三無目標下的海爾戰(zhàn)略與執(zhí)行

1、“三無目標下的海爾戰(zhàn)略與執(zhí)行來源：網(wǎng)易財經(jīng) 發(fā)布時間：2021-08-05張瑞敏參透了老子“無為而治的思想.他認為,企業(yè)治理的最高境 界是“群龍無首：每條“龍都很有水平,每個人都把工作做到最精細, 希望“每個員工成為自己的CEO.所以,海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代,追求“三無 目標：企業(yè)無邊界、治理無領導、供給鏈無尺度.互聯(lián)網(wǎng)時代,信息不對稱的主動權在用戶手中,所以海爾要“跟上用 戶點擊鼠標的速度.互聯(lián)網(wǎng)消除了距離,零距離使原有企業(yè)組織架構、 商業(yè)模式發(fā)揮不了作用.所以,海爾的組織要從正三角變?yōu)榈谷?進一 步演變?yōu)橐粡埍馄降摹熬W(wǎng),“自主經(jīng)營體便是網(wǎng)中的節(jié)點.邏輯聽起來順理成章,執(zhí)行起來卻并不容易.從 2

2、005年9月到今年, 用張瑞敏的話說是“經(jīng)過許多曲折.他談及實施過程中的阻力時說“人 是最大的挑戰(zhàn).而這里的“人,包括員工、用戶和供給商及其他利益攸 關方,他們原來的角色都發(fā)生了顛覆性的變化.無領導：人單合一 自主經(jīng)營傳統(tǒng)的企業(yè)治理是“科層制,從企業(yè)領導、高層員工、中層員工到 基層員工,形成金字塔結構.互聯(lián)網(wǎng)時代,用戶驅動著企業(yè).海爾探索自 治小微公司,中層消失了.海爾8萬多名員工,一下變成2000多個自主經(jīng)營體,最小的7人. 金字塔模式變了,企業(yè)架構從正三角變?yōu)榈谷?過去領導是上級,現(xiàn)在 用戶是領導.而且,過去企業(yè)內,設計、制造、銷售、售后效勞是串聯(lián).現(xiàn)在是并 聯(lián),相關人員在每個環(huán)節(jié)都一起

3、,如設計階段,設計、銷售、供給方就在 一起,決定了這個產品好不好賣.所以,海爾將目前的組織稱為“人單合 一雙贏一一平臺組織下的自主經(jīng)營體并聯(lián)架構.這些“自主經(jīng)營體,擁有現(xiàn)場決策權、用人權、分配權,與獨立公 司沒有區(qū)別.員工的角色隨之發(fā)生變化,從執(zhí)行者變?yōu)榻涌谌?、?chuàng)業(yè)者.張瑞敏說, 不是要你把這件事做好,而是要你整合相關資源、把這件事做好.如,海 爾在尼日利亞的銷售機構,原來有十個人,現(xiàn)在只有一個人,整合資源完 成任務就行了.“希望員工成為創(chuàng)業(yè)者,現(xiàn)在還很少.將來海爾像風投, 給很多員工創(chuàng)造時機.使員工自我驅動的核心是“人單合一.人,指員工；單,是這個員 工的用戶.人單合一就是每個員工明確自己的

4、用戶、給用戶創(chuàng)造的價值以 及自身相應得到的報酬.傳統(tǒng),資產歸企業(yè),難以量化到人來增值.海爾 把員工無償占用資產變?yōu)橛袃斬搨?以驅動增值.比方,一個銷售員涉及 的應收賬款,就計為他個人向企業(yè)的有償負債.又如,100萬元的商品賣出去還不行,還得明確賣給誰.每個員工都有一張損益表,是海爾“人單 合一實施的根底.這種機制下,每個人都對自己負責、注重投入產出,使海爾逐步實現(xiàn) “三零原那么一一零庫存、零簽字、零冗員.目前,海爾在生產線上的產 品有20犯經(jīng)明確用戶,不斷朝零庫存推進.以前許多人簽字,有事也沒 人負責；現(xiàn)在根本沒有簽字,由于事先有預算和預案.不過,基層員工有科學決策的水平了嗎？張瑞敏說,海爾有

