關(guān)于建立ERP項目管理制度的重要性

1、關(guān)于建立 ERP 工程管理制度的重要性實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、 涉及面廣的系統(tǒng)工程， 工程不僅涉及企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)和相關(guān)的部門， 同時也涉及ERP軟件供給商、ERP參謀效勞提供給商、硬件供給商和 系統(tǒng)集成供給商等多個商業(yè)組織，如何在這種復(fù)雜的局面下穩(wěn)步高效 推進 ERP 實施工程，并到達預(yù)期效果？建議一套工程管理制度是工程 管理的前提和根底，同時工程管理制度還必須具備“行之有效的核 心含義。本文筆者以領(lǐng)導(dǎo)的一個ERP實施工程為實例，探討了建議行 之有效的工程管理制度在 ERP 實施工程中的重要性。 行之有效的工程 管理制度不僅是工程需求和工程范圍管理和工程團隊

2、組建的根底，同 時也是工程方案制定的依據(jù)，是工程各工程干系人合作的根底，是先 進工程管理思想在 ERP 實施工程上的具體表達形式，在工程的啟動、 方案、執(zhí)行、控制、收尾等各過程組中發(fā)揮著重要的作用，行之有效 的工程管理制度是 ERP 實施工程的綱領(lǐng)，是工程的“憲法 。ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進行有效集成， 使其協(xié)調(diào)運作，從而實現(xiàn)整個企業(yè)績效化。同時，ERP系統(tǒng)對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔(dān)，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析與挖掘，提 煉了知識。實施ERP系統(tǒng)是有效解決企業(yè)的諸多困擾， 提升綜合管理 能力的最有力的手段。ER

3、P實施工程是一個龐大的系統(tǒng)工程，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，目的是要實現(xiàn)系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務(wù) 流程合理化、 績效監(jiān)控動態(tài)化、 管理改善持續(xù)化。 但要到達這些目的， 會涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源 的整合，因變革可能各方存在職能與觀念的錯位。同時面臨很多不可 控因素，不僅涉及到整個企業(yè)運營各業(yè)務(wù)部門，同時也涉及軟件供給 商、參謀效勞供給商和硬件供給商及系統(tǒng)集成供給商，只有有效協(xié)調(diào) 各工程涉及各方，協(xié)調(diào)各方能有效預(yù)防、躲避或出現(xiàn)問題能有效進行 協(xié)商解決，是成功實施ERP實施工程成功的必備條件。在工程涉及各 方共同協(xié)調(diào)的根底上建立行之有效的工程管理制度

4、便是促進工程成功 必備條件的最有效的手段。工程管理制度就是工程各方事前約定、并保證遵照執(zhí)行的描 述各方義務(wù)、職任和各類工作流程及各類異常處理流程的工程正式文 件。通常在工程啟動階段制定總那么局部，并在工程啟動會義上明確并 確認。工程啟動后，在工程方案階段由各方工程經(jīng)理牽頭協(xié)同各工程 干系人制定具體的工作流程、異常工作流程等細那么局部。筆者曾作為ERP軟件和效勞供給商乙方的工程經(jīng)理中途接 手領(lǐng)導(dǎo)某地有政府信息化資金支持的一大型制造企業(yè)甲方ERP實施工程，工程除甲乙雙方外還涉及政府信息化資金支持的一家代理公 司丙方，丙方主要考核工程進度和監(jiān)控工程風(fēng)險，并協(xié)助政府進行 工程驗收。此工程需求范圍涉及甲

5、方所有業(yè)務(wù)，包括銷售管理、采購 管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、總賬管理、預(yù)算管理、生產(chǎn)方案管理、車間管 理、倉庫管理、立體倉位管理、分銷管理、生產(chǎn)本錢管理、質(zhì)量管理 等。甲方為流程式制造企業(yè)，乙方提供的軟件產(chǎn)品偏重于業(yè)務(wù)應(yīng)用平 臺，生產(chǎn)方案管理、車間管理、分銷管理、質(zhì)量管理模塊現(xiàn)有功能無 法滿足甲方的業(yè)務(wù)需求，但乙方的軟件應(yīng)用平臺能針對不同的業(yè)務(wù)需 求快速定制成型系統(tǒng)功能，甲方選擇乙方的軟件產(chǎn)品也正是看重“快 帶成型 這一特點， 以便有針對性地量身定做。 工程實施周期預(yù)定 1.5 年。因乙方原工程經(jīng)理離職的原因，筆者接手該工程。當(dāng)時工程 已啟動 5 個月有余，但工程預(yù)算和工程進度完全失控，雖然甲乙丙三

