寬帶薪酬的制約因素及解決建議5頁

1、想設(shè)計寬帶薪酬？先注意以下幾點(diǎn)寬帶薪酬，是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。在寬帶薪酬的初步引入階段，很多企業(yè)認(rèn)為只要采用寬帶薪酬，就可以提升薪酬管理、人力資源管理水平。但是，實際結(jié)果卻并不理想。任何事物都有它的兩面性，每一種薪酬管理模式都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，寬帶薪酬也不例外。寬帶薪酬適應(yīng)了創(chuàng)新型企業(yè)較扁平化的組織結(jié)構(gòu)，緩解了因職位晉升機(jī)會減少而造成的員工積極性減弱等問題。但由于我國企業(yè)的現(xiàn)實情況

2、等因素，也制約了寬帶薪酬的實施。華恒智信分析員基于多年的咨詢實踐和專業(yè)研究經(jīng)驗總結(jié)，大多企業(yè)在應(yīng)用寬帶薪酬的過程中，存在以下幾個方面的制約因素：第一，薄弱的管理基礎(chǔ)的制約。西方國家的企業(yè)在管理基礎(chǔ)上已有上百年的經(jīng)驗支撐，所以其實施寬帶薪酬管理基礎(chǔ)相對堅實。在我國許多企業(yè)中,管理基礎(chǔ)特別是與人力資源管理相關(guān)的環(huán)節(jié)非常薄弱。而寬帶薪酬要求企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作比較扎實,具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。我國很多企業(yè)的人力資源還沒有真正實現(xiàn)市場化，傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順。這樣的企業(yè)如果匆匆導(dǎo)入寬帶薪酬，難以取得理想的效果。很多企業(yè)急于提升員工激勵水平,但很少認(rèn)識到人力資源管理是一個非

3、常復(fù)雜的系統(tǒng),忽略了人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部所存在的各種聯(lián)系和邏輯關(guān)系,看到別的企業(yè)引入寬帶薪酬取得了良好的效果,便匆忙導(dǎo)入寬帶薪酬,幻想單純以薪酬設(shè)計這樣的單項的改革來迅速提升人力資源管理水平特別是激勵效果,在這種情況下實行寬帶薪酬的效果可想而知。第二，企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的錯位。寬帶薪酬理論認(rèn)為, 企業(yè)戰(zhàn)略對寬帶薪酬的需求與配合是引入寬帶薪酬的重要前提。企業(yè)戰(zhàn)略決定著人力資源管理戰(zhàn)略, 人力資源管理戰(zhàn)略又決定著薪酬戰(zhàn)略。在企業(yè)生命周期的不同階段, 企業(yè)戰(zhàn)略有所不同, 因此在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時, 要注意企業(yè)生命周期對薪酬戰(zhàn)略的影響。在我國，大多企業(yè)通常實行統(tǒng)一的薪酬制度，這使得企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略在很大

4、程度上與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位。一些企業(yè)聲明將股東的長期利益作為它的戰(zhàn)略目標(biāo), 但企業(yè)的薪酬制度卻重點(diǎn)獎勵短期經(jīng)營業(yè)績, 導(dǎo)致了薪酬實踐與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位。這往往造成企業(yè)人才流失、績效管理水平低下等一系列嚴(yán)重后果, 進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理總體水平下降。如果企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略不明確,引入寬帶薪酬就會無章可循,難以取得預(yù)期的效果。第三，與強(qiáng)調(diào)晉升的文化存在沖突。在我國企業(yè)中，職位晉升對員工來說是一種相當(dāng)重要的激勵手段，這是因為它不僅激發(fā)員工掌握企業(yè)特殊技能，激勵“同期”員工間競爭，更是上級對擬晉升員工整體素質(zhì)的一種肯定。人們普遍認(rèn)為,薪酬的增加只代表某一員工一段時期內(nèi)在某一崗位上有業(yè)績上的突出表現(xiàn),

5、而職位的晉升則是對一位員工整體素質(zhì)的肯定。但是采用寬帶薪酬以后，隨著職位等級的“扁平化”及職位數(shù)量的減少，員工晉升機(jī)會也大大縮減。對于大部分普通員工而言,就只有薪酬的變化而沒有晉升了。晉升產(chǎn)生的激勵作用得不到有效的利用，長此以往可能導(dǎo)致員工沮喪而失去進(jìn)取熱情。部分優(yōu)秀員工如果長期得不到晉職激勵,便會考慮“跳槽”到更能夠提供有助于自身職業(yè)生涯發(fā)展職位的公司。另外,研究也表明:同一職位中,當(dāng)薪酬漲幅達(dá)到原來基準(zhǔn)工資的175%時,員工在現(xiàn)有職位其能力的發(fā)揮就已達(dá)到較高水平,難有突破,在此階段的激勵手段如果是漲薪,員工會產(chǎn)生惰性和倦怠心理,這無疑又是對實施寬帶薪酬模式的另一挑戰(zhàn)。第四，造成了企業(yè)管理成