5、一個“官 兵互選的機制.他舉了一個例子,海爾在中國 3000個縣,每個縣的銷售公司是一個 自主經(jīng)營體,員工人數(shù)不能超過七個.有一個縣自主經(jīng)營體,領導有問題. 那些兵聯(lián)合起來把他選掉了,像兵變一樣,選了另一個縣的人當領導.另 一個縣的人上來后,又把那七個人中的三個兵削了,變成只有四個人.結 果指標完成比以前多一倍,這四個人分得更多了.后來,四個人忙不過來, 又雇用臨時人員,但臨時人員是他們出錢來雇,和海爾集團沒關系.無邊界：按單聚散人力平臺傳統(tǒng)企業(yè)是有邊界的,但互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)是無邊界,可以跨界經(jīng)營.海爾探索建立“按單聚散的人力資源平臺.“我可以組織外邊的人把這個事干好,不是我內部沒這樣的人才就

6、不干了, 張瑞敏說,“世界就是你 的研發(fā)部,為什么一定要你的人來做呢？在“平臺組織下自主經(jīng)營體并聯(lián)的生態(tài)圈里,人員不是固定的,員 工、用戶、供給商都在一個平臺上.人員“按單聚散,這個單五個人做, 下次可能就不再是這五個人.這個過程中,用戶的角色也變了,從被動購置者轉為主動參與交互者.凈水洗衣機就是一個案例.海爾研發(fā)出凈水洗衣機,洗衣機里加了凈水裝置,水越洗越干凈.海爾洗衣機創(chuàng)新總監(jiān)舒海說,這個創(chuàng)意得到40萬用戶響應,網(wǎng)上用戶建議 7000多條,歸納為7個方面,這個產品是用 戶自己設計的.用戶不是“活雷鋒,為什么要積極參與你的設計呢？舒海說,海爾用美衣靚妝、時尚面料等話題,吸引用戶討論.用戶中,

7、一類提出問題, 另一類是方案提供者.后者有可能成為海爾在線設計師,他們可以參與海 爾產品的開發(fā)過程,高級設計師還可以參加海爾全球新品發(fā)布.由于有后 面一類的網(wǎng)友,前面一類的網(wǎng)友可以得到幫助.這樣平臺越來越大,海爾 社區(qū)現(xiàn)在有60萬人.“我們從來沒感到開放帶來的創(chuàng)新活力.僅僅用戶交互,也不能產生凈水洗衣方案.舒海說,當問題引起廣泛 關注,就可以引導專家們也參與.平臺一邊是用戶,另一邊是研發(fā)資源, 比方全球技術社區(qū),海爾起到橋梁作用.無尺度：吸引資源 優(yōu)化供給供給商為什么就愿意參與研發(fā)呢？張瑞敏說,事先要制訂好預贏方 案,比方專利池等.傳統(tǒng)企業(yè)是大規(guī)模制造,互聯(lián)網(wǎng)時代是個性化訂制,海爾根據(jù)用戶需

8、求來設計、制造、銷售.所以,合作方從企業(yè)的博弈方到利益攸關方.上述提到的凈水洗衣機,就是海爾與陶氏化學合作研發(fā)的成果.陶氏 化學亞太區(qū)首席技術官姚維廣說,海爾去年找他談專利池的概念時,他非 常興奮.陶氏化學、海爾都有專利,怎么實現(xiàn)利益最大化？就是形成利益 共同體,專利一起向外授權.海爾、陶氏,利益一致.預測凈水洗衣機一 旦推出,兩年之后,其他企業(yè)的凈水洗衣機也會研發(fā)出來.為什么不把專 利給他們,我和海爾共同開發(fā)第三代洗衣機呢？海爾在自主經(jīng)營體的根底上,整合外資資源時又形成“利益共同體 相關的設計商、供給商、銷售商等可以在創(chuàng)造增值后,利益共享又如,海爾為了穩(wěn)固大家電配送優(yōu)勢,承諾 24小時限時到

9、達,24小 時內送不到的整臺產品就免費送給顧客.海爾配送業(yè)務負責人王正剛說, 海爾聯(lián)合13個利益相關方來保證這個承諾,包括引入亞馬遜的團隊和經(jīng) 驗,亞馬遜這個團隊不是固定報酬,可以分享收益.海爾以“人單合一為核心的治理探索,已經(jīng)取得初步成果.海爾收 購三洋后,八個月止虧.三洋的員工接受了人單合一的觀念,以前唯上是 從,現(xiàn)在唯用戶是從.海爾從 2007年到2021年,年利潤復合增長率到達 35%運營資金周轉天數(shù)為負十天.但還需要進一步“落地.比方,人、單、酬對應還沒有完全做到； 收入增長還有賴于建立平臺,刺激顛覆性創(chuàng)新的產生.海爾創(chuàng)新的組織架 構、商業(yè)模式,藍圖已經(jīng)畫出來了,還需要一步一步實現(xiàn).張瑞敏說,沒有成功的企業(yè),只有時代的