供應(yīng)商管理與成降低

1、0 戰(zhàn)略采購、供應(yīng)商管理戰(zhàn)略采購、供應(yīng)商管理與與成本降低工程（技巧）成本降低工程（技巧） 主講人：主講人：ted chan 高級培訓(xùn)導(dǎo)師高級培訓(xùn)導(dǎo)師 1采購與供應(yīng)商管理的意義（采購與供應(yīng)商管理的意義（核心價值所在）核心價值所在）利潤杠桿效應(yīng)利潤杠桿效應(yīng)資產(chǎn)收益率資產(chǎn)收益率信息源的作用信息源的作用對生產(chǎn)經(jīng)營效率的影響對生產(chǎn)經(jīng)營效率的影響支持戰(zhàn)略支持戰(zhàn)略2當代采購與供應(yīng)商管理所面對的挑戰(zhàn)當代采購與供應(yīng)商管理所面對的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)之一：成本降低挑戰(zhàn)之一：成本降低 物料（物品）采購成本對企業(yè)經(jīng)營績效（盈利能力）的影響 利潤杠桿效應(yīng) 資產(chǎn)收益率挑戰(zhàn)之二：快速交貨與挑戰(zhàn)之二：快速交貨與etm 新產(chǎn)品上市：etm

2、 客戶、市場對企業(yè)的生產(chǎn)周期不斷縮短的要求挑戰(zhàn)之三：穩(wěn)定可靠的質(zhì)量挑戰(zhàn)之三：穩(wěn)定可靠的質(zhì)量挑戰(zhàn)之四：快速反應(yīng)能力挑戰(zhàn)之四：快速反應(yīng)能力 對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力是企業(yè)的競爭能力之一挑戰(zhàn)之五：新環(huán)境下的采購理念與采購戰(zhàn)略變革挑戰(zhàn)之五：新環(huán)境下的采購理念與采購戰(zhàn)略變革挑戰(zhàn)之六：供應(yīng)鏈的整合與雙贏采購挑戰(zhàn)之六：供應(yīng)鏈的整合與雙贏采購3采購與供應(yīng)商管理所采購與供應(yīng)商管理所考慮的主要因素考慮的主要因素基本要基本要素素：pqualitypcostpdeliverypservicepresponsivenesspcommitment長期要長期要素素：p長期合作意愿長期合作意愿p健全健全的的企業(yè)體企業(yè)體制

3、制p正確且相近正確且相近的的經(jīng)營經(jīng)營管理管理理念理念p產(chǎn)能產(chǎn)能的的相對擴展相對擴展p產(chǎn)品未來方向符合需要產(chǎn)品未來方向符合需要p技術(shù)與創(chuàng)新能力技術(shù)與創(chuàng)新能力p穩(wěn)健的財務(wù)狀況與融投資能力穩(wěn)健的財務(wù)狀況與融投資能力p長期長期、穩(wěn)定穩(wěn)定、可靠、可靠的供應(yīng)的供應(yīng)4采購與供應(yīng)商管理的基本原則（采購與供應(yīng)商管理的基本原則（1） 5采購與供應(yīng)商管理的基本原則（采購與供應(yīng)商管理的基本原則（2） 6 交易前部分交易前部分1）調(diào)查貨源2）選定合格的供應(yīng)商（新供應(yīng)商開發(fā)與認證）3）將供應(yīng)商入系統(tǒng)4）技術(shù)支持、培訓(xùn) 交易部分交易部分1）價格、付款條件2）安排訂貨/準備3）交貨/運輸保險4）關(guān)稅5）支付貨款6）質(zhì)量檢查、

4、退還貨 交易后部分交易后部分1）生產(chǎn)線上的廢品2）客戶退貨3）維修件4）維修與維護5）顧客信譽/企業(yè)信譽 所有權(quán)成本所有權(quán)成本（總成本）（總成本）7價格成本冰山價格成本冰山價格采購價格采購交貨與付款條件交貨與付款條件支持支持服務(wù)服務(wù)不合格品不合格品培訓(xùn)培訓(xùn)iqc生產(chǎn)線廢品生產(chǎn)線廢品存貨存貨維修維修溝通、協(xié)調(diào)溝通、協(xié)調(diào)nfstd8對采購與供應(yīng)商管理的對采購與供應(yīng)商管理的6r1r要求要求right quality 正確（合適）的質(zhì)量right price 正確（合適）的價格right time 正確（恰當）的時間right quantity 正確（合適）的數(shù)量right place 正確（合適）的

5、地點right service 正確（合格）的服務(wù)reliability 可靠穩(wěn)定的供應(yīng)能力9建立完整的對供應(yīng)商的評估體系建立完整的對供應(yīng)商的評估體系體系應(yīng)包括的要素體系應(yīng)包括的要素 nfstd10建立完整的對供應(yīng)商的評估體系建立完整的對供應(yīng)商的評估體系評估的目的評估的目的評估的周期評估的周期 評估的內(nèi)容評估的內(nèi)容 質(zhì)量合格率 定義：質(zhì)量合格率（ ）100 準時交貨率 定義：準時交貨率（ ）100 11建立完整的對供應(yīng)商的評估體系建立完整的對供應(yīng)商的評估體系 評估的內(nèi)容（續(xù)）評估的內(nèi)容（續(xù)） 服務(wù)滿意率 定義： 服務(wù)滿意率（50及時服務(wù)次數(shù)50服務(wù)合格次數(shù)） /要求服務(wù)總次數(shù)100 供應(yīng)商評估

6、總分 總分交貨合格率50交貨準時率30服務(wù)滿意率2012供應(yīng)商評定等級與對待政策供應(yīng)商評定等級與對待政策 等級等級得分得分資格資格對待政策對待政策a90合格供合格供應(yīng)商應(yīng)商優(yōu)秀優(yōu)秀,為長期合作伙伴為長期合作伙伴,最優(yōu)先采購。最優(yōu)先采購。b7089合格供合格供應(yīng)商應(yīng)商良好良好,可優(yōu)先采購。可優(yōu)先采購。c6069試用期試用期供應(yīng)商供應(yīng)商一般一般,但受到警告但受到警告,應(yīng)改進產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)應(yīng)改進產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)或改進環(huán)或改進環(huán) 境境和職業(yè)安全衛(wèi)生狀況和職業(yè)安全衛(wèi)生狀況，否則考慮更換供應(yīng)商。，否則考慮更換供應(yīng)商。 d60試用期試用期供應(yīng)商供應(yīng)商存在重大環(huán)境影響或重要職業(yè)安全衛(wèi)生風(fēng)險，受到警存在重大環(huán)境影

7、響或重要職業(yè)安全衛(wèi)生風(fēng)險，受到警告告,應(yīng)在規(guī)定限期內(nèi)改進環(huán)境和職業(yè)安全衛(wèi)生狀況，否應(yīng)在規(guī)定限期內(nèi)改進環(huán)境和職業(yè)安全衛(wèi)生狀況，否則更換供應(yīng)商。則更換供應(yīng)商。e60試用期試用期供應(yīng)商供應(yīng)商受到警告，根據(jù)實際情況決定：受到警告，根據(jù)實際情況決定：1）立即取消其供貨資格，）立即取消其供貨資格，分配訂單給其它供應(yīng)商；分配訂單給其它供應(yīng)商；2）在規(guī)定限期內(nèi)改進產(chǎn)品質(zhì)量及）在規(guī)定限期內(nèi)改進產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)服務(wù)或改進環(huán)或改進環(huán) 境和職業(yè)安全衛(wèi)生狀況境和職業(yè)安全衛(wèi)生狀況，否則更換供應(yīng)商；，否則更換供應(yīng)商； 3）在執(zhí)行）在執(zhí)行2）的同時開發(fā)新供應(yīng)商。）的同時開發(fā)新供應(yīng)商。備注：備注：1）d級及下劃線部分為級及下劃線