6、方仍在積極努力地在工作，但還未給甲方交付任務(wù)軟件產(chǎn)品，當(dāng)時已 明顯感覺到甲方工程成員和關(guān)鍵用戶的焦慮。通過仔細了解情況和認真分析后發(fā)現(xiàn)，工程運作過程雖經(jīng)過 嚴格的工程準(zhǔn)備、工程啟動、工程方案等過程，工程立工程書、工程 經(jīng)理任命書、工程公約、工程組織結(jié)構(gòu)、工程整體方案安排、 SOW 等文檔也一應(yīng)俱全。工程公約上也描述了甲乙丙三方合作的原那么、立 場和各自的責(zé)任和義務(wù)。但是，對于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品實施的工作流程和定制 開發(fā)的工作流程等各類工作流程沒有嚴格定義出來，整個工程實施沒 有可操性的指導(dǎo)性文件，雖然有工程整體方案安排，企業(yè)變化因素很 多，無法完全適應(yīng)方案的安排，方案變更頻繁，發(fā)生方案變更后總是 由乙方

7、工程經(jīng)理發(fā)布一份新的方案，在方案面前甲方、丙方總是處于 非常被動的局面，以至于大家都想積極配合、努力工作把工程做好， 但一直未找到突破口，一直未收到好的效果。現(xiàn)場實施參謀和工程師 成天糾纏在細節(jié)的技術(shù)問題里，關(guān)鍵用戶局限在各自的業(yè)務(wù)需求描述 中陷入“不見樹葉不見森林的的迷茫中，甲方工程組成員分工也不 明確，很多問題未能及時分析和確認，造成大量的時間浪費在等待和 費力的溝通上。通過分析，該工程正是缺乏一份行之有效的工程管理制度， 致使甲方、丙方人員不知工程該如何穩(wěn)步地往下走，對于異常情況也 不知如何預(yù)防和躲避，出現(xiàn)問題時也未能及時進行快速響應(yīng)。雖然一 旦問題出現(xiàn)，乙方工程經(jīng)理就苦口婆心地進行講解

8、和解釋，但一直未 預(yù)防問題、分析問題、解決問題的思路和方法系統(tǒng)地整理成文件，也 未系統(tǒng)地為甲方、丙方進行講解，只做到“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳 。筆者接手該工程后，針對上述問題召集甲方、丙方工程經(jīng)理及甲 方各關(guān)鍵用戶，花了一個多月的時間，制定了一份非常完整的操作性 非常強的工程管理制度， 自此工程依整于這份工程管理制度 當(dāng)然，項 目后期這份制度也有不少細節(jié)進行了完善 指導(dǎo)，在合同允許的時間范 圍內(nèi)完成了工程， 管理不平 ERP 系統(tǒng)支持下得到了很大的提升， 同時 也被當(dāng)?shù)卣袨槠髽I(yè)信息化樣版工程，并如愿獲得了政府的信息化 資金支持。工程管理制度不僅要明確工程涉及各方的義務(wù)、職責(zé)，還得要鋪設(shè)出工程運

9、行的“軌道 。ERP實施是工程工作，工程工作總是 具有臨時性、獨特性和漸進明細的特點，工程工作一條不變的原那么是 方案總是在變， 變化如果在工程各方的預(yù)期內(nèi)， 在預(yù)設(shè)的“軌道 內(nèi)，總是可控的， 如果沒有這一“軌道 ，會給工程各方造成工程脫軌 的假像，或者真像，致使工程不可控。從上述工程實例分析，該工程 立項時也定立了工程公約，也明確了工程各方合作的根底、原那么及職 責(zé)和義務(wù)，這也是一份各方約定的工程制度。但這份工程制度過于粗 放，原那么性強，操作性差，無法指導(dǎo)具體的工作。談不上是行之有效 的工程管理制度，缺的就是“行之有效這核心含義。當(dāng)然，各方協(xié) 商根底上定義好了操作性很強的管理制度， 最終工

