中國項目管理知識體系

1、中國項目管理知識體系第一章項目的基本概念和范疇1.1項目定義和屬性1.1.1項目定義項目在木綱要中有專門的含義。項1=1是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務或其它成果的一次性工作 任務。工作冇兩類不同的方式，一類是持續(xù)不斷和垂復的，稱為常規(guī)運作（運行或操作）。 例如：火車在某一線路上往復運行。另一類是獨特的一次性任務，稱為項目，例如：某人 乘火車赴某地完成一項使命1 。任何工作無論是常規(guī)運作還是項目均有許多共性，比如：要由個人或組織機構來完成受制于有限的資源遵循某種程序要進行計劃、執(zhí)行和控制等21.1.2項目屬性項目類工作貝有以下屬性。一次性一次性2是項目與其他常規(guī)運作的最人區(qū)別。項目有確定的起點和終點，沒有

2、可以 完全照搬的先例，也不會冇完全相同的復制。項冃的其他屬性也是從這一主要的特征衍生 出來的。獨特性每個項冃都是獨特的2。或者其提供的成果有口身的特點；或者其提供的成果與其 他項目類似，然而其吋間和地點，內部和外部的環(huán)境，自然和社會條件有別于其他項目， 因此項目總是獨一無二的。目標的確定性項目有確定的目標1：a）時間n標，如在規(guī)定的時段內或規(guī)定的時點之前完成；b）成果目標，如提供某種規(guī)定的產(chǎn)品、服務或其它成果；c）其他需滿足的要求，包括必須滿足的要求和應盡量滿足的要求；目標允許有一個變動的幅度，也就是可以修改。不過一口項目目標發(fā)牛實質性變化, 它就不再是原來的項目了，而將產(chǎn)生一個新的項目。活動

3、的整體性項目中的一切活動都是相互聯(lián)系的，構成一個整體卩。不能有多余的活動，也不能 缺少某些活動，否則必將損害項目目標的實現(xiàn)。組織的臨時性和開放性項目團隊在項目進展過程中，其人數(shù)、成員、職責都不斷地變化。某些成員是借調來 的，項目終結時團隊要解散，人員要轉移。參與項目的組織往往有多個，其至兒十個或更 多。他們通過協(xié)議或合同以及其他的社會關系結合到一起，在項目的不同時段以不同的程 度介入項冃活動?？梢哉f，項冃組織沒有嚴格的邊界，是臨時的、開放的1。這一點與 一般企、事業(yè)單位和政府機構很不一樣。開發(fā)與實施的漸進性每一個項目都是獨特的，因此其項目的開發(fā)必然是漸進的，不可能從其它模式那里一 下子復制過來

4、。即使有可參照、借鑒的模式，也都需要經(jīng)過逐步的補充、修改和完善。項 目的實施同樣需要逐步地投入資源，持續(xù)地累積可交付成果，始終要精工細作，肓至項目 的完成。1.2與項目有關的類似名詞某些類型的工作與項口相似并有密切聯(lián)系，它們zi'可的區(qū)別往往不容易界定，現(xiàn)分別 說明如下：1.2.1計劃計劃(program)是一組互相協(xié)調管理的項冃。冇些計劃還包括一系列不斷展開的周 期性運作過程。例如：中國20世紀末葉的高科技研發(fā)計劃(863計劃)，包含了許多涉及當時科學前沿 的科研項目。金業(yè)或機構的年度經(jīng)營計劃，涉及組織內許多項目和有規(guī)律性的逐年不斷進行的 運作。報刊雜志的業(yè)務也是計劃。它木身是一種定

5、期的從組稿、編審、出版到發(fā)行，逐 步進展的持續(xù)工作，但是每一期的內容和制作乂是獨一無二的，b成一個項目。1.2.2子項目項目通常劃分為多個容易管理的部分，可稱為子項目。這些子項目常分派給組織內部 的單位或發(fā)包給組織外部的承包人。子項冃和其他項冃一樣耍有可交付成果，區(qū)別在于子 項目的成果通常是局部性的、階段性的，不像項目成果能夠獨立地完整地發(fā)揮效用和效益。 不過，這個區(qū)別也是相對的，取決于對顧客需求的效用和效益的界定。子項目的例子如：施工項目中的地基處理、上部結構、內裝修等都是它的子項目。軟件開發(fā)項目屮的系統(tǒng)分析、流程設計、編程、測試等都是它的子項目。藥劑研制項目屮的新藥配置、動物試驗、臨床試驗

6、等都是它的了項目。一般來講了項目是項目的子集，項目是計劃的子集。不過，冇的時候計劃也可以是某 個人項目的子集，如某環(huán)境治理項目屮可以包括一個為進行公眾環(huán)境意識宣傳教療而設立 的環(huán)保雜志出版計劃。圖11計劃、項目和子項目的關系1.2.3工程在漢語中常以“工程”一詞來稱呼計劃、項目或子項目。例如，希望工程（民間捐助的 義務教育），長江三峽工程、地基工程、211工程（全國重點高等學校建設）等。在某些應用領域中，工程管理，計劃管理和項冃管理被視為同義詞；在另一些場合, 一個則是另-個的子集，這些含義上的多重性，耍求在特定場合使用時對每一個術語的定 義做出明晰的約定。1.3項目范疇項目范疇是指項目管理應

7、當具有的視野和需要涉及的方面的總和，或者說是對項目和 項目管理可能產(chǎn)生影響的諸多方面的總和。項目活動和項目管理是在一個比項目本身大得 多的相關范疇中進行的。項冃管理人員必須對項冃范疇（包括其內外環(huán)境）冇匸確的認識 和足夠的了解。項目范疇包括（但不限于）項目的階段和生命期、項目干系人、與項目有 關的管理知識和方法、項目組織機構和項目外部環(huán)境，分別闡述如下。1.3.1項目的階段和生命期項目從開始到結朿是漸進地發(fā)展和演變的，可劃分為若干個階段。這些便構成了它的 整個生命期。不同的項目可以劃分為內容和個數(shù)不同的若干階段。例如建設項目可分為：發(fā)起和可 行性研究、規(guī)劃與設計、制造與施工、移交與投產(chǎn)；新藥開