8、部分為iso14001/18001體系用體系用; 2）分數(shù)分數(shù)等級可自行設(shè)定。等級可自行設(shè)定。13建立完整的對供應(yīng)商的評估體系建立完整的對供應(yīng)商的評估體系 對供應(yīng)商的其它評估方法對供應(yīng)商的其它評估方法 供應(yīng)商評估總分質(zhì)量合格率30準時交貨率30 價格得分 30服務(wù)滿意率10 加入價格因素： 已確認的可接受物料合理價格為標準價格，滿分30分；供應(yīng)商的實際價格每高于標準價格1扣2分，扣完為止；每低于標準價格1加2分，最高加10分； 服務(wù)滿意分：扣加分制； 出問題后不積極配合扣2分，扣完為止；積極主動提供服務(wù)加2分； 14關(guān)鍵績效指標權(quán)重的設(shè)置關(guān)鍵績效指標權(quán)重的設(shè)置 關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效測量指標測量指標

9、設(shè)置一設(shè)置一 （）（）設(shè)置二設(shè)置二（）（）備注備注 q質(zhì)量合格率質(zhì)量合格率 50301）企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量及復(fù)雜程度越）企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量及復(fù)雜程度越高權(quán)重越大；高權(quán)重越大；2）關(guān)鍵績效測量體系）關(guān)鍵績效測量體系所包含指標越多權(quán)重越小。所包含指標越多權(quán)重越小。d 準時交貨率準時交貨率 30301）企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量低、要求快速）企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量低、要求快速交貨緊迫則權(quán)重越大；交貨緊迫則權(quán)重越大；2）同上。）同上。s服務(wù)滿意率服務(wù)滿意率 20101）高科技、項目管理為導(dǎo)向的企業(yè)）高科技、項目管理為導(dǎo)向的企業(yè)權(quán)重大，通用標準類型產(chǎn)品權(quán)重小；權(quán)重大，通用標準類型產(chǎn)品權(quán)重??；2）同上。）同上。p價格價格n/

10、a301）由企業(yè)選擇是否納入關(guān)鍵績效測）由企業(yè)選擇是否納入關(guān)鍵績效測量體系；量體系；2）同上；）同上；3）權(quán)重設(shè)置不宜）權(quán)重設(shè)置不宜太大。太大。其它指標其它指標n/an/a可適當選取其它指標，但不宜太多，可適當選取其它指標，但不宜太多，以免使體系過于復(fù)雜。以免使體系過于復(fù)雜。15建立完整的對供應(yīng)商的評估體系建立完整的對供應(yīng)商的評估體系對供應(yīng)商的其他參數(shù)的評估對供應(yīng)商的其他參數(shù)的評估 lead time lead time 變化對物料計劃體系的影響 及時調(diào)整mrp/erp系統(tǒng)中的參數(shù)評估流程評估流程 根據(jù)各企業(yè)的組織架構(gòu)確定 評估小組的建立 質(zhì)量部負責交貨合格率 采購部負責準時交貨率和服務(wù)滿意率

11、 物料工程部負責價格的審查16建立完整的對供應(yīng)商的評估體系建立完整的對供應(yīng)商的評估體系評估結(jié)果的后續(xù)處理評估結(jié)果的后續(xù)處理 調(diào)整avl(合格供應(yīng)商名錄） 評估結(jié)果規(guī)檔 建立并完善供應(yīng)商檔案 通知相關(guān)部門及相關(guān)人員 評估結(jié)果通知供應(yīng)商 重點跟綜有問題（e及c級）的供應(yīng)商對合格供應(yīng)商的資格定期審查對合格供應(yīng)商的資格定期審查 每12年一次 使用供應(yīng)商評審表 根據(jù)審查結(jié)果調(diào)整avl17建立供應(yīng)商績效管理與評估體系的誤區(qū)建立供應(yīng)商績效管理與評估體系的誤區(qū) 18新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立成立新供應(yīng)商評審小組（？）成立新供應(yīng)商評審小組（？） 技術(shù)、工藝部門 質(zhì)量部門 物料工程

12、采購部門 財務(wù)部門（特別是針對重要、獨家、唯一供應(yīng)商）備注:一個小組可以負責多個項目評審小組的類別評審小組的類別 原材料類 生產(chǎn)設(shè)備類 檢測設(shè)備類 后勤設(shè)備類 動力設(shè)備類等19供供應(yīng)應(yīng)商商開發(fā)與認證開發(fā)與認證小組小組（以制造型企業(yè)為例）（以制造型企業(yè)為例） 小組小組成員成員應(yīng)具備的知識應(yīng)具備的知識/ /技能技能 1. 1.工程工程國家國家/ /行業(yè)行業(yè)/ /企業(yè)標準、設(shè)計與工藝企業(yè)標準、設(shè)計與工藝 2. 2.品質(zhì)品質(zhì)質(zhì)量保證體系、質(zhì)量質(zhì)量保證體系、質(zhì)量檢驗標準檢驗標準、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量檢驗方法方法與設(shè)施與設(shè)施 3. 3.制造制造可制造性、可制造性、工藝與設(shè)備管理、工藝與設(shè)備管理、作業(yè)程序作業(yè)程序

13、 4. 4.生管生管交期、排程交期、排程、車間現(xiàn)場管理、車間現(xiàn)場管理 5. 5.供應(yīng)商（鏈）管理供應(yīng)商（鏈）管理供貨商選擇供貨商選擇、開發(fā)與認證、開發(fā)與認證、avlavl維護維護 6. 6.采購采購交貨與交貨與運輸方式、運輸方式、商務(wù)條款商務(wù)條款 7.7.財務(wù)財務(wù)成本成本與報價分析與報價分析、付款條、付款條款等款等 8. 8.各成員技能互補各成員技能互補 9.9.良好的談判技巧與能力（關(guān)鍵談判者）良好的談判技巧與能力（關(guān)鍵談判者）20新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商選擇與評價時所考慮的因素新供應(yīng)商選擇與評價時所考慮的因素一般經(jīng)營概況（調(diào)查表）生產(chǎn)設(shè)備能力與產(chǎn)能技

14、術(shù)能力 r&d：研發(fā)資源、人才、設(shè)備、軟件等 工藝開發(fā)能力質(zhì)量體系與質(zhì)量保證能力 質(zhì)量體系認證 檢驗設(shè)備 過程控制 文件、圖紙及更改 交付質(zhì)量21新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商選擇與評價時所考慮的因素新供應(yīng)商選擇與評價時所考慮的因素商務(wù)（商業(yè)）體系 報價流程 市場與銷售 計劃體系 it信息化體系 采購及內(nèi)部物料控制 成本控制 用戶滿意度管理人員的素質(zhì)財務(wù)狀況22財務(wù)狀況分析財務(wù)狀況分析對于長期合作的大型采購項目，要求第三方財務(wù)審計（世界著對于長期合作的大型采購項目，要求第三方財務(wù)審計（世界著名財務(wù)公司）；名財務(wù)公司）；現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量資金流動率（應(yīng)收資