6、本的上升。一方面，寬帶的設(shè)計首先要在市場薪酬水平充分調(diào)查前提下進(jìn)行。因此需要花費(fèi)大量的人力、物力、財力來掌握市場薪酬水平資料，并在對其進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)來制定合適的薪酬結(jié)構(gòu)，這無疑是一項浩大的工程;其次，企業(yè)每個薪酬等級中薪酬浮動幅度寬泛化，且當(dāng)員工無法實現(xiàn)職務(wù)晉升轉(zhuǎn)為求高薪時會導(dǎo)致其專注于追求經(jīng)濟(jì)利益時，企業(yè)對總體工資的控制能力將減弱，企業(yè)單個員工的工資控制點(diǎn)不精準(zhǔn)。如果直線經(jīng)理濫用薪酬決策權(quán)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)。而且,實際操作中也很難與市場薪酬水平對接,如果企業(yè)與市場對接并制定更具競爭力的薪酬水平,將意味著付出比其競爭對手更高的人力資源成本。另一方面,在傳統(tǒng)窄帶薪酬管理體系

7、中,職位晉升是薪酬增加的前提,即薪酬增加具有內(nèi)在自動控制機(jī)制,固定時期內(nèi)薪酬增加幅度有限,而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)缺乏類似嚴(yán)格增薪自動控制機(jī)制,因此,寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中,薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。雖然我國一些企業(yè)已經(jīng)開始實施寬帶薪酬,但受中國傳統(tǒng)“官本位”思想的長期影響,其薪酬結(jié)構(gòu)中對于崗級數(shù)量的設(shè)置還是比較多,且各個崗級薪酬浮動范圍不夠大,無法完全適用創(chuàng)新型企業(yè)特有的企業(yè)組織特征、員工特點(diǎn),不足以發(fā)揮出最大限度的激勵作用,影響企業(yè)核心競爭力和市場競爭力的提升。第五，易加劇內(nèi)部不公平感。寬帶系統(tǒng)內(nèi)部的不公平感主要源于同一寬帶內(nèi)薪酬變動比率的加大。對于同一寬帶內(nèi)的員工來說, 由于從事的是相同或相似的

8、工作, 往往易于主觀認(rèn)為自己與同事的投入相當(dāng), 在比較相差懸殊的工資水平時, 員工就會產(chǎn)生一種不公平感。同樣, 不同寬帶之間員工薪資水平的對比也會產(chǎn)生不公平感。一個因績效出色而拿到高薪的員工, 往往容易導(dǎo)致處在更高一級別上的管理者的不公平感。在上級管理者將自己的投入與下屬進(jìn)行對比時, 由于所承擔(dān)的責(zé)任和工作職權(quán)范圍的不同, 上級管理者很容易認(rèn)為自己的投入更大, 認(rèn)為自己受到了不公平的待遇。第六，缺乏公正的績效評估基礎(chǔ)。寬帶薪酬的實質(zhì)是從傳統(tǒng)的注重職位轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃?體現(xiàn)出業(yè)績比職位重要的思想,這必然導(dǎo)致績效評估成為寬帶薪酬的基礎(chǔ)。但在我國企業(yè)中，績效評估往往是扭曲的,很難做到位,譬如,重人情、

9、講面子的心理習(xí)慣使人們很難秉公考核,講“圈子文化”的主管對員工績效評估存在主觀性,企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜,等等,這些都將導(dǎo)致績效評估失真。在我國企業(yè)中,有更多的信號噪音來降低個人努力和績效之間的依存度,個人努力與績效的函數(shù)關(guān)系很難界定,員工“搭便車”現(xiàn)象很普遍，這會嚴(yán)重影響績效評估的公正性。在這樣的情況下采取寬帶薪酬，如果員工薪酬水平下跌,而員工又自認(rèn)為其工作努力,則會使其懷疑管理的公正性、公平性、合理性,極容易造成企業(yè)內(nèi)部、上下級之間、同事之間人際關(guān)系的緊張,甚至?xí)o員工的心理造成不穩(wěn)定感,從而對企業(yè)缺少歸屬感。由此,整個薪酬結(jié)構(gòu)體系就可能遭到破壞。因此，我國企業(yè)想要采用寬帶薪酬，就應(yīng)采取有力的措

10、施盡量避免其局限性，讓寬帶薪酬真正成為激勵員工的利器。人力資源專家華恒智信分析員指出企業(yè)在應(yīng)用寬帶薪酬時需注意以下幾點(diǎn)：第一，根據(jù)企業(yè)自身狀況，科學(xué)導(dǎo)入寬帶薪酬。1、根據(jù)組織特點(diǎn)來進(jìn)行選用。組織的類型是多種多樣的，既有結(jié)構(gòu)復(fù)雜、層級分明的大型組織,也有所謂強(qiáng)調(diào)多技能、跨部門協(xié)作、無邊界或邊界模糊化的組織，并不是每一種都會適合進(jìn)行寬帶薪酬的實施。一般來說,如果組織的結(jié)構(gòu)越趨于扁平化,越能將寬帶薪酬的優(yōu)勢發(fā)揮出來,也就越適合進(jìn)行寬帶薪酬的實施。相反,如果組織本身的特點(diǎn)是專業(yè)性很強(qiáng)的,本身層級很復(fù)雜,也不太需要進(jìn)行橫向的交流的,那么這樣的組織就不太適合進(jìn)行寬帶薪酬,或者說至少在這類組織進(jìn)行扁平化改造