8、發(fā)項目可分為：基礎和應用研 究、發(fā)現(xiàn)與篩選藥物來源、動物實驗、臨床實驗、投產(chǎn)登記與審批；世界銀行貸款項fi的 生命期分為六個階段：項目選定、項目準備、項目評估、項目談判、項目實施和項目后評 價。項目的每一個階段都以它的某種可交付成果的完成為標志。例如，建設項目的可行性 研究階段要交付可行性研究報告，藥物開發(fā)項目的選定藥物來源階段要做出新藥樣品制劑 等。前一階段的可交付成果通常經(jīng)批準后才能作為輸入，開始下一階段的工作。例如，nj* 行性研究報告批準后才能開始規(guī)劃與設計，新谿樣品制劑鑒定后才能開始動物試驗。認真 完成各階段的可交付成果很重要。一方面，為了確保前階段成果的正確、完整，避免返工; 另一

9、方面，由于項冃人員經(jīng)常流動，前階段的參與者離去時，后階段的參與者可順利地銜 接。當風險不人、較有把握時，前后階段可以相互搭接以加快項1=1進展。這種經(jīng)過精心安 排的項目互相搭接的做法常常叫做“快速跟（fast track） o需要特別指岀的是，這種快 速跟進與盲冃的“三邊”做法（邊發(fā)起、邊計劃、邊實施）有本質的區(qū)別。盡管項目階段的名稱、內容和劃分各不相同，為了便于說明，項目生命期一般可以依 次歸納為孵化、啟動、規(guī)劃、實施（執(zhí)行和控制）、收尾、交接過渡六個階段。有的項目 決策比較簡單，不需要或只有很用的孵化階段；有的項冃最終成果比較簡單或比較容易被 直接使用，不需要或只有很短的交接過渡階段。項目

10、牛命期對項目中的不同參與方會有不同的內容。不同的項目階段資源投入強度不同。通常是前期投入低，逐漸增加達到高峰示開始降 低，項目的典型資源投入模式2如圖12所示。圖12項目牛命期內典型的資源投入模式項目各階段z間通常會有重疊和搭接，第二章小將對此作進一步說明。1.3.2項目干系人項冃參與人項目參與人是指項目的參與各方。簡單項目的當事人也簡單。如假h旅行只有自己參 與,牛日家宴只有主人和客人兩方參與。大型復雜的項目往往有多方面的人參與，例如顧 主、投資方、貸款方、承包人、供貨商、建筑/設計師、監(jiān)理工程師、咨詢顧問等。他們 往往是通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起，共同參與項冃。和這種情況下，項冃參與人往往就

11、是 相應的合同當事人。顧主通常都要聘用項冃經(jīng)理及其管理班子來代表業(yè)主對項h進行管 理。實際上項目的各方當事人需要有自己的項目管理人員。圖13是項目參與人之間聯(lián)系 的例子。項目干系人項目干系人包括項目當事人和其利益受該項目影響（受益或受損）的個人和組織；也 可以把他們稱作項冃的利害關系者。除了上述的項冃當事人外，項冃干系人還可能包括政 府的有關部門、社區(qū)公眾、項目用戶、新聞媒體、市場屮潛在的競爭對手和合作伙伴等; 甚至項目班子成員的家屬也應視為項目干系人。項冃不同的干系人對項目有不同的期望和需求，他們關注的問題常常相差甚遠。例如, 顧主也許十分在意時間進度，設計師往往更注重技術方面，政府部門可能

12、關心稅收，附近 社區(qū)的公眾則希望盡量減少不利的環(huán)境影響等。弄清楚哪些是項冃十系人，他們各自的需求和期望是什么，對于項冃管理者非常重要。只冇這樣，才能對干系人的需求和期望進行 管理并施加影響，調動其積極因素，化解其消極影響，以確保項1=1獲得成功。圖13項目參與人之間的聯(lián)系舉例1.3.3與項目有關的管理知識和方法管理項冃需要許多知識和方法。項h管理知識體系就是這些知識和方法的總和。其中 一-部分知識和方法是項目管理學科所獨有的，或以獨特的方式表達并普遍被接受的，例如 項目和項目管理的定義、屬性，項目牛命期、t系人概念，項目工作分解結構、網(wǎng)絡計劃 技術等，這是項冃管理學科的主體。管理項冃述需要用到

13、其它的兩類知識和方法。一類是通用的管理知識和方法，譬如領 導與激勵、決策與控制、組織與策劃、談判與溝通、財務與會計以及人事管理、營銷管理、 系統(tǒng)科學、行為科學等；另一類是各種應用領域的特殊管理知識和方法，這些領域如信息 技術、醫(yī)藥、工程設計與施工、軍事、行政、環(huán)境保護、社會改革等。與項冃有關的各類知識和方法z間的關系2如圖14,圖中只表示了各類知識z間冇 相互重蒂，重亞部分的人小并不表示定蜃比例關系。圖1-4與項目有關的管理知識和方法13.4組織機構的影響項目在組織中的地位項冃要由一定的組織機構來完成，例如企業(yè)、社會團體、政府機構等。項冃在組織中 的地位有兩類不同的情況：其一，項目處于組織的最

14、高層次，是組織的主要任務。例如長江三峽工程總公司的主 要責任就是進行長江三峽工程項目開發(fā)。在這種情況卞，項目負責人往往即是組織的最高 領導，或者項目機構木身就是這個組織的主體；項目除受其木身組織的影響外，在很人程 度還受其上級組織的影響。其二，項冃處于組織的較低層次，只是某個組織的部分任務，該組織承擔著某些比項 目范圍更大的職責，這種情況較普遍。項目査于組織的哪個層次和地位對項目能否順利進行都會有重大的影響。組織管理體制組織可以采取項目管理體制或非項h管理體制2。當一個組織的業(yè)務主要是通過項目來完成時，多數(shù)采取項目管理體制，包插自身為項 冃業(yè)主的組織和靠為他人執(zhí)行項冃獲得收入的組織，如建筑師事

15、務所，工程咨詢公司，就 工承包商等。有的組織將h己的業(yè)務按項目方式來管理，而采取項目管理體制。例如：他們將其財 務系統(tǒng)按不同的項目分別記帳、跟蹤和結算的方式來設計。有些組織。例如制造行業(yè)等，其主要的業(yè)務不以項冃方式運作，通常采用非項冃管理 體制，當這些纟r織也需要做一些項目時，就會產(chǎn)生管理上的困難。在這種情況下，可以在 該組織中下設一個部門，如項冃管理部，采用類似項冃管理的體制。第五部分將對此作進 一步的說明。組織結構項目所在的組織通常既耍承擔項目乂需具備各類常規(guī)的業(yè)務職能，因此，具組織結構 有多種形式。在項目生命期的不同階段，組織結構形式也可以有所變動。不同的組織結構 形式會對項冃產(chǎn)生重要的