15、金流動率（應(yīng)收/銷售額）銷售額）平均應(yīng)收平均應(yīng)收/應(yīng)付周期應(yīng)付周期庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率庫存周期庫存周期固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率獲利能力獲利能力償債能力償債能力23新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立供應(yīng)商一般概況調(diào)查表（以某跨國公司為例）供應(yīng)商一般概況調(diào)查表（以某跨國公司為例） 公司簡況 地址、電話、聯(lián)絡(luò)人、主要領(lǐng)導(dǎo)人等； 員工人數(shù)、產(chǎn)品種類與范圍、產(chǎn)量、規(guī)模等； 財務(wù)簡報 信用等級 經(jīng)營理念 客戶滿意度 準時交貨率：目標值與實際值 交貨期 績效測量體系 改進計劃 質(zhì)量管理體系 工程能力(設(shè)計、開發(fā)、技術(shù)支持） 環(huán)境保護24新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認證

16、體系的建立供應(yīng)商一般概況調(diào)查評分（以某跨國公司為例供應(yīng)商一般概況調(diào)查評分（以某跨國公司為例）調(diào)查項 得分（1，3，5）權(quán)重_=_經(jīng)營理念 5 信用等級 5 產(chǎn)品可適用性 15 公司規(guī)模 5客戶滿意測量體系 20持續(xù)改進 20質(zhì)量體系 20工程能力 10環(huán)境保護 10 25新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立供應(yīng)商一般概況調(diào)查評分結(jié)果（以某跨國公司為例供應(yīng)商一般概況調(diào)查評分結(jié)果（以某跨國公司為例）100210：供應(yīng)商基本情況初步調(diào)查結(jié)果達不到要求 ，不作考慮211380：初步情況調(diào)查結(jié)果表明供應(yīng)商的基本情況 基本上符合需要，在選擇與比較后可作進 一步開發(fā)與認證工作；38155

17、0：初步情況調(diào)查結(jié)果表明供應(yīng)商的基本情況 優(yōu)秀且非常令人滿意，盡快進行開發(fā)與認 證工作26新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立建立新供應(yīng)商評價（審）標準（實操案例）建立新供應(yīng)商評價（審）標準（實操案例）一般概況（調(diào)查表）質(zhì)量體系采購物料控制過程控制物料控制圖紙和更改控制交付質(zhì)量27新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立供應(yīng)商評價報告（以某跨國公司為例）供應(yīng)商評價報告（以某跨國公司為例）由評審小組在供應(yīng)商工廠現(xiàn)場審計時使用各項得分由評審小組各成員去掉最高最低分后的平均分確定，或小組成員各自為自己所審查的項目打分以供應(yīng)商得分占總分的比例來作標準判斷（優(yōu)于用總得

18、分絕對分作判斷標準）80以上以上 評價結(jié)果達標7080 評價結(jié)果條件性達標；帶附加條件（如 暫不考慮或等待樣品合格后視試供貨期 類表現(xiàn)再作評價）70以下以下 評價結(jié)果未達標，此供應(yīng)商不靠慮開發(fā)28新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立供應(yīng)商評價報告供應(yīng)商評價報告 可根據(jù)行業(yè)特點、實際需求或側(cè)重點增加評價范圍 時效性 開發(fā)能力 scm（供應(yīng)鏈管理） 環(huán)境保護 自行設(shè)計關(guān)鍵性問題29生產(chǎn)能力與生產(chǎn)瓶頸分析案例生產(chǎn)能力與生產(chǎn)瓶頸分析案例機臺1機臺2機臺3原材料半成品工位4工位5成品生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程標準工時標準工時 ( 秒秒/件）件）產(chǎn)能產(chǎn)能件件/小時小時步驟步驟1步驟步驟2步驟步驟

19、3機臺機臺125 機臺機臺230 機臺機臺315 工位工位4 24 工位工位5 21 產(chǎn)品產(chǎn)品a的各工序耗時狀況的各工序耗時狀況30生產(chǎn)能力與生產(chǎn)瓶頸分析案例生產(chǎn)能力與生產(chǎn)瓶頸分析案例機臺1機臺2機臺3原材料半成品工位4工位5成品生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程標準工時標準工時 ( 秒秒/件）件）產(chǎn)能產(chǎn)能件件/小時小時步驟步驟1步驟步驟2步驟步驟3機臺機臺180 45 機臺機臺29040 機臺機臺3105 34工位工位4 30120 工位工位5 35102 產(chǎn)品產(chǎn)品b的各工序耗時狀況的各工序耗時狀況31生產(chǎn)能力（產(chǎn)能）的系統(tǒng)型評估生產(chǎn)能力（產(chǎn)能）的系統(tǒng)型評估生產(chǎn)能力的度量方法生產(chǎn)能力的度量方法 流程型生產(chǎn)流程

20、型生產(chǎn) 生產(chǎn)能力的度量準確清晰，取決于設(shè)備與與實際運行時間； 加工組裝型生產(chǎn)加工組裝型生產(chǎn) 大批量、單一品種：可用具體產(chǎn)品數(shù)量表示； 多品種生產(chǎn)：用代表型產(chǎn)品數(shù)量表示即結(jié)構(gòu)與工藝具有代表型、產(chǎn)量與勞動力乘積最大的產(chǎn)品； 在產(chǎn)品品種繁多、各品種的結(jié)構(gòu)、工藝和勞動量構(gòu)成差別大時，無法用代表產(chǎn)品表示，這時需用虛擬產(chǎn)品或假定產(chǎn)品表示； 投入度量投入度量 許多生產(chǎn)企業(yè)，特別是多品種少批量生產(chǎn)時，用設(shè)備的數(shù)量、每月可利用的設(shè)備機時等表示； 常用于服務(wù)業(yè) 32新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認證流程（新供應(yīng)商開發(fā)與認證流程（1） 流程流程 工作類容工作類容 生成的文件生

21、成的文件1 新供應(yīng)商開發(fā) 與認證計劃2 技術(shù)要求3 供應(yīng)商選點 與評審4 報價5 批準6 樣品試制1）確定項目2）進程控制與報告1）圖紙2）技術(shù)要求與相關(guān)標準1）尋找潛在供應(yīng)商2）供應(yīng)商現(xiàn)場審查1）價格比較2）成本分析(*)1）選擇合作供應(yīng)商；1）工藝分析與控制2）技術(shù)參數(shù)修改1）項目計劃2）項目進度表1）圖紙2）技術(shù)要求1）供應(yīng)商一般情況調(diào)查表2）供應(yīng)商評（價）審報告1）價格清單1）工藝記錄33新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認證流程（新供應(yīng)商開發(fā)與認證流程（2） 流程流程 工作類容工作類容 生成的文件生成的文件7 樣品認可8 審批9 協(xié)議10 小批試定

22、單11 轉(zhuǎn)類審批12 采購?fù)卣褂媱?）檢測樣品，安排必要的試驗 與檢驗；2）確認工藝；3）制定“交驗規(guī)范”1）批準試用供應(yīng)商 1）技術(shù)協(xié)議2）商務(wù)協(xié)議1）履行協(xié)議1）質(zhì)量及交貨統(tǒng)計2）試用結(jié)論(轉(zhuǎn)類或取消)審批1）批準合格供應(yīng)商 1）首樣報告；2）使用報告；3）工藝文件；4）交驗規(guī)范1）供應(yīng)商審批表；1）協(xié)議1) 統(tǒng)計報告2）供應(yīng)商轉(zhuǎn)類審批表1）更新合格供應(yīng)商名錄avl34采購談判的難易程度分析采購談判的難易程度分析按企業(yè)類別按企業(yè)類別跨國公司、外企民營企業(yè)按企業(yè)規(guī)模按企業(yè)規(guī)模小規(guī)模/起步階段中、大型規(guī)模按產(chǎn)品的發(fā)展階段按產(chǎn)品的發(fā)展階段新產(chǎn)品上市初期供貨phase-in成熟產(chǎn)品穩(wěn)定供貨期產(chǎn)品p

