企業(yè)駛向新的航向，這正是高層管理者精神的體現。高層管理者是現代市場經濟社會中企業(yè)再造、企業(yè)戰(zhàn)略重組的主要策劃者。高層管理者是整個企業(yè)的核心，他代表著整個企業(yè)的行為，是整個企業(yè)生命的靈魂，也是企業(yè)變革的源泉與動力。一個高層管理者是否具有良好的素質修養(yǎng)，對一個企業(yè)的發(fā)展與否、企業(yè)的成敗得失起著舉足輕重的作用。三、管理

16、者的繼任2013年5月10日，馬云對外表示，為了建立健康、良好的年輕人接班制度，不再擔任 阿里巴巴集團CEO職，并任命陸兆禧為阿里巴巴集團CEO 2015年5月10日，張勇接棒陸兆禧擔任阿里巴巴集團 CEO阿里巴巴集團為何兩年換了三個CEO馬云到底需要什么樣的接班人呢？實際上，在中國CEO的繼任并不被大家所重視， 大多數企業(yè)都沒有明確的 CEO繼任計劃, 很多中國企業(yè)雖然具有 CEO繼任計劃，但能夠貫徹實施的卻很少。 大多數企業(yè)更關注上任者 究竟是誰，而非通過上任者是通過什么制度來進行選擇。中國企業(yè)的董事成員中獨立董事和外部董事數目較少，且獨立性不夠，無法在公司決策中起到決定性作用。所以若是由

17、董事長兼任CEO那么CEO繼任計劃的難度將更大。如果不能將CEO!任計劃制度化，那么董事會成員發(fā)生變動時，CEO繼任計劃就難以執(zhí)行和延續(xù)。如果現任CEC的任職時間比董事的任職時間長，那么CEO!任計劃往往難于制度化。顯然，制度化的繼任計劃向董事會的地位，董事會能力與首席執(zhí)行官之間的關系提出了更高的要求。影響CEC選任標準主要是由中國企業(yè)文化和傳統(tǒng)思想兩個方面所影響的。從客觀的家督分析，繼任計劃的制定和實施是受多種因素的影響， 例如經濟系統(tǒng)，文化環(huán)境，與企業(yè)戰(zhàn)略， 組織結構，治理結構，人員狀況的因素。一個優(yōu)秀的CEO在企業(yè)的發(fā)展中，起著舉足輕重的作用。 然而一個科學的管理者繼任制 度比一個優(yōu)秀的

18、 CEC更為重要。在整個阿里巴巴集團的人力資源保障上，阿里巴巴接班人制度體現得淋漓盡致， 中高層管理人員都要選擇并在管理、文化、業(yè)務、創(chuàng)新等各個方面培養(yǎng)自己的“接班人”。阿里巴巴集團這個接班人制度最厲害的一點是，他要體現的是原崗位的人的責任感如果被指定的接班人達不到接班的水平，則原崗位的人無法得到升遷。陸兆禧之所以能夠勝任阿里巴巴CEO是因為他熱愛并熟悉集團各項業(yè)務，參與阿里的文化和組織建設，培養(yǎng)了眾多人才，而且有自己獨特的領導風格和魅力。他具有欣賞和了解新業(yè)務的能力，也具有能抓住關鍵問題的決策能力，以及對行政權力的掌握，這都是大家所欣賞的。更重要的是，在阿里巴巴的13年里，他始終樂觀積極一切

19、并且具有堅韌不拔的毅力，同時注重對小企業(yè)，消費者的忠誠和感恩。反觀張勇，他了解用戶需求，進行市場細分，根據需求有針對的制定戰(zhàn)略目標。對電商場景化、無線化都有自己的理解和看法。在卸任CEO之前，馬云曾經對媒體談到他對接班人的想法：“我找的是一個有承擔力的、有獨特想法的人，但要想找一個這樣的人，可能你要等10年才找到一個。所以我要找各種各樣的人，這人有想法，那人有執(zhí)行力，把這些人聚在一起。你不是找一個接班人，你是找 一個團隊，找一群人。沒有人是完美的。組織和人的結合，才是Perfect的?！彼?、繼任計劃的重要性1. 繼任計劃繼任計劃，又稱接班人計劃，是公司確定關鍵崗位的后繼人才，并對這些人才進行開

20、發(fā)的整個過程。繼任計劃是人力資源中的一項關鍵的工作，充分考慮企業(yè)經營的戰(zhàn)略和人員的因素，采取合理的措施保證各個管理崗位人員的輸送，從而獲得人力資源的優(yōu)勢，人力資源管理的相關理論為繼任計劃的進行提供了理論基礎。繼任計劃和人力資源都有一定的可預測性，都是為了確保企業(yè)各種高質量人才的需要，繼任計劃具有更強的針對性。 繼任計劃對公司的持續(xù)發(fā)展有著至關重要的作用。制定和管理公司的人才繼任計劃，能為公司培養(yǎng)和儲備關鍵的人才能提高管理者對未來角色和挑戰(zhàn)的準備，建立起企業(yè)持續(xù)經營和穩(wěn)定的人力資本，防止人才流失引起公司經營和業(yè)績大的波動，能充分激勵員工，留住高素質人才。繼任計劃通常包括三個階段：（1）高潛質雇員