16、影響，包括積極的和消極的影響。在本文件的第五部分還要對此 做進一步的說明。組織文化和風格大多數(shù)組織都會形成口己特有的組織文化及其外在風格，這種文化反映了一個組織和 組織中人多數(shù)人共同的價值趨向、典范模式以及信仰和期盼等。這種文化體現(xiàn)在它的外在 風格中，有的緊張嚴肅、積級進取；有的輕快、活躍、鼓勵個性。有的偏好爭論，有的習 慣于服從，有的穩(wěn)重、保守，有的敢于冒險，勇于開拓等。當然，項fi管理人員要主動參與培育營造積極的組織文化和風格，改變和消除消極因 素，但是，在另外一些情況下不同的組織文化和風格并無良莠、對錯z分，項冃管理人員 就該自己融入所在的組織文化和風格中去。譬如，政府機關與軍事組織，學

17、術機構與文藝 團體，工業(yè)企業(yè)與農(nóng)村合作社，它們z間無論如何會有不同的組織文化和風格，因為它們 從事著不同性質的工作，承擔著不同類型的項目。1.3.5外部環(huán)境的影響項冃的外部壞境包括口然和社會方面十分廣泛的內容。在一定的條件下，外部環(huán)境的 某些方面會對項目產(chǎn)生重大的，甚至決定性的影響。某些值得注意的方面（但不限于）說 明如下。政治和經(jīng)濟國際、國內的政治經(jīng)濟形勢涉及許多方而的因素，人到政局的穩(wěn)定，經(jīng)濟的景氣，金 融危機等；小到某種物價的漲落，某個政策和規(guī)定的變更，甚至某個關鍵的人事變動等。文化和意識文化是人類在社會歷史發(fā)展進程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和，在這里特指 精神財富，如文學、藝術、

18、教育、科學，也包括行為方式、信仰、制度、慣例等。項目管 理要了解當?shù)氐奈幕鹬禺數(shù)氐牧曀?。在與項冃十系人的溝通中，善于在適當場合使川 當?shù)匚淖?、語言和交往方式，往往能取得理想的效果。在項目進程中，通過不同文化的交 流，融合，可以減少摩擦、增進理解、取長補短、互相促進。意識也屬于文化，會對項口產(chǎn)生影響，諸如民族意識、家庭意識、人權意識、市場意 識、消費意識、環(huán)保意識、節(jié)水意識等。在不同的環(huán)境下人們的意識會有明顯的差異，必 須引起項目管理人員的關注。標準和規(guī)章國際標準化組織（iso）把標準和規(guī)章做了如下的區(qū)分6,標準是“一個公認的機構 批準的文件，規(guī)定了與產(chǎn)品、工藝過程或服務有關的法則、指南和特

19、征，這些并不一定是 要求強制遵守的”。例如，國際標準化組織公布了一系列標準化文件，從各種關于質量準 則到電腦磁盤的尺寸，包羅萬象。規(guī)章是“一個規(guī)定產(chǎn)品、工藝過程或服務特征的文件，包括其適用性的行政條款，這 些是要求強制遵守的建筑法規(guī)就是一例。有些標準由于其合理性并得到實踐檢驗，已經(jīng)變成了事實上的規(guī)章，不遵守會受到業(yè) 內人士的抵制，例如，在大型施工項冃的進度計劃中普遍使用關鍵線路法。很多規(guī)章只是在一定范圍內耍求強制遵守的，出了這個范圍只供參考執(zhí)行。項目管理人員應當熟悉與項目有關的標準和規(guī)范，充分考慮它們對項目可能產(chǎn)牛的影響。第二章項目管理的基本概念和原則2.1項目管理的定義和基本要素2.1.1定

20、義項目管理是通過項目各方干系人的合作,把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標, 使項目t系人的需求得到不同程度的滿足1。項目管理的基本耍素即項目、干系人、資源、口標和需求。關于項目和干系人在第一章中 已討論過，這里就資源、冃標和需求分別予以說明。2.1.2資源資源的概念內容十分豐富，可以理解為一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西，包括口然資 源和人造資源、內部資源和外部資源、有形資源和無形資源。諸如人力和人才、原料和 材料、資金和市場、信息和科技等。此外，專利、商標、信譽以及某種社會聯(lián)系等，也是 十分有用的資源。特別是在走向知識經(jīng)濟的時代，知識作為無形資源的價值更加突出。資 源輕型化、軟化的現(xiàn)象值得重

21、視。我們不僅要管好用好“硬'資源，也要學會管好川好“軟” 資源。山于項目固有的一次性，項目資源不同于其他組織機構的資源，它多是臨吋擁有和使 用的。資金需要籌集，服務和咨詢力量可釆購（如招標發(fā)包）或招聘，有些資源述町以租 賃。項目過程屮資源需求變化共人，有些資源用畢麻要及時償還或遣散，任何資源積壓、 滯留或短缺都會給項目帶來損失。資源的合理、高效的使用對項口管理尤為重要。2.1.3目標項目要求達到的目標可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和附加獲取的期望要求。規(guī)定要求包括項目實施范圍、質量要求、利潤或成本目標、時間目標以及必須滿足的 法規(guī)要求等。這里指的是狹義的質量，如項h及項冃成果的技術指標

22、和性能指標等；為了 區(qū)別于廣義質量的概念，下文采用“品質''這一術語。在一定范圍內，品質、成本、進度三 者是互相制約的，其關系如圖21所示。當進度要求不變吋，站質要求越高，則成本越高; 當成本不變時，品質要求越高，則進度越慢；當品質標準不變時，進度過快或過慢都會導 致成木的增加。通過管理謀求快、好、省的有機統(tǒng)一和均衡。期望要求常常對開辟市場、爭取支持、減少阻力產(chǎn)生重要影響。譬如一種新產(chǎn)品，除 了基本性能z外，外形、色彩、使用舒適，建設和生產(chǎn)過程有利于環(huán)境保護和改善等，也 應當列入項目的目標之內。圖2-1成本、品質、進度三者的相互關系2.1.4需求項目要求達到的目標是根據(jù)需求和可