23、haseout單次采購與重復(fù)采購單次采購與重復(fù)采購35采購談判的難易程度分析采購談判的難易程度分析 談判雙方的強弱勢對比談判雙方的強弱勢對比強勢弱勢雙方勢均力敵36成功談判的目標成功談判的目標高效率高效率雙方達成合作協(xié)議雙方達成合作協(xié)議雙方對協(xié)議結(jié)果都滿意雙方對協(xié)議結(jié)果都滿意談判結(jié)束后雙發(fā)能保持良好（正常）的關(guān)系談判結(jié)束后雙發(fā)能保持良好（正常）的關(guān)系 37談判高手所必備的素質(zhì)談判高手所必備的素質(zhì)自信自信良好的語言表達能力與對問題或要求的清楚的描述良好的語言表達能力與對問題或要求的清楚的描述聆聽：充分了解供應(yīng)商的想法、要求和動態(tài)聆聽：充分了解供應(yīng)商的想法、要求和動態(tài)38把話說到心坎上劉墉把話說到

24、心坎上劉墉壞話好說，狠話柔說，大話小說壞話好說，狠話柔說，大話小說笑話冷說，重話輕說，急話緩說笑話冷說，重話輕說，急話緩說長話短說，虛話實說，廢話少說長話短說，虛話實說，廢話少說39談判高手所必備的素質(zhì)談判高手所必備的素質(zhì)事前充分有效的準備事前充分有效的準備為不同的談判項目做相應(yīng)的準備 了解你的供應(yīng)商 事前充分的準備成功了一半良好的談判常識與常用談判技巧良好的談判常識與常用談判技巧缺乏談判技巧所遭受的損失保持良好的談判態(tài)度保持良好的談判態(tài)度友善（友好）的姿態(tài)建設(shè)性和合作式的方式讓步的心態(tài)避免個人情緒影響，顧全大局為重事前充分的準備正確的談判態(tài)度談判成果事前充分的準備正確的談判態(tài)度談判成果40不

25、打無準備之仗不打無準備之仗!你準備好了嗎你準備好了嗎?你通常在談判前做那些有效的準備？你通常在談判前做那些有效的準備？有效的談判前的準備有效的談判前的準備41談判前的信息收據(jù)與分析市場行情市場行情市場報價市場報價價格成本分析價格成本分析供應(yīng)商比較供應(yīng)商比較優(yōu)勢分析優(yōu)勢分析挑戰(zhàn)分析挑戰(zhàn)分析42如何了解你的供應(yīng)商43準備談判內(nèi)容（或項目）及希望達成的目標采購中典型的談判項目采購中典型的談判項目：價格（成本）價格（成本）交貨交貨生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期付款方式付款方式庫存庫存質(zhì)量質(zhì)量服務(wù)服務(wù)441.介紹階段: -雙方確立共同的基礎(chǔ)背景平臺.2.沖突階段- 雙方確立及顯示差異, 展示各自所處環(huán)境, 沖突面出現(xiàn)

26、.3.綜合階段- 雙方尋找共同點, 尋找其他能達成協(xié)議的途徑4.決定階段- 確定最后交易條件，確定雙方承諾談判的幾個階段談判的幾個階段:45重要性：怎樣去把握影響到雙方初步信任的建立，是走向第二步的基礎(chǔ)需要做的是:營造一種積極的氣氛，顯示共同點。雙方都滿意是共同的目的需要考慮的是：1。 對方將會使用什么方法？你將如何應(yīng)付2。你方將采用什么方法？對方將會如何反擊3。 如何控制局面，繼續(xù)下一個階段第一階段第一階段:介紹階段介紹階段46重要性：清楚地知道問題出現(xiàn)的方面， 這些問題的優(yōu)先次序。 那些在談判范圍內(nèi)， 那些不在。需要做的是:1. 控制情緒。2.區(qū)別談判行為和問題實質(zhì)3.不要混淆雙方的沖突點

27、。避免：1。 做實質(zhì)內(nèi)容的讓步2。 情緒化爭執(zhí)第二階段第二階段: 沖突階段沖突階段47重要性： 時間管理是重點， 直接導(dǎo)致最后的結(jié)果。 整個過程不應(yīng)太倉促，應(yīng)在完成沖突階段后，雙方有較為滿意的感受，愿意尋找解決方案來解決雙方的要求差異問題。需要做的是:逐漸改變方式。改變談判級別：個人或組織總結(jié)雙方同意的條款， 再次溝通雙方合作的背景聚焦對方合作成員，使他們發(fā)揮作用。避免：1。過急處理2。再次回顧過去的問題第三階段第三階段:綜合階段綜合階段48重要性： 此階段中的協(xié)議制定和確認非常重要, 是隨后協(xié)議成功執(zhí)行的關(guān)鍵.需要做的是:清楚地總結(jié)協(xié)議, 確信雙方清楚地知道達成的協(xié)議/承諾.如果對方?jīng)]有最后

28、確認的權(quán)利, 那么盡量獲得對方原則上通過的協(xié)議.立即草擬協(xié)議書或備忘錄.避免：1。如果風(fēng)險大過對方,盡量避免起草協(xié)議書給對方第四階段第四階段:決定階段決定階段49目標達成情況:1. 對方達成了那些特別的條款2. 我方達成了那些特別的條款3. 我方那些目標沒有完成4. 我方作出了那些不應(yīng)該的讓步5. 我方還可以對哪些作出讓步6. 我方希望對方作出哪些讓步及時檢查與評估談判進展或結(jié)果及時檢查與評估談判進展或結(jié)果50談判掌控:1. 共同點,分歧的確認2. 談判方式的選擇3. 談判環(huán)境的控制4. 戰(zhàn)術(shù)的使用5. 四個階段的管理6. 語言藝術(shù)與溝通技巧及時檢查與評估談判進展或結(jié)果及時檢查與評估談判進展或

29、結(jié)果51需要改善的地方:1. 對方顯示了哪些優(yōu)勢2. 我方如何展現(xiàn)更多的強勢（可以做得更好）3. 從這次的談判中我方需要改善的地方（以便達成所期望的結(jié)果）檢查評估談判檢查評估談判52采購方強勢時的談判策略采購方強勢時的談判策略借勢借勢_強勢強勢_故意透露故意透露_的信息的信息53采購方弱勢時的談判策略采購方弱勢時的談判策略_策略策略_合作合作讓供應(yīng)商讓供應(yīng)商“_”成為供應(yīng)商的成為供應(yīng)商的“_”54電話談判, 需要使用選擇恰當?shù)恼Z言表達以達到最好的結(jié)果1. 使用電話會議 2. 必要的準備 3. 語言中權(quán)利的使用4. 問題（項目/事項）逐一討論、交換意見5. 結(jié)束談話要點 6.起草、審定并簽署會議

30、備忘錄有效的電話談判有效的電話談判 55談判前: 1. 準備2. 基本的觀念做好妥協(xié)的準備喜怒不形于色任何時候不能低估供應(yīng)商不在酒桌上進行談判（？）保持理性, 不能做事太過分自己這方的緊張會給對方留下軟弱的印象避免我方將分歧暴露給對方成功談判的基本規(guī)則成功談判的基本規(guī)則56談判期間: 1. 對供應(yīng)商進行判斷觀察與感受對手的肢體語言（眼睛轉(zhuǎn)動的方向, 手勢、表情等），判斷對手的真是心里識別出他們的領(lǐng)導(dǎo)誰能夠真正作出讓步的決定如果他們討論一個問題時猶猶豫豫, 那么這就是他們的弱點如果供應(yīng)商沒有（準備）關(guān)鍵問題的任何信息. 這是他們的弱點善于發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商談判對手之間的意見分歧保持緊張, 注意力其中.