21、的挑選企業(yè)一般有幾種方法可供選擇：確定該職位的能力需求并進行相關的測試， 如心理測試； 在招募時挑選一些名校的學習成績優(yōu)異的畢業(yè)生； 工作崗位上業(yè)績突出的人等。這一階段的 候選人較多，隨著繼任計劃的深入開展逐漸減少。（2）進行相關的開發(fā)這一時期通常會為這些候選人制定合適的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并對其進行相應的開發(fā)，包括在職或脫崗的培訓與開發(fā)， 調動他們到其他地方去任職， 承擔具有挑戰(zhàn)性的關鍵任務或 重點項目等。在這一階段中，高潛質雇員與公司文化氛圍相適應， 并顯露出能夠代表公司形 象的個性特征，達到高層管理者期望的被開發(fā)人員進入高級管理層。（3）與高層管理者的頻繁接觸在這一階段中，高層管理者在開發(fā)

22、這些候選人方面起著舉足輕重的作用，頻繁接觸使其對領導風格與公司文化有進一步地了解。當然，能否繼任，最后還要視職位空缺的可能性及現任任職者的情況來決定。需要強調的是，候選人的挑選與開發(fā)要經過較長的時間。因此， 鑒于它的重要性，國外公司一般都制定并形成了較為規(guī)范的管理模式，如果能夠切實地遵守并加以認真實施，就可以保證公司在管理者離職后迅速填補留下的空缺，保證公司的正常發(fā)展與運作。同時，公司借此可以儲備大量的管理人才，形成發(fā)現、培養(yǎng)與開發(fā)人才、用人的 良性機制與氛圍，為公司的長遠發(fā)展打下堅實的基礎。相關的案例引導： 阿里巴巴的知情人士說，馬云已淡出日常運營，正在培養(yǎng)著新一代 公司領導者，期待著他們真

23、正獨當一面，而“70后”的高管群體將承擔起領導公司、應對未來 挑戰(zhàn)的重任。作為阿里巴巴的精神支柱，馬云已樹立起了阿里巴巴價值觀體系，而現 在，他還需要為未來 的接班者們打好從資本結構、業(yè)務架構到管理范式的全面基礎。作為 阿里巴巴的創(chuàng)始者， 他的身份和個人魅力難以取代。事實上，在馬云的耀眼光芒之下，眼下的阿里巴巴很難再出現另一個馬云式的人物。這使得如今他提及接班者時描述的不再是個體的人，而是阿里巴巴年輕的高管群體們。熟悉阿里巴巴的人說，馬云寄望于“70后”的高管們獨當一面，承擔起維系阿里巴巴龐大生態(tài)的使命。馬云在為接班者們做著各方面鋪墊。制度化防風險在馬云 “精神領袖”時代之后，阿里巴巴需要更多

24、可控的規(guī)則化制度來維系龐 大生態(tài)的飛速發(fā)展，并為未來管理層接班和健康生長提供保障。而對于阿里巴巴這個龐大生態(tài)鏈來說，最為關鍵的防風險問題則是反腐的制度建設。關于阿里巴巴的繼任計劃馬云的團隊并沒有過多的提及。相反，IBM的成功與關鍵崗位繼任者的培養(yǎng)離不開的，IBM組織領導力發(fā)展成功的要素是將人才戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，并且由高層管理團隊牽頭，保證人才培養(yǎng)計劃的方向與企業(yè)發(fā)展的方向一致，與企業(yè)的戰(zhàn)略相謀和。IBM公司很多的領導者至少花三分之一的時間用于培養(yǎng)人才，對繼任者的培養(yǎng)始終貫穿于企業(yè)的發(fā)展，同時IBM還設立專門的人才管理委員會，為實現人才高質量的培養(yǎng)提供統(tǒng)一的目標和措施。IBM有自己獨到

25、的理念，對繼任管理者從領導力素質、管理風格、組織氣氛等方面做評估。 在實際執(zhí)行方面，IBM提出“長板凳”計劃。一層層的從基層開始選拔，同時設立公司所屬的專業(yè)學 院。雖然不同的企業(yè)有不同的繼任培養(yǎng)措施，但是通過比較，我們依然可以總結出成功的繼任計劃所具備的共同點：首先，繼任計劃作為企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略保障，管理者必須高度重視，親身實踐。必要時，還需要設置專門的人才管理委員會；同時，需要對繼任計劃的實 施方向加以規(guī)范，確保人才的培養(yǎng)符合企業(yè)公司發(fā)展的長期戰(zhàn)略需要；俗話說沒有規(guī)矩不成方圓，對繼任計劃還需要制定相應的評價標準并且制定相應的動態(tài)監(jiān)管措施。2. CE0繼任來源的選擇從CEO繼任者來源看，外部