11、之前應(yīng)該慎用寬帶薪酬這種方式。2、企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的績效管理體系。只有在建立科學(xué)有效的績效管理的基礎(chǔ)上, 寬帶薪酬才能達(dá)到應(yīng)有的效果。為此, 企業(yè)應(yīng)建立起一套科學(xué)、合理的考核標(biāo)準(zhǔn), 應(yīng)建立起考核機(jī)構(gòu), 在公平、公開、公正的原則下, 運(yùn)用各種科學(xué)的績效管理方法, 考核應(yīng)及時, 考核結(jié)果及時反饋, 考核結(jié)果應(yīng)與薪酬管理緊密聯(lián)系起來。寬帶薪酬下的績效管理尤其重要的是, 每個工資帶應(yīng)該對人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別, 應(yīng)該體現(xiàn)個性需求。只有這樣績效管理才能更好的為寬帶薪酬服務(wù), 使其更好的發(fā)揮其長處。3、要做好任職資格及工資評級工作。人力成

12、本在短期內(nèi)可能大幅上升, 這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。所以, 引入寬帶薪酬時, 要及時構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系, 明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法, 級差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)體現(xiàn)不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率, 既鼓勵員工冒尖, 同時通過拉大薪酬差距, 限制平庸員工薪酬的上漲。也可以制訂懲罰性措施, 對工作業(yè)績較差的員工薪酬進(jìn)行扣減, 從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。4、科學(xué)導(dǎo)入寬帶薪酬。在導(dǎo)入寬帶薪酬時,企業(yè)要廣泛征求意見,設(shè)計試用期和過渡期。任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實際,必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。在寬帶薪酬體系的設(shè)計之初,應(yīng)爭取各個層級的員工參與到新體系的設(shè)計過程中來,廣泛征集意見和建議,并依據(jù)這些意見

13、和建議反復(fù)修改,盡可能使薪酬設(shè)計透明化。即使在廣泛征求意見后,在推行時也應(yīng)該設(shè)計試用期和過渡期,對試用中反映出的問題及時修正,使其日漸完善,這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒,得到最廣大員工的擁護(hù),才能確保寬帶薪酬在本企業(yè)得到真正推行。第二，合理制定寬帶。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中,薪酬等級甚至多達(dá)四五十個,薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40% -50%。而在寬帶薪酬中,以人為本的設(shè)計理念就要充分考慮個體之間的差別,而且由于層級變化少,那么相應(yīng)的每級的工資差別就會超過100%。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別,每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到200% -30

14、0%。在選用寬帶薪酬時,應(yīng)考慮一個適合我國企業(yè)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)的合理的工資范圍。一方面可以減輕企業(yè)在制定初期的變動壓力,另一方面又可以將寬帶薪酬制度中的以人為本的設(shè)計理念體現(xiàn)出來。同時,要及時構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系,明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法,既鼓勵員工冒尖,同時通過拉大薪酬差距,限制平庸員工薪酬的上漲,也可以制訂懲罰性措施,對工作業(yè)績較差的員工薪酬進(jìn)行扣減,從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。第三，為員工營造公平的機(jī)會，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。寬帶薪酬的實施是以績效評估為基礎(chǔ)的,其公平性體現(xiàn)在兩個方面,一是分配的公平性,表現(xiàn)在員工所獲得的報酬數(shù)量的比較;二是程序的公平性,員工希望績效評估標(biāo)準(zhǔn)清楚明了

15、,評估過程公開透明,希望可以得到參與過程的機(jī)會并對其不合理的決策提出申訴。由于寬帶薪酬使員工工資浮動范圍擴(kuò)大,員工對提薪的期望值有所增加,理論上其認(rèn)為工資獲得不公平待遇的可能性也會隨之增加,這表明寬帶薪酬強(qiáng)化了員工對企業(yè)公平管理的要求。企業(yè)在推行寬帶薪酬的同時,要充分考慮到與之緊密聯(lián)系的人力資源管理的其他方面,各職能部門要及時建立員工工作評價體系,采取公平、公正、透明的評價手段評價在職者的工作業(yè)績，為薪酬水平的升降提供有說服力的依據(jù)。此外，在員工已經(jīng)對企業(yè)實施的寬帶薪酬有了全面的了解和支持之后, 對其進(jìn)行科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃, 可以有效的緩解晉升困難等問題, 從而提高員工的滿意度。通過對一個人職業(yè)生涯的主客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)和測定, 可以發(fā)現(xiàn)所具有的潛質(zhì)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn), 在此基礎(chǔ)上, 通過企業(yè)有針對性地培訓(xùn), 充分發(fā)揮個人的長處, 努力克服弱項,挖掘潛在的能力, 使之成為有用人才。綜上所述，華恒智信分析員基于多年的咨詢實踐和專業(yè)研究經(jīng)驗總結(jié)，總結(jié)了寬帶薪酬在企業(yè)中制約因素主要有六