23、能來確定的。一個項冃的各種不同十系人冇各種不同的需求，冇的相去甚遠，甚至互相抵觸。這就更要 求項目管理者對這些不同的需求加以協(xié)調，統(tǒng)籌兼顧，以取得某種平衡，最大限度地調動 項目干系人的積極性，減少他們的阻力和消極影響。項目干系人的需求往往是籠統(tǒng)的、含糊的，他們冇時缺乏專門知識，難以將其需求確 切、清晰地表達出來。因此需要項目管理人員與干系人充分合作，采取一定的步驟和方法 將其確定下來，成為項目要求達到的目標。項目干系人在提出其需求時，未必充分地考慮了具實現(xiàn)的可能性。項目管理者還應協(xié) 助顧主進行可行性研究，評估項目的得失，調報項目的需求，優(yōu)化項目的目標。有時可引 導顧主和英它干系人去追求進一步的

24、需求，冇時要幫助他們放棄不切實際的盂求，冇時甚 至要否定一個項目，避免不必耍的損失。項目干系人的需求在項目進展過程中往往還會發(fā)牛變化，項目需求的變化將引起項目 冃標、范圍、計劃等一系列相應的變化。因此，根據(jù)需求進行范圍管理口始至終都是項冃 管理屮極為重要的內容。2.2不同參與人在項目管理中的角色在項目中不同的參與人扮演不同的角色，從不同的角度對項目進行管理。以下對主要 兒方面的參與人，即投資者、經(jīng)營者（或稱顧主、客戶）、設計者和實施者各自對項目的 管理予以簡要說明。他們除了遵守項冃管理的一般原則外，其管理的具體職責、垂點，采 用的管理技術其至各自需要管理的項目生命期的內容都會有區(qū)別。2.2.1

25、投資者對項目的管理項h投資者通過直接投資、發(fā)放貸款，認購股票等各種方式向項口經(jīng)營者提供項口資 金，他們自然要關心項冃能否成功，能否盈利或能否回收本息。因此他們必須對項冃進 行適當?shù)墓芾?。盡管他們的主耍責任在投資決策，其管理的重點在項目啟動階段，采用的 主要手段是項目評估，但是投資者要真正取得期望的投資收益仍需要對項目的整個牛命期 進行全程的監(jiān)控和管理。世界銀行對貸款項目的管理是一個典型的例子，它把每一筆貸款作為一個項u來管 理，把項目牛命期分為項目選定、項目準備、項目評估、項目談判（包括貸款協(xié)議的簽訂）、 項目實施（主耍是監(jiān)督和控制貸款的使用）和項目后評價六個階段。項目的投資者可以是政府、組織

26、、個人、銀行財團或眾多的股東（組成股東和董事 會），不論是哪一類投資者都不應放棄或疏于對他們所投資的項日進行管理。2.2.2顧主對項目的管理除了口己投資、口己開發(fā)、口己經(jīng)營的項外，多數(shù)情況下顧主是指項h最終成 果的接收者和經(jīng)營者;如果它也參與投資的話，將與其它投資者其同擁冇項hl的最終成果, 并從中獲取利益和承擔風險。顧主應當對項目負有最大的責任。顧主的管理責任有：進行項目可行性研究，或審查受委托的咨詢公司捉交的可行性研究報告，以確立項口。 籌集項冃資金，包括口有資金和借貸資金（如果需耍的話），滿足投資方的各種要求，以 落實資金來源。組織項目規(guī)劃和實施，在多數(shù)悄況下要采購外部資源，進行合同管理

27、。此 時顧主通過他的項目班子主要承擔協(xié)調、監(jiān)督和控制的職責，包括進度控制、成本控制和 質量控制等。接受和配合投資方對項目規(guī)劃和實施階段的監(jiān)控。進行項目的驗收、接收和 其它收尾工作，并將項冃最終成果投入運行和經(jīng)營。與項冃的各干系人進行溝通和協(xié)調。 在必耍時，顧主也可以聘請外部的管理公司作為他的代理人對項h進行管理。223設計者對項目的管理項目成果的設計可以山顧主組織內部的成員來做，也可以利用外部資源。無論哪種 情況，設計者都耍接受并配合顧主對項冃的管理，同吋還耍對設計任務本身進行管理。由于項目成果設計往往比項目屮的其它工作帶有更多的創(chuàng)新成份和不確定性，因此在 管理方法和技術上也有其不可忽視的特點

28、：項冃成果在設計出來乙前，并不確切知道其設計成果會是什么樣子。因此 顧主的協(xié) 求和設計任務的冃標都不容易表述得i 分具體,特別是對設計品質要求的規(guī)定往往冇相當 程度靈活的余地。設計任務的工作量、完成所需的時間和費用較難以準確估計。設計工作 往往是一種反復比較、反復修改的過程，常規(guī)網(wǎng)絡計劃技術（cpm/pert）的循序漸進規(guī) 則往往不完全適用，需要有專門的計劃技術。設計工作是一種創(chuàng)造性勞動，在對人力資源的管理中應更加重視設計人員的自我實現(xiàn)和h 我成就。對設計成果的評價難以有統(tǒng)-的尺度，往往采用專家打分的方法。2.2.4實施者對項目的管理項目實施必須滿足顧主要求達到的項目目標。經(jīng)過項目的規(guī)劃和設計

29、，這 些口標通常變得更加具體和明確。項廿實施者對項廿的管理職責主要是根據(jù)項目目標對實施過程的進度、成 木和質量進行全面的計劃與控制，以及其它相應的管理工作。項目實施者可以是顧主組織內部的，也可以是外部的。無論哪種情況，實 施者都要接受顧主的監(jiān)督和管理，與顧主保持緊密的溝通和配合。如果實施者 在顧主組織外部，為取得項口實施任務，他還要參與顧主的采購過程（如投標、 談判等）。項目完成后，實施者要接受顧主的驗收，做好項目的收尾和移交。冇的時候，項目的實施者同時又是項目的設計者，接受顧主的全而委托。2.3項目管理的原則和方法項目管理要遵循管理學的基木原則。盡管管理洋也侑多種學派，但仍存在一些普遍適 用