31、在傾聽對方的發(fā)言時直視其眼睛成功談判的基本規(guī)則成功談判的基本規(guī)則57談判期間: 2. 戰(zhàn)略確定供應(yīng)商代表職權(quán)的范圍評估供應(yīng)商承受能力的最低限度積極、誠懇地進行交談陳述你的問題以鼓勵積極的答復(fù)有利時在一些次要的方面作出讓步如果能夠在談判的初期作出讓步, 你應(yīng)該要求供應(yīng)商作出回報以簡單的問題開始談判避免采取一種模棱兩可的態(tài)度, 供應(yīng)商可能會因此離席而去成功談判的基本規(guī)則成功談判的基本規(guī)則58談判期間: 3. 策略:不要進行沒有根據(jù)的爭論保持冷靜不要作出超越職權(quán)的承偌對于完全不能接受的部分最好的回答是保持沉默不要突然越出主題, 保持討論按照計劃進行,時間是寶貴的成功談判的基本規(guī)則成功談判的基本規(guī)則5

32、9談判期間: 4. 打破談判的僵局:進行另一個問題的討論“我理解你們的狀況, 但現(xiàn)在也請你盡力來理解我的情況”“我建議一種解決方案”轉(zhuǎn)向其它與談判無關(guān)的活動。成功談判的基本規(guī)則成功談判的基本規(guī)則60把話說到心坎上盡可能使用開放式的語言談判中的戰(zhàn)術(shù): “如果.”, “你考慮.”為雙方提供了一條途徑去獲取對方更多的信息,幫助雙方更準確的達成協(xié)議.采購人員對銷售方產(chǎn)品的價格成本結(jié)構(gòu)了解越多, 就越容易作出好的決定銷售人員對采購方的特別要求和限制了解越多, 就更能清楚地知道產(chǎn)品定位和如何服務(wù)對方.采購談判中的語言藝術(shù)采購談判中的語言藝術(shù)61采購人員基于最好的信息需要敏銳的作出商業(yè)決定, “如果”是一種

33、好方法去了解對方的信息1. “如果我們的定單增加一倍”2. “如果我們給你們簽一年或兩年的合同”3. “如果我們把訂單全部給你們，”3. “如果我們?nèi)∠ＷC期維修服務(wù).”4. “如果我們不只采購臺式電腦, 還采購鼠標.”“如果如果”62“如果.”可以獲取供應(yīng)商更多的.“如果.”可能給供應(yīng)商的銷售人員施加壓力, 帶著這些問題, 銷售員不得不與自己公司的有關(guān)部門(工程, 生產(chǎn), 報價,售后服務(wù)等)探討協(xié)商. 銷售員很難對“如果”說“no”.結(jié)果: 很多銷售員為避免這些麻煩, 開始在授權(quán)范圍內(nèi)讓步.“如果如果”63如果已決定在某些問題上作出讓步, 不要忘記在其他方面要求對方作出讓步, 以此作為回報.

34、1. “如果我們降低價格,你可以考慮我們的包裝多次回收嗎?”2. “如果你同意付款條件, 我們可以考慮簽兩年合作協(xié)議”.3. “如果我們按照貴公司的要求,降低單價, 延長付款期,貴公司能保證一年多少量給我們公司?”“如果如果”, “你考慮你考慮”在讓步中的使用在讓步中的使用64采購談判實戰(zhàn)技巧要點與注意事項采購談判實戰(zhàn)技巧要點與注意事項尊重對手，談判桌上決不可漫不經(jīng)心尊重對手，談判桌上決不可漫不經(jīng)心誠信為本誠信為本情感培養(yǎng)情感培養(yǎng)盡可能使用開放式的語言盡可能使用開放式的語言有耐心，不求速成；做好多個回合的談判準備有耐心，不求速成；做好多個回合的談判準備控制情緒，但必要時要有魄力以便給競爭對手壓

35、控制情緒，但必要時要有魄力以便給競爭對手壓力力摸清對手的決策權(quán)利體系摸清對手的決策權(quán)利體系65采購談判實戰(zhàn)注意事項采購談判實戰(zhàn)注意事項獨立思考、想辦法，不過分依賴上司獨立思考、想辦法，不過分依賴上司關(guān)鍵決策前請示關(guān)鍵決策前請示形成談判書面記錄（備忘路、合作協(xié)議或合同）形成談判書面記錄（備忘路、合作協(xié)議或合同）監(jiān)督談判后的執(zhí)行狀況監(jiān)督談判后的執(zhí)行狀況66如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量雙方對供貨的質(zhì)量標準達成一致的共識雙方對供貨的質(zhì)量標準達成一致的共識 質(zhì)量的含義：什么是質(zhì)量 質(zhì)量標準的制定依據(jù)：客戶、企標、行標、國（家、季）標 對標準量化、文字（件）化 零缺陷（100） 合

36、格率（批、po） aql水平 抽樣標準mil105（對應(yīng)國標） 雙方以正式（規(guī)）的方式傳遞標準 供貨協(xié)議中的質(zhì)量條款章節(jié) 單獨的質(zhì)量標準 供貨過程中標準的修訂 必要時以供應(yīng)商的標準為依據(jù)67如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量雙方對供貨的質(zhì)量標準達成一致的共識（續(xù)）雙方對供貨的質(zhì)量標準達成一致的共識（續(xù)）采購人員（與供應(yīng)商打交道的人員）充分理解相關(guān)標準 供應(yīng)商充分理解了采購方所要求的標準 耐心聽取供應(yīng)商的反饋意見 適當?shù)慕忉尨_信供應(yīng)商有能力達到采購方所要求的標準 建立完整、嚴格的供應(yīng)商認證流程 必要時對標準進行修訂（雙方討論達成共識） 68如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量如何與供應(yīng)商

37、溝通和改善質(zhì)量盡量了解你的供應(yīng)商：盡量了解你的供應(yīng)商：生產(chǎn)工藝過程內(nèi)部運作生產(chǎn)能力質(zhì)量管理體系。 69如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量統(tǒng)計分析供應(yīng)商產(chǎn)生質(zhì)量問題的現(xiàn)狀統(tǒng)計分析供應(yīng)商產(chǎn)生質(zhì)量問題的現(xiàn)狀 定性描述：措辭準確、恰當 定量分析：數(shù)據(jù)統(tǒng)計找準反饋質(zhì)量問題的正確渠道找準反饋質(zhì)量問題的正確渠道 供應(yīng)商的業(yè)務(wù)（銷售）員 供應(yīng)商的銷售主管 供應(yīng)商的質(zhì)量部門、生產(chǎn)部門或qc小組（經(jīng)理、總監(jiān)）建立質(zhì)量改進團隊建立質(zhì)量改進團隊 采購方團隊（qc小組、物料工程小組、cftt） 供應(yīng)商 形成team（采購方供應(yīng)商）：scit70某世界某世界500強跨國公司的物料工程組織（小組）強跨國公