10、程各方不遵照執(zhí)行， 那就得提交工程管理委員會來推動了，不在本文討論的范疇。從本例，筆者為使工程管理制度具有“行之有效的核心， 明確定義了該工程的各工程階段和各階段的重要工作流程及考前須知 和工程各方的義務(wù)和職責(zé)，從啟動到驗收到后期維護等和階段都明確 了工程各方的角色主次。從工程管理制度上明確了每個階段走什么工 作流程，流程節(jié)點上誰承當(dāng)什么角色，具有什么義務(wù)，業(yè)務(wù)需求如何 取得，范圍如何確定，每階段應(yīng)交付什么成果，由哪方審核等。這份 制度為WBS、活動分解、歷時估算、費用估算等工作打下了堅實的基 礎(chǔ)。同時，還為工程管理制度定義了一份附件， 包括了工程各方溝通、 交流、工程方案等各類工程文檔標(biāo)準(zhǔn)格

11、式各文檔版本控制方法和文檔 歸檔方法，為溝通管理打下了堅實的根底。這份行之有效的工程管理 方案主要具體包括了這樣一些內(nèi)容，工程目的，實施流程，客戶化開 發(fā)流程，工作方案管理方法，總體實施方案，子系統(tǒng)實施方案，每月 工作方案，每周工作方案，參謀工作方案，質(zhì)量控制流程和方法，配 置管理方案，測試方案，用戶培訓(xùn)方案，方案變更流程和方法，工作 安排管理，參謀工作授權(quán)管理方法，工作延遲處理和報告，工程組織 架構(gòu)變更通知流程， 工作小結(jié)管理， 工程實施總結(jié)， 子系統(tǒng)工作小結(jié)， 每月工作小結(jié)，每周工作小結(jié)，問題處理機制和管理方法，工程文檔 管理方法，提交文檔的審批，文檔確實認及存檔管理，客戶化工作管 理，客

12、戶化處理流程，質(zhì)量管理，系統(tǒng)測試管理，驗收流程，驗收方 法，工程回款申請、審批流程等。文檔模板包括，里程碑設(shè)置表，項 目實施月度方案，每周工作方案，方案變更報告，參謀工作方案，顧 問工作授權(quán)表，參謀工作完成確認單，工作安排通知單，工作完成確 認單，工作延遲報告，階段月工作小結(jié)，會議紀(jì)要，備忘錄，項 目實施協(xié)調(diào)通知書， 每周工作小結(jié)， 子系統(tǒng)工作小結(jié)， 系統(tǒng)培訓(xùn)方案， 系統(tǒng)培訓(xùn)記錄，測試大綱，測試報告，系統(tǒng)安裝作業(yè)書，測試報告反 饋，系統(tǒng)問題登記表，客戶化需求表，軟件問題反應(yīng)與答復(fù)表，需求 變更表，新系統(tǒng)需求，工程文檔遞交抄送簽字表等。行之有效的工程管理制度是 ERP 實施工程穩(wěn)定運行的“軌 道

13、，是工程的綱領(lǐng)，是工程的“憲法 ，也是工程管理知識體系的具 體表達形式。當(dāng)然，工程的成功處理決眾多的因素， PMBOK 上定義 的 44 個工程管理過程，任何一個過程都不能無視，但是并不是任何 工程都會完全經(jīng)歷 44 個過程，在 ERP 實施工程上，正是行之有效的 工程管理制度明確了 ERP 實施工程要經(jīng)歷的工程過程。 有了行之有效 的工程管理制度，確了了工程階段重要的工作流程，是工程成功能的 根底。有了這些工作流程，更有利于有效地進行工程組織和工程資源 的調(diào)配。工程管理就是要把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于工程 活動之中，以到達工程的要求。 ERP 實施工程上有了“軌道式的行之有效的工程管理制度，也能有效防止工程結(jié)果低于客戶期望，也能 有效防止發(fā)生“鍍金工程而超出客戶期望。Word是學(xué)生和職場人士最常用的一款辦公軟件之一，99.99% 的人知道它，但其實，這個軟件背后，還有一大批隱藏技能你不知道。掌握他們，你將開啟新世界的大門。Tab+Enter,在編過號以后，會自動編號段落Ctrl + D 調(diào)出字體欄，配合 Tab+Enter 全鍵盤操作吧Ctrl + L 左對齊， Ctrl + R 右對齊， Ctrl + E 居中Ctrl + F 查找，Ctrl + H 替換。然后關(guān)于替換，里面又大有學(xué)問！有時候Word文檔中有許多多余的空行需要刪除，這個時候我們