30、的原則。例如： 需求引導、而向顧客； 效益性原則； 整體優(yōu)化原則； 適應變化，推行柔性管理； 在管理屮重視人的因素等； 創(chuàng)新與繼承性原則。同時，還有一些原則在項目管理中需要特別予以強調，現(xiàn)分別說明如下。2.3.1全目標管理在根據(jù)需求制訂項目要求達到的目標時，要考慮項目牛命期結束后，項目的成果（如 產(chǎn)品或服務）能長期發(fā)揮效益，具有町持續(xù)的能力。為此，項冃冃標應當是全方位的，包 括卩a）項冃可交付系統(tǒng)b）運行和經(jīng)營該系統(tǒng)的組織c）紐成該組織的人員系統(tǒng)一組織一人員，可稱為目標大三角，為實現(xiàn)其中的每一個目標，乂祁必須滿足甜 質一進度一費用的要求，可稱為ii標小三角。全hl標管理就是要面向系統(tǒng)、組織、人

31、員三 大目標,全面滿足品質、進度和費用的要求（圖2-2）0運行和經(jīng)營該系統(tǒng)的組織冃標和組成該組織的人員冃標必須與該系統(tǒng)木身的冃標相 適應。組織目標宜考慮以下內容：a）組織形式，是獨立法人還是組織中的一個部門或下屬機構，是政府機關、團體、 事業(yè)單位還是企業(yè)，是股份制企業(yè)還是非股份制企業(yè)。b）產(chǎn)權形式，是國有、私有、集體所有或產(chǎn)權多元化形式。c）組織結構，包括規(guī)模、類型、機構與崗位設置，紐織與領導關系，職能分工等。d）財務體制和財務系統(tǒng)。e）人力資源管理的制度和辦法等。人員冃標宜考慮以下內容：a）決策層、管理層、作業(yè)層人員的規(guī)模和比例b）適應該系統(tǒng)運行和經(jīng)營需要的各類專業(yè)人員的人數(shù)和比例。c）在編

32、人員和臨吋人員的人數(shù)和比例，全吋人員和非全吋人員的人數(shù)和比例。d）對各類人員要求的受教育程度、專業(yè)背景、能力、索質、年齡、性別、職責分工 等。有些項口成果以組織機構的設置或改革為主，在全目標管理小也要考慮人員配備和設備配置的要求。冇些項冃成果以人員培訓為主，在全冃標管理中同時要考慮培訓的組織和相應的便件 設備的配置要求。有的項目甚至認為有必要將項目運營環(huán)境的改善列入全目標管理的范圍。例如，某污 水處理項目將污水排放收費價格的調整，以及對公眾環(huán)境意識的宣傳教冇列入項目目標。2.3.2過程管理過程是事情進行或事物發(fā)展所經(jīng)過的程序岡。事物發(fā)展都冇一定的規(guī)律，按規(guī)律辦事, 就要遵循程序，按過程進行管理

33、。項目過程是指項目生命期產(chǎn)生某種結果的行動序列，有管理過程和技術過程兩類。 基本管理過程可歸納為如下五組2】（圖2-3）：啟動過程：確認一個項口或一個階段應當開始并付諸行動。計劃過程：為實現(xiàn)啟動過程捉出的目標而制訂計劃。執(zhí)行過程：為計劃的實施所需執(zhí)行的各項工作，包括對人員和其它資源進行組織和協(xié) 調?？刂七^程：監(jiān)控、量測項口的進程，并在必要吋釆取糾正措施，以確保啟動過程提出 的目標得以實現(xiàn)。結束過程：通過對項冃或項h階段成果的止式接收，以使從啟動過程開始的這一周期 有條不紊地結束。項目的過程有以下基木性質：項冃的每個階段都要經(jīng)歷以上五組基本管理過程。這些并非獨立的一次性事件，它 們是按一定的順序

34、發(fā)生，工作強度有所變化，并互有重證的活動（圖2-4）o圖24項目階段中過程的重疊和活動強度項冃階段和過程z間冇相互聯(lián)系。前個階段結束過程的可交付成果（輸出）將成為下 一階段啟動過程的根據(jù)（輸入）。兩個過程z間的交接同樣要有可交付成果。每個過程的 可交付成果都應準確、完整，包括一切必要的信息。管理過程必要時可以反復和循環(huán)（如圖2-5所示），這是項目過程與階段的一個主要 區(qū)別。每組基木管理過程由一個或多個子過程組成。不同的子過程處理項1=1不同方面的事 務。前而了過程的成果是示而了過程的依據(jù)；后面了過程又根據(jù)前而了過程的成果，通過 某種操作（使用各種技術、工具、手段和相關的資源），創(chuàng)造出新的成果。

35、各個管理過程 的子過程通常不同。多數(shù)項目的子過程有許多共同的內容，但一些特殊的項目往往要求增加或減少某些子 過程。關于過程和子過程的具體內容，在本綱要笫二部分的各章中將作進一步的討論。了過程和過程一樣，需遵循一定的順序，有時會互相搭接、反復和循環(huán)。它們互相關 聯(lián)，密切配合，成為項目整體中一個一個的環(huán)節(jié)。2.3.3整合管理項目和項目管理具有顯苦的整體特征，項日整合管理要有全局的整合觀念。這里僅就 三個互相密切關聯(lián)的方面說明如下：目標整合項目的各方干系人通常有不同的，甚至互和沖突的需求，項目管理耍做出權衡，整合 他們的需求，使項目目標被所有的干系人贊同或接受，至少緩解他們的強烈反對。這可稱 為干系

36、人需求整合。多數(shù)項目顧主對項目目標不一定有整體化的理解。他們往往注重有形的成果，而忽視 無形的起保障作用的成果。項目管理要為項目顧主進行包括系統(tǒng)一組織一人員在內的全目 標整合，以實現(xiàn)顧主的需求，這可稱目標人三飭整合。項目品質、進度和費用三個目標既互相關聯(lián)，乂互相才盾。項目管理需耍整合三者的 關系。例如，在達到規(guī)定殆質標準的前提下，在進度和費用目標之間做岀權衡；或在達到 規(guī)定進度要求的前提下，在質量和費用目標z間做出權衡；或在費用一定的前提下，在質 量和進度1=1標之間做出權衡，這可稱目標小三飭整合。方案整合不同的技術和管理方案，對不同的項目t系人和不同的項目目標會有不同的影響，臂 如，方案甲對