38、司的物料工程組織（小組）供應(yīng)商的開發(fā)、認證、績效評估與管理供應(yīng)商的開發(fā)、認證、績效評估與管理對供應(yīng)商的管理與技術(shù)支持、溝通與協(xié)調(diào)對供應(yīng)商的管理與技術(shù)支持、溝通與協(xié)調(diào)物料的標準化物料的標準化ecn組織、流程管理與協(xié)調(diào)組織、流程管理與協(xié)調(diào)物料替代、成本降低工程物料替代、成本降低工程物料數(shù)據(jù)庫（物料數(shù)據(jù)庫（mdb）的管理與維護）的管理與維護物料采購價格控制與管理、市場價格分析與預(yù)測物料采購價格控制與管理、市場價格分析與預(yù)測原材料、零部件、原材料、零部件、wip、fg質(zhì)量持續(xù)改進質(zhì)量持續(xù)改進npi、ga流程管理與協(xié)調(diào)流程管理與協(xié)調(diào)問題物料的跟蹤處理、讓步放行審批問題物料的跟蹤處理、讓步放行審批積壓庫存

39、的分析與處理跟蹤積壓庫存的分析與處理跟蹤71如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量與供應(yīng)商一道分析產(chǎn)生問題的原因與供應(yīng)商一道分析產(chǎn)生問題的原因 盡量面對面，特別是嚴重質(zhì)量問題 使用簡潔有效的質(zhì)量問題分析工具 魚骨圖（因果圖） 直方圖 排列圖 分層法 統(tǒng)計分析表法 腦力激蕩與供應(yīng)商一道探討如何解決質(zhì)量問題與供應(yīng)商一道探討如何解決質(zhì)量問題 糾正措施 預(yù)防措施（完全徹底解決問題的可性行方案與措施） 傾聽供應(yīng)商的聲音（訴苦、牢騷、建議）72魚骨圖魚骨圖causes causes 原原 因因（中原因）（中原因）（小原因）（小原因）73如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量及時

40、跟進已供貨物料的糾正狀態(tài)及時跟進已供貨物料的糾正狀態(tài) 讓步接受 退換貨監(jiān)督改進（預(yù)防）方案的實施狀況監(jiān)督改進（預(yù)防）方案的實施狀況 采購方改善設(shè)計（新設(shè)計） 采用新原材料 新設(shè)備、新模具 新流程、新方法 人員培訓(xùn)（新人員）實施改進方案后的階段性評估實施改進方案后的階段性評估pdca，持續(xù)改進，持續(xù)改進最后一招：開發(fā)新供應(yīng)商最后一招：開發(fā)新供應(yīng)商74了解供應(yīng)商的運作模式了解供應(yīng)商的運作模式流程型生產(chǎn)流程型生產(chǎn)離散型生產(chǎn)離散型生產(chǎn)代理商代理商make to stock （按庫存生產(chǎn)）（按庫存生產(chǎn)）assembly to order（按訂單組裝）（按訂單組裝）make to order （按訂單生產(chǎn)

41、）（按訂單生產(chǎn)）eng. to order （按訂單設(shè)計生產(chǎn)）（按訂單設(shè)計生產(chǎn)）75如何合理確認正常的交貨期如何合理確認正常的交貨期throughput time vs. lead time生產(chǎn)過程時間與交貨期生產(chǎn)過程時間與交貨期 理解tt和lt的含義throughput time 與車間生產(chǎn)時間與車間生產(chǎn)時間 正確理解生產(chǎn)部的“生產(chǎn)時間”的含義三者之間的關(guān)系三者之間的關(guān)系76如何合理確認正常的交貨期如何合理確認正常的交貨期throughput time vs. lead time生產(chǎn)過程時間與交貨期生產(chǎn)過程時間與交貨期客戶下訂單客戶下訂單工廠下達生產(chǎn)任務(wù)單工廠下達生產(chǎn)任務(wù)單訂單交付客戶訂單交

42、付客戶throughput timelead time客戶下訂單客戶下訂單工廠下達生產(chǎn)任務(wù)單工廠下達生產(chǎn)任務(wù)單訂單交付客戶訂單交付客戶lead timethroughput time77構(gòu)成訂單交貨期的基本要素構(gòu)成訂單交貨期的基本要素工程設(shè)計工程設(shè)計工藝準備工藝準備原材料準備（原材料準備（sourcing、供應(yīng)商、供應(yīng)商lt等）等）原材料原材料iqc生產(chǎn)排隊時間生產(chǎn)排隊時間生產(chǎn)過程（含生產(chǎn)過程（含wip及及fg的的ipqc）其它零星時間（內(nèi)部非增值流程或手續(xù)辦理時間等）其它零星時間（內(nèi)部非增值流程或手續(xù)辦理時間等）成品物流運輸成品物流運輸時間余量時間余量 78 供應(yīng)商訂單交貨期承諾不準確的原因

43、分析供應(yīng)商訂單交貨期承諾不準確的原因分析供應(yīng)商外部原因：供應(yīng)商的采購與供應(yīng)商（管理）供應(yīng)商外部原因：供應(yīng)商的采購與供應(yīng)商（管理） 因原材料供貨問題（質(zhì)量、交貨期等）不能及時安排生產(chǎn)供應(yīng)商內(nèi)部原因供應(yīng)商內(nèi)部原因 定單處理流程有問題，交貨期承諾考慮不周全 生產(chǎn)能力有限或階段性生產(chǎn)負荷太大（淡季、旺季） 緊急訂單影響 生產(chǎn)任務(wù)排程等待時間 內(nèi)部生產(chǎn)管理其它問題（設(shè)備、溝通與協(xié)調(diào)等）如何改善：針對（內(nèi)部外部）影響因素如何改善：針對（內(nèi)部外部）影響因素 79與供應(yīng)商一道改善和縮短交貨期（與供應(yīng)商一道改善和縮短交貨期（lt）把握訂單出問題的先兆把握訂單出問題的先兆訂單交貨出問題時的全力跟進訂單交貨出問題時

44、的全力跟進 了解問題的內(nèi)幕 掌握供應(yīng)商的糾正與補救措施 跟蹤措施的執(zhí)行狀況 到供應(yīng)商現(xiàn)場督察80與供應(yīng)商一道改善和縮短交貨期（與供應(yīng)商一道改善和縮短交貨期（lt）轉(zhuǎn)變觀念將供應(yīng)商視為自己的制造部門（外部工轉(zhuǎn)變觀念將供應(yīng)商視為自己的制造部門（外部工廠）廠）要求供應(yīng)商承諾交貨期并信守承諾要求供應(yīng)商承諾交貨期并信守承諾 標準交貨期承諾 淡旺季的區(qū)別 緊急訂單的交貨期承諾向供應(yīng)商提供較為準確的預(yù)測（向供應(yīng)商提供較為準確的預(yù)測（forecast）要求供應(yīng)商預(yù)留產(chǎn)能（甚至擴大產(chǎn)能）要求供應(yīng)商預(yù)留產(chǎn)能（甚至擴大產(chǎn)能）利用利用blank order要求供應(yīng)商備安全庫存（成品、要求供應(yīng)商備安全庫存（成品、wip