26、人比內部人更有變革的能力，這是因為他們有其他企業(yè)的經營管理理念和經驗， 從而可能為企業(yè)帶來變革，當公司的業(yè)績不理想時，管理層往往更喜歡從外部選擇繼任者。 Westerberg and Wincent 認為內部繼承者對企業(yè)的經營方式和思維產 生了固化模式，但是外部人員沒有這種固化的思維模式，可以帶動企業(yè)變革， 從而改變企業(yè)現有的模式。根據社會資本理論，不管是內部還是外部的人員通過他的努力都能為公司創(chuàng)造 價值。內部人通過嵌入組織內網絡同時增強組織的創(chuàng)新能力，提升企業(yè)的績效?？傊?， 合理的繼任計劃能夠起到強有力的激勵作用，同時能為企業(yè)的長期發(fā)展提供優(yōu)質的人力資源，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供智力的保障。五、

27、關鍵的戰(zhàn)略領導行動一些關鍵行動代表了有效戰(zhàn)略領導力的類型，許多行動是互動的。 例如，阿里巴巴中有效地管理企業(yè)的人力資源包括開發(fā)人力資本，有助于確定戰(zhàn)略方向，培育有效的文化，開發(fā)核心能力，使用有效的組織控制系統(tǒng)和建立倫理準則。在學習這些行為時，需要注意所有這些行為都是戰(zhàn)略領導者關于公司發(fā)展方向、如何利用公司資源等問題的決策，高效的戰(zhàn)略領導者往往會在他們作出關鍵戰(zhàn)略決策時提出一些備選方案以適應市場的變化。一個具有領袖風范的 CEO可以培養(yǎng)利益相關者對新視角和戰(zhàn)略的信念。雖然如此，在因新的戰(zhàn)略方向而引起戰(zhàn)略變革時，不喪失組織的力量是非常重要的。戰(zhàn)略領導者通過組織這些資源形成競爭力， 依據這種競爭力來

28、構建企業(yè)，并且發(fā)展和實施戰(zhàn)略來平衡這些資源，從而取得一個競爭優(yōu)勢，并以此確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢能成功地轉化為給 客戶創(chuàng)造價值。特別地，戰(zhàn)略領導者必須探索和維持企業(yè)的核心競爭力，并且發(fā)展和維持企業(yè)的人力資本和社會資本。在許多大型尤其是業(yè)務相對多元化的公司內，當核心競爭力通過不同組織單元被發(fā)展和運用時，能得到有效的發(fā)揮。例如，百事公司收購了桂格麥片公司 （Quaker Oats）， 利用后者來制造運動飲料佳得樂 （Gatorade）。百事公司采用其分銷系統(tǒng)上的競爭力來開發(fā)桂 格公司的資源。在這個案例中，百事的軟飲料（如百事可樂和激浪）和佳得樂共同分享物流 活動。百事公司利用這種競爭

29、力，在同一個渠道上，來分銷桂格公司的健康小食品和菲多利 咸類小食品。今天，百事可樂公司正尋求增加其產品的營養(yǎng)價值，并且努力追求使消費者“在享受美味時攝人營養(yǎng)”。學習和構建知識對于企業(yè)創(chuàng)新是非常重要的。創(chuàng)新是競爭優(yōu)勢的來源?？偟恼f來，創(chuàng)造和保持更多知識的企業(yè)， 通常會獲得和維持競爭優(yōu)勢。然而，正如核心競爭力所指明的，戰(zhàn)略領導者必須預防在一個領域的高水平的知識所導致的短視，以及忽視在其他重要的商業(yè)領域的知識發(fā)展的機會。另外，戰(zhàn)略領導者可以借此發(fā)展一種符合倫理要求的組織文化，例如：樹立目標來描述公司的道德標準或創(chuàng)造和使用明晰的薪酬系統(tǒng)來鼓勵勇敢的行為等。阿里巴巴要做中國的 “國家企業(yè)”，未來五年將重點發(fā)展 “全球化、農村戰(zhàn)略、云計算” 這三個領域。馬云說，這么多年來，阿里巴巴是一家很有福氣的公司，我們在杭州，得到了 杭州政府和老百姓的大力支持，我們也很榮幸，和一個城市、和我們的家鄉(xiāng)成為利益共同體。今后的15年、20年,因為有阿里，世界發(fā)生了什么新變化？今年的“雙十一”，全天交易額571億元，正好是杭州的區(qū)號，這也是特別大的緣分?！半p十二”呢，我們把線下超市做起來了。阿里巴巴今年成為全球市值第八大公司，超過了沃爾瑪和IBM。作為融到250億美元、每年創(chuàng)造幾百億的利潤的企業(yè)，阿里的前1