37、干系人a更為有利，而對t系人b卻略有不利，對品質目標更為有利，而 對實現(xiàn)進度要求略顯不利；而方案乙則反之。這種情況f,項口管理就要對各種方案加以 整合，權衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取長補短找出折衷方案，盡可能地滿足各 方干系人的需求。過程整合項目管理是一個整休化過程。各紐管理過程與項目生命期的各個階段有緊密的聯(lián)系， 每組管理過程在侮個階段中至少發(fā)工-次，必要吋會循環(huán)多次。項目階段的整合需要通過 可交付成果的交接來實現(xiàn)。在各組管理過程中有三個關鍵性的過程需要做的整合工作最多，它們是項目計劃，項 冃執(zhí)行和整體變更控制。項目計劃過程要求把各個知識領域的計劃過程的成果整合起來，包括范圍規(guī)劃、質

38、量 規(guī)劃、組織計劃、人力資源計劃、采購計劃等，形成一個首尾連貫、協(xié)調-致、條理清晰 的文件。項目執(zhí)行過程要求對項目中各個分項、各種技術和各個部門之間的界血進行管理。這 些界面往往存在較多的矛盾和沖突需要協(xié)調和整合，使計劃得以較順利地實施。整體變更控制過程是處理項目計劃執(zhí)行中產(chǎn)生的或多或少的偏離。為了控制和糾正這 些偏離，需要采収變更措施。評價變更是否必要和合理，預測變更帶來的影響和后果，都 具有很強的綜合性和整體性。例如，項1=1范用的任何變更都會引起成果（如產(chǎn)品或服務） 的技術要求說明的變更，同時會影響費用、進度以及風險程度等的變化，需要在這些方血 做出相應的變更。所以，任何變更都要求多方面

39、的整合。掙值法是在三個關鍵的管理過程中實現(xiàn)整合管理的有效技術。將在第三部分中詳細討 論。第三章項目孵化從提出項目設想對項目理念和技術進行預先研究或原型試驗，并經(jīng)過醞釀，到該項目 正式列入可行性研究和審批程序前的階段，稱作項冃孵化。3.1項目來源項目來源于滿足社會需求的動機。如：1 能源項目滿足國民經(jīng)濟發(fā)展對電力的需求。2. 環(huán)保項目滿足改善城市環(huán)境的需求。3. 交通項目滿足交通和運輸?shù)男枨蟆?舊城區(qū)改造或擴建項目滿足解決城氛人口的居住需求。-般項目往往滿足當前的需求，但也有的項目（如科研項目、某些特大型基礎設施項目） 往往是滿足潛在的需求和未來的需求。某個組織提出的項冃也會向其他組織提出項冃需

40、求，為后者帶來機會，創(chuàng)造出一個”項冃 鏈”。項目產(chǎn)生于社會牛產(chǎn)、分配、消費和流通不斷的循環(huán)之中?？茖W發(fā)現(xiàn)、科學研究為 人類利用自然資源開辟新的途徑，因而也會引發(fā)新的項ho3.2項目識別321項目識別和機會研究考慮、發(fā)現(xiàn)和研究人民生活、國民經(jīng)濟和社會發(fā)展、國家安全，以及口然資源的利用 和保護需要哪些項目的過程叫做項目識別。機會研究就是對項冃作進一步的識別，包括對社會和市場的調查和預測，從而確定項h并 選擇最有利的投資機會。個人或組織進行機會研究一般是為了向投資者介紹投資機會，引 起他們的興趣，最后找到投資者。322項目識別的主體識別項目來源，構思項冃的可以是個人，也可以是社會組織，包括外國人，外

41、國組織 或國際組織，例如世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、國際貨幣基金組織、聯(lián)合國等。323項目識別的任務項目識別階段不僅要明確項目的產(chǎn)品、服務或要解決的問題，也要識別有關的制約條 件。制約因素包括地理、氣候、自然資源、人文環(huán)境、政治體制、法律規(guī)定、技術能力、 人力資源、時間期限等。此外，在許多情況下還需要識別項1=1的風險。第四章項目發(fā)起和游說項目識別或構思完成z后，需要爭取資金和有關組織的支持。這一過程稱為項目發(fā)起 和游說。游說的對彖町以是投資方、政府機構、企業(yè)、專家、新聞媒體和其他潛在的項冃 干系人。發(fā)起就是促使同項目有切身利益的有關方而承認項目的必要性，讓他們根據(jù)自己的需 求投入人力、物力和財力

42、等。游說則是爭取多方而的廣泛支持。發(fā)起和游說過程本身也需要投入各種資源。為發(fā)起和游說過程投入資源者叫作發(fā)起人。發(fā) 起人也可以作為委托人把項目的發(fā)起工作交給某個人或組織。讓可能的支持者明口項目的必要性和可能性的書而材料叫做項目發(fā)起文件，下文介紹 的項目建議書就是i種。當項目得到投資方或某組織的贊同和支持時，他們就會投入資金和資源將其正式列入 研究和審批的程序，如批準進行該項n的可行性研究。4.1項目建議書和可行性研究項目建議書實際上是項目設想或構思的書面表達?？尚行匝芯繄蟾鎰t是在詳細調查、 周密研究、進行技術、經(jīng)濟和環(huán)境分析、方案比較z后作出項冃是否可行結論的巧面報告, 是比項目建議書更為詳細和

43、科學的一種分析報告。編寫項目建議書或者進行可行性研究，目的是回答項目可行與否，如果可行的話采用 何種方案，并給出充分的理由說服投資者和各冇關人士。這個過程也叫作項目論證或項冃 評估。對于較大的或較重要的項目進行評估時，通常應包括技術、經(jīng)濟、財務、社會和環(huán)境, 以及紐織機構兒個方面的可行性論證，必要時還進行風險評估。4.1.1技術可行性論證技術可行性考慮的因素包括（但不限于）項目選址、工藝和材料選擇、技術方案的先進性 和適用性、技術發(fā)展趨勢、項目生命期和項目成果生命期的長短以及是否符合國家啟關的 技術標準等。4.1.2經(jīng)濟可行性論證經(jīng)濟可行性論證是評估項fi對國民經(jīng)濟的貢獻和影響。譬如，項冃口標