45、或原材料）或原材料）81預(yù)測解決交貨期問題預(yù)測解決交貨期問題工廠交貨期工廠交貨期lt（9wks）下定單下定單要求交貨要求交貨客戶要求的交貨期（客戶要求的交貨期（9wks）t（時間）（時間）接受訂單接受訂單交貨交貨82與供應(yīng)商一道改善和縮短交貨期（與供應(yīng)商一道改善和縮短交貨期（lt）采購部門和供應(yīng)商的早期參與采購部門和供應(yīng)商的早期參與epsi（early purchasing and supplier involvement）成為供應(yīng)商（最）有價值（或重視）的客戶成為供應(yīng)商（最）有價值（或重視）的客戶 戰(zhàn)略合作伙伴 合作中講究信譽 及時安排付款（不找借口拖欠貨款） 與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系（包括私

46、人關(guān)系） 訂單得到重視并優(yōu)先排產(chǎn)要求供應(yīng)商改善與提升管理水平要求供應(yīng)商改善與提升管理水平vmi（vendor managed inventory）83讓供貨商管理庫存讓供貨商管理庫存 vmivmivmivmivendor managed inventoryvendor managed inventory供貨方負責管理和控制客戶的庫存供貨方負責管理和控制客戶的庫存供貨方隨時可以得到客戶的庫存信息供貨方隨時可以得到客戶的庫存信息雙方事先商定（約定）庫存水平雙方事先商定（約定）庫存水平雙方事先商定（解決）付款方式（如自動付款系統(tǒng)）雙方事先商定（解決）付款方式（如自動付款系統(tǒng)）存貨地點位于客戶倉庫客戶

47、負責倉儲、操作等費用存貨地點位于客戶倉庫客戶負責倉儲、操作等費用存貨位于臨近客戶的第三方倉庫存貨位于臨近客戶的第三方倉庫存貨地點位于供貨方存貨地點位于供貨方 84讓供貨商管理庫存讓供貨商管理庫存 vmivmi供貨商供貨商可可派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員 (vendor on-site planner) ，實際使用客戶的計算機系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計實際使用客戶的計算機系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計劃及補充的工作。劃及補充的工作。供貨商的工廠與客戶的計算機系統(tǒng)聯(lián)機，直接取得客戶的物供貨商的工廠與客戶的計算機系統(tǒng)聯(lián)機，直接取得客戶的物料需求計劃料需求計劃 (mrp) 資料。資料。對于

48、那些持續(xù)對于那些持續(xù)穩(wěn)定穩(wěn)定使用，且數(shù)量變化小的材料補充，如氣體使用，且數(shù)量變化小的材料補充，如氣體、油料等，儲存槽上有容量、油料等，儲存槽上有容量或液位或液位顯示裝置，供貨商可依照顯示裝置，供貨商可依照顯示徑自進行補充作業(yè)。顯示徑自進行補充作業(yè)。85與供應(yīng)商溝通和改善績效過程中的與供應(yīng)商溝通和改善績效過程中的 思維與行為誤區(qū)思維與行為誤區(qū)都是都是 的問題的問題不不 供應(yīng)商供應(yīng)商不了解供應(yīng)商的不了解供應(yīng)商的 。 找不準找不準 。不了解不了解 。不了解不了解 狀況。狀況。 方各部門對方各部門對 認知不統(tǒng)一。認知不統(tǒng)一。采購人員不了解采購人員不了解 。86與供應(yīng)商溝通和改善績效過程中的與供應(yīng)商溝通

49、和改善績效過程中的 思維與行為誤區(qū)思維與行為誤區(qū) 的清晰、簡潔和明白和準確的描述（的清晰、簡潔和明白和準確的描述（書面）書面） 前不作詳細準備前不作詳細準備 過程中不愿了解具體的過程中不愿了解具體的 。不愿了解詳細不愿了解詳細 ，所以對，所以對 缺乏判缺乏判斷力斷力 ！缺乏缺乏 。不及時求助支持不及時求助支持未得到（要求）未得到（要求） 。87所有權(quán)成本（總成本）所有權(quán)成本（總成本）交易前成本交易前成本交易成本交易成本交易后成本交易后成本88 總成本（總成本（all-in cost）或所有權(quán)成本（）或所有權(quán)成本（tcototal cost of ownership）直接成本（產(chǎn)品可量化成本）直

50、接成本（產(chǎn)品可量化成本） 直接生產(chǎn)人工成本（direct labor） 物料（direct material）間接成本間接成本 固定費用 可變費用生命周期成本生命周期成本 針對設(shè)備的購買和使用標準成本標準成本 又稱計劃成本 成本的類型成本的類型89間接成本的計算基本法則間接成本的計算基本法則成本庫（成本庫（cost pool）:分類累計分類累計傳統(tǒng)計算方法以成本驅(qū)動元素傳統(tǒng)計算方法以成本驅(qū)動元素“cost driver”來來攤消（較少采用）攤消（較少采用） direct labor machine hour 計算公式計算公式 間接費用攤消比例間接費用攤消比例x（工廠（工廠所有間接成本之和）所有

51、間接成本之和）/ （工（工 廠所有直接人工費用）廠所有直接人工費用）存在一定的局限性存在一定的局限性 多品種 direct labor 及machine hour 所占成本比例大幅下降 物料成本所占比例越來越大作業(yè)成本法（作業(yè)成本法（abc成本法）（成本法）（1991年開始）年開始）90學(xué)習(xí)曲線及其應(yīng)用學(xué)習(xí)曲線及其應(yīng)用學(xué)習(xí)曲線產(chǎn)生的原因?qū)W習(xí)曲線產(chǎn)生的原因 人的學(xué)習(xí)速度 物料、工具、裝備的改進 工作流程、方法及支持系統(tǒng)的改善 工作及相關(guān)人員的適應(yīng)性 工人的流動率 提升產(chǎn)能的動力 競爭壓力成本確定、目標管理、談判成本確定、目標管理、談判 簡單任務(wù)如包裝等，可用95學(xué)習(xí)曲線 中等復(fù)雜任務(wù)：采用809

52、0學(xué)習(xí)曲線 高復(fù)雜任務(wù)：7080學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線概念的延伸學(xué)習(xí)曲線概念的延伸91在標準圖紙上繪制的90%學(xué)習(xí)曲線60065070075080085090095010001050100200 300400 500 600700 800生產(chǎn)數(shù)量單位產(chǎn)品勞動小時數(shù)如用對數(shù)紙繪制，則成直線如用對數(shù)紙繪制，則成直線9290學(xué)習(xí)曲線示例學(xué)習(xí)曲線示例生產(chǎn)數(shù)量（件）生產(chǎn)數(shù)量（件）單位產(chǎn)品勞動時間（單位產(chǎn)品勞動時間（h）1001000200900400810800729生產(chǎn)數(shù)量每增大一倍，所需工時下降至以前的生產(chǎn)數(shù)量每增大一倍，所需工時下降至以前的9093供應(yīng)商價格分析技巧及價格分析工具供應(yīng)商價格分析技巧及價格

53、分析工具供應(yīng)商報價的方式供應(yīng)商報價的方式成本累積價市場價價值取向價獲取現(xiàn)金流（冬眠）法戰(zhàn)略合作報價(長期飯票)法94供應(yīng)商報價的方式供應(yīng)商報價的方式售 價售 價利潤利潤管理費管理費加工費加工費材料費材料費成本累計訂價法成本累計訂價法 （加法法則）（加法法則）市場市場( (行情）訂價法行情）訂價法 （減法法則（減法法則）95供應(yīng)商報價的方式供應(yīng)商報價的方式價值取向（認知價值）法：價值取向（認知價值）法：無替代，自認為技術(shù)含量高無替代，自認為技術(shù)含量高提供客戶看中的價值提供客戶看中的價值估計客戶的心里價值取向估計客戶的心里價值取向 96供應(yīng)商報價的方式供應(yīng)商報價的方式獲取現(xiàn)金流（冬眠）法：獲取現(xiàn)金

54、流（冬眠）法： 也稱變動成本耐久法。在市場高度競爭情也稱變動成本耐久法。在市場高度競爭情況下，采取只要能夠稍稍高于變動成本的況下，采取只要能夠稍稍高于變動成本的訂價方法。在財務(wù)管理上努力避免負現(xiàn)金訂價方法。在財務(wù)管理上努力避免負現(xiàn)金流出現(xiàn)。流出現(xiàn)。 97供應(yīng)商報價的方式供應(yīng)商報價的方式損益平衡點訂價法損益平衡點訂價法固定成本變動成本收益盈虧平衡點銷售數(shù)量總成本線總收入線98供應(yīng)商報價的方式供應(yīng)商報價的方式戰(zhàn)略合作報價戰(zhàn)略合作報價( (長期飯票長期飯票) )法：法： 客戶與供應(yīng)商有長期合同客戶與供應(yīng)商有長期合同 穩(wěn)固市場占有率穩(wěn)固市場占有率 基本收入以負擔固定成本基本收入以負擔固定成本。99影響

55、供應(yīng)商報價的市場因素影響供應(yīng)商報價的市場因素市場供應(yīng)結(jié)構(gòu)市場供應(yīng)結(jié)構(gòu) 壟斷：唯一供應(yīng)商 壟斷競爭：少量供應(yīng)商與很多采購者 壟斷售價：價格控制（如opec） 充分競爭：價格基于需求基于成本的價格基于成本的價格 在成本基礎(chǔ)上的標高 考慮投資回報100影響供應(yīng)商報價的市場因素影響供應(yīng)商報價的市場因素可變價格策略可變價格策略 低價進入策略（先低后升） 虧損策略（某種產(chǎn)品虧損價吸引客戶） 其它（如不計某些費用的特別價格等）價值取向（供應(yīng)商對價值的感知）價值取向（供應(yīng)商對價值的感知） 替代品（替代服務(wù)） 獨特的價值 可比較性101供應(yīng)商價格分析技巧及分析工具供應(yīng)商價格分析技巧及分析工具供應(yīng)商報價的依據(jù)供應(yīng)

56、商報價的依據(jù)原材料成本生產(chǎn)經(jīng)營成本包裝運輸稅收與利潤購買數(shù)量付款條件競爭對手價/市場價與客戶的關(guān)系102供應(yīng)商價格分析技巧及分析工具供應(yīng)商價格分析技巧及分析工具決定一個合適價格幾個步驟決定一個合適價格幾個步驟 多渠道詢價 比價 自行估價 議價供應(yīng)商價格分析的工具供應(yīng)商價格分析的工具 abc成本核算法 103采購與供應(yīng)管理成本降低工程采購與供應(yīng)管理成本降低工程產(chǎn)品線清理產(chǎn)品線清理整合供應(yīng)鏈整合供應(yīng)鏈改善采購技術(shù)改善采購技術(shù)恰當運用縱向恰當運用縱向/橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略外包非核心業(yè)務(wù)外包非核心業(yè)務(wù)采購業(yè)務(wù)流程再造（采購業(yè)務(wù)流程再造（bpr）把握市場行情的變化把握市場行情的變化購買期貨購買期

57、貨尋找更優(yōu)秀的供應(yīng)商尋找更優(yōu)秀的供應(yīng)商降低現(xiàn)有供應(yīng)商的物料價格降低現(xiàn)有供應(yīng)商的物料價格104采購與供應(yīng)管理成本降低工程采購與供應(yīng)管理成本降低工程供應(yīng)商改善加工作業(yè)（生產(chǎn)工藝）供應(yīng)商改善加工作業(yè)（生產(chǎn)工藝）對原有的設(shè)計重新檢討改進對原有的設(shè)計重新檢討改進運用價值（物料）工程運用價值（物料）工程va/ve分析分析利用學(xué)習(xí)曲線利用學(xué)習(xí)曲線國產(chǎn)化國產(chǎn)化尋找可能代替的物料尋找可能代替的物料招投標招投標包裝材料回收利用、降低包裝成本包裝材料回收利用、降低包裝成本減低維護費用減低維護費用改善儲運方法改善儲運方法運用戰(zhàn)略采購策略運用戰(zhàn)略采購策略105現(xiàn)代采購新技術(shù)與新趨勢現(xiàn)代采購新技術(shù)與新趨勢內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)

58、聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)edi (electronic data interchange)電子數(shù)據(jù)交換（電子數(shù)據(jù)交換（xml）e采購采購/電子商務(wù)采購電子商務(wù)采購網(wǎng)上發(fā)布需求信息、等待供應(yīng)商聯(lián)系網(wǎng)上競標 委托第3方采購：獲取數(shù)量折扣采購?fù)獍少復(fù)獍侵饕锪现Ц恫少弬蚪鸾⒉少張F隊建立采購團隊se/ce并行工程并行工程減少供應(yīng)商數(shù)量減少供應(yīng)商數(shù)量本地化本地化聯(lián)合采購聯(lián)合采購戰(zhàn)略采購（聯(lián)盟）戰(zhàn)略采購（聯(lián)盟）106研發(fā)和設(shè)計（r&d）客戶需求數(shù)據(jù)管理質(zhì)量標準采購（sourcing）成本核算與成本管理市場和營銷物料需求計劃 工藝準備生產(chǎn)制造并行工程的跨部門和多職能示意圖并行工程的跨部門和多職能示意圖10

59、7并行工程成果的實例統(tǒng)計并行工程成果的實例統(tǒng)計產(chǎn)品開發(fā)周期下降產(chǎn)品開發(fā)周期下降 60%生產(chǎn)周期縮短生產(chǎn)周期縮短 10%產(chǎn)量提高產(chǎn)量提高 400%產(chǎn)品返修率下降產(chǎn)品返修率下降 83%設(shè)計變更下降設(shè)計變更下降 25%庫存下降庫存下降 60% 以上數(shù)字摘自美國以上數(shù)字摘自美國 at & t 的報告的報告 企業(yè)過程創(chuàng)新企業(yè)過程創(chuàng)新 三聯(lián)書店出版三聯(lián)書店出版 105 105 頁頁108運用價值（物料）工程進行價格運用價值（物料）工程進行價格/ /成本管理成本管理去去除除 (eliminate) 消除沒有必要或低價值消除沒有必要或低價值的的功能項目功能項目 刪除終端使用者認為不必要的規(guī)格刪除終端使

60、用者認為不必要的規(guī)格簡化簡化 (simplify) 對設(shè)計中的過度規(guī)格予以消除對設(shè)計中的過度規(guī)格予以消除變更變更 (change) 改變材質(zhì)或流程改變材質(zhì)或流程替代替代 (substitute) 尋求有同樣功能的替代品尋求有同樣功能的替代品109執(zhí)行執(zhí)行va / ve va / ve 的檢查項目的檢查項目該項目的功能是否可以剔除該項目的功能是否可以剔除若該項目非標準品，是否可以使用若該項目非標準品，是否可以使用標準品取代標準品取代若該項目是標準品，是否完全適用若該項目是標準品，是否完全適用，或不適用？，或不適用？該項目的使用，是否超出所需要的該項目的使用，是否超出所需要的功能？功能？重量是否可以減輕？重量是否可以減