44、m國民經(jīng)濟發(fā)展（生 產(chǎn)計劃）目標是否一致；項目是有利于克服國民經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸，還是屬于國家限制發(fā)展 的行業(yè)。經(jīng)濟可行性論證需審核項冃的經(jīng)濟回報。項冃的經(jīng)濟收益應按影了價格、影了匯 率和社會折現(xiàn)率計算，并比較不同技術方案的經(jīng)濟回報率。4.1.3財務可行性論證財務可行性論證是評估項目對項目參與人、組織（或企業(yè)）的財務貢獻和影響。譬如，組 織的資產(chǎn)負債結構、項冃的資金結構、組織承擔項冃的財務能力和融資能力，以及項冃組 織的財務回報率。項冃對組織的財務收益通常按市場價格、市場匯率和市場折現(xiàn)率計算, 并比較不同技術方案的財務回報率和投資回收期。4.1.4社會和環(huán)境可行性論證社會和環(huán)境可行性論證是評佔項冃

45、對環(huán)境町能產(chǎn)生的影響。譬如，項冃是否冇利于社會穩(wěn) 定，是否有利于縮小貧富差距，是否對生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生不利影響，是否損失稀有物種，是否 損害文化遺產(chǎn)，是否符合現(xiàn)行的法律，是否能被公眾認可和接受等。4.1.5組織機構可行性論證組織機構可行性論證是評估組織機構對項目成敗的影響。譬如，項日組織能否對項id成功 提供基本的保證；項目參與人、組織是否有足夠的信用等級；項目完成后接收項目的經(jīng)營 機構能否有良好的經(jīng)營機制，使項冃投資產(chǎn)生應有的收益并持續(xù)發(fā)展。4.2項目的核準和批準項目選定之后，大項目，特別是需要山政府投資的公益性和基礎性項目，還需經(jīng)過核 準，即由項口主辦組織的決策者止式承認項口的必要性，并把完成項

46、冃所需的權力交給項 目經(jīng)理，這個過程叫做項目核準。項目核準的書面文件叫項1=1許可證書。許多項目，必須按照國家法規(guī)的規(guī)定，通過必耍的程序，取得政府有關部門的批準。 例如 建設項h要遵循基本建設程序規(guī)定的各個步驟，對環(huán)境對能產(chǎn)生不利影響的項n 則要經(jīng)過環(huán)境保護部門的審査批準，等等。項目經(jīng)過項目主辦組織決策者和政府有關部門的批準，并列入項目主辦組織或者政府 計劃的過程，叫作項目立項。冇些較小的項n可以省略以上的某些過程。4.3項目資金的籌集在許多情況下，項目發(fā)起人和項目完成后的經(jīng)營者在項目開始前并沒有準備好項目所 需的全部資金，因此項目資金的籌集也是項目起動的必要條件之一。項冃資金來源分為自冇資金

47、和借貸資金兩大類。自冇資金包括項冃最終成果擁冇和經(jīng) 營者（業(yè)主）的權益資本（如政府、企業(yè)法人、個人和外商的資本金）和發(fā)行股票的收入 等。借貸資金包括國內或國外商業(yè)銀行貸款、發(fā)行債券、外國政府或國際金融機構貸款、 外國的出口信貸等。還有一種專門為籌集項目資金設計的有限追索權貸款，又稱項1=1融資。建設、經(jīng)營和 轉讓（bot）融資方式是政府給予特許權的一種項冃融資。投資方和貸款方為了保護口身的利益，他們通常除了要審議項冃的可行性外，述會特 別關注其中的財務評估，以確信項目有足夠大的可靠的財務回報。4.4項目起動起動就是任命項目經(jīng)理、建立項目團隊和管理班子，著手項口貝體準備的過程。 項冃經(jīng)理是項冃委

48、托人的代表，是項冃起動后項fi全過程管理的中樞,是項冃班了的核心, 是項目有關各方協(xié)調配合的橋梁和紐帶。項ri經(jīng)理要負責溝通項日的各有關方面，協(xié)調和 解決才盾和沖突。項冃經(jīng)理的職責主要冇：保證項h業(yè)主和其它各冇關方面滿意；指導和控制項冃的口常工 作；如實反映情況并善于應變；及時收回所有應當收進的款項。有些項目，其具體技術性工作和管理職能均山參加該項目的成員承擔，沒有必要單獨設立 僅履行管理職能的班子，這時可稱具為項目團隊。而有些項n的核心班子僅履行管理職能, 具體的技術性工作由他人或組織去完成，這時項目班了是指項目團隊的管理班了。項it計劃應盡可能地穩(wěn)定。但是隨著項fi的開展，情況的變化，也需

49、要適時修改。第五章項目規(guī)劃5.2規(guī)劃的步驟和成果521規(guī)劃的步龍項f1規(guī)劃一般可按7個步驟進行，即收集資料、確定項冃任務、明確依據(jù)和前提、提出完成項 目任務的各種可行方案、對方案進行評價、確定方案和寫出項目計劃書和有關輔助文件。522規(guī)劃的成果項目計劃書項目計劃書可以使用文字和圖表等多種形式。-般要有如卜內容：a）項目許可證和項目章程；b）擬采取的管理方法；c）項目范圍說明，包括項目目標和主要的可交付成果；d）項目工作分解結構。分解的詳細程度視貝體項目而定，但必須保證能夠用來進行控制；e）資源計劃；f）計劃開始和結束的日期以及責任的分派；g）測量和控制時間進度和費用開支的基準；h）項目進展的主

50、要里程碑i）項目費用估算；j）業(yè)績考核和評價制度；k）項目的關鍵問題和主要風險，以及解決關鍵問題和應對風險的措施；輔助資料輔助資料應當包扌舌：a）項目各具體計劃未考慮的事項；b）項ri規(guī)劃期間新增的文件或資料，例如項冃規(guī)劃開始時尚不知道的制約因索和假設前提。c）技術文件，例如委托人的要求，技術要求說明書和設計文件。采用便于在項目實施期間查閱和使用的方式對輔助資料進行編排和保管。5.3項目規(guī)劃依賴性過程之間的相互聯(lián)系規(guī)劃階段各依賴性過程之間的相互聯(lián)系2示于圖51。當然除了圖51所示，這些了過程如木 綱要第一部分所述，還會受到其它因素和其它管理過程的影響。5.3.1范圍規(guī)劃相關的子過程來自啟動階段

51、的得到批準的可行性研究報告和項目許可證書是范圍規(guī)劃的依據(jù)，其屮包括對項 目成果的說明、項目的制約因索和假設前提等。范圍規(guī)劃完成后應提交范圍說明帖以界定項冃的內容，和范圍管理計劃以說明范圍及英變更的 管理方法、措施和有關程序。通過項目分解子過程將項目任務分解細化，并做出工作分解結構和成 果（或稱”產(chǎn)品”）分解結構。工作分解結構的底層是活動（工序），還需對活動的貝體內容和要求 加以定義。5.3.2進度規(guī)劃相關的子過程范圍說明書是進度規(guī)劃的依據(jù)，其中包括工作分解結構和活動定義等。通過進度規(guī)劃應排出活動z間的邏輯順序，估計各活動所需的時間和資源（人、設備、材料等）， 并編制出項目進度計劃。批準示的進度

52、計劃稱作基準進度。5.3.3資源與費用規(guī)劃相關的子過程范圍說明書、工作分解結構、活動定義、活動時間估計等是資源規(guī)劃的依據(jù)。通過資源規(guī)劃估計出各項活動所需的資源類型、數(shù)量以及需要的吋間，并編制出資源要求說明 書。各項活動所需資源的數(shù)雖和種類直接受活動的時間估計和安排的影響。如果活動時間估計較短, 則要求較多的資源投入。如果活動安排在不同的時期或季節(jié)，有時還會要求不同種類的資源投入。工作分解結構、資源規(guī)劃、活動時間估算等是費用估算的依據(jù)。將費用和進度計劃結合起來，制訂出費用計劃和費用流曲線，將費用計劃和進度計劃結合起來 可制訂較全面的項目計劃。5.3.4風險管理規(guī)劃相關的子過程工作分解結構、活動時

53、間估算、費用估算等是風險管理規(guī)劃的依據(jù)。通過風險識別、風險的定性和定量分析，在活動時間估計和費用估計屮考慮風險因索，并制訂 風險計劃，包括風險的應對和監(jiān)控。還應把風險管理計劃反映到進度計劃和費用計劃中去。第六章項目實施項目實施包括項目計劃執(zhí)行和計劃控制兩個過程。6.1項目實施準備6.1.1計劃核實在項目計劃執(zhí)行之前，項目班了應當核對項目計劃是否完整、合理、現(xiàn)實與可行，所需資源是 否有保證，項目班子應擁有的權限是否己經(jīng)得到各方承認等。核實項目計劃的過程實際上是對項目 班子進行動員的過程。6.1.2計劃簽署讓項目干系人在項目計劃上簽字，承擔責任。如果他們不肯，就說明他們對于項fi的任務和 意義，白

54、己的責任與義務、項目的風險等等還不清楚，就應當由項日經(jīng)理向他們解釋清楚，以便他 們全力支持項目的工作。6.1.3實施動員宣傳本項fi的前景和可能遇到的困難，使大家相信經(jīng)過努力，將項h計劃付諸實施，項fi就 會變成現(xiàn)實。激發(fā)大家的熱情和斗志。6.2項目計劃執(zhí)行6.2.1.項目計劃執(zhí)行子過程項目計劃執(zhí)行有如下保證性子過程，它們相互之間的聯(lián)系表示在圖61屮。質量保證未源選擇 合同管理| |圖6-1計劃執(zhí)行各子過程及其相互之間的聯(lián)系6.2.2項目計劃執(zhí)行中項目班子的管理工作在項目計劃執(zhí)行過程屮，項目班子必須對項目各種技術和組織界面進行管理，協(xié)調 各個了過程以及項n內外的各種關系。在項冃計劃執(zhí)行過程中，

55、項冃經(jīng)理和班子全體成員必須充分發(fā)揮全部技術和管理技 能。凡事要通過工作核準系統(tǒng)。必要時，要召開狀況i川顧審杏會。遇到無法解決的問題時, 應當設法利用本組織或其它參與本項目的組織的現(xiàn)成辦法。項冃管理信息系統(tǒng)是項冃計劃執(zhí)行過程中非常重耍的手段，一定要充分加以利用。6.3項目控制6.3.1項目控制內容和控制子過程項冃控制就是監(jiān)視和測量項n實際進展，若發(fā)現(xiàn)實丿施過程偏離了計劃，就要找出原因, 采取行動，使項冃回到計劃的軌道上來。如果偏差很顯苦，則須對計劃作出相應調整?？刂七€包括采取預防措施?？刂聘髯舆^程彼此之間的關系，如圖62。圖6-2控制過程各子過程及其相互之間的聯(lián)系632項目控制的特點項目的一次性

56、使項目控制有別于具它管理控制。由于沒有可復制的先例，事先制定 的控制標準往往山于各種內外因素的變化需要調整。所以，項目應根據(jù)所投入的費用、人 力或其它資源的數(shù)雖來評價實際實池結果，通過與基準計劃的比較、判斷和協(xié)商，采取相 應的措施。項目控制要根據(jù)貝體情況使用適當方法，應對項目進度進行持續(xù)的監(jiān)測，注重采収預 防性控制手段。第七章項目收尾當項日準備提交最終成果的時候，項目班子應當做好項目的收尾工作。不做必要的收尾工作，項目各當事人就不能終止他們?yōu)橥瓿杀卷椖克袚牧x務和責 任，也不能及時從本項目獲取應得的權益。收尾的各子過程彼此z間的關系如圖7-1所示。項冃驗收核查項冃計劃規(guī)定范圍內的各項工作或活

57、動是否已經(jīng)全部完成，可交付 成果是否令人滿意，并將核查結果記錄在驗收文件中。合同收尾終結合同，進行結算，包括解決所有未盡事宜。行政收尾編造、收集和分發(fā)信息，正式宣布項目的結束。項口接近完成吋，班子的注意力往往轉移到新的任務，有些成員也要調離。而收尾工 作常常是零碎、繁瑣，費時、費力的，容易被人忽略。因此，項目收尾的重要性應當特別 強調，否則會給項冃的運營帶來后患。圖7-1項目收尾各子過程及其相互之間的聯(lián)系7.1項目驗收項目在正式移交可交付成果z前，接收方面耍對已經(jīng)完成的工作成果或項冃活動結果 重新進行審查，核查項冃計劃規(guī)定范圍內的各項工作或活動是否已經(jīng)完成，可交付成果是 否令人滿意。如果項目沒有全部完成而捉前結束，則應查明有哪些工作己經(jīng)完成，完成到了什么程 度，哪些工作沒冇完成并將核查結果記錄在案，形成文件。參加范圍核實的項冃班子和接 收