部門考核指標選擇與解釋

1、部門考核指標選擇與解釋佐佳咨詢當你完成部門指標體系的設(shè)計后，你要選擇出兩類指標：部門層面考核指標 與分解指標。和公司層面的考核指標與分解指標一樣， 考核指標是納入部門平衡 計分卡并可能在部門內(nèi)部員工之間分解的指標； 而分解指標則是在部門內(nèi)部員工 之間分解的指標。界定部門層面的考核指標與分解指標， 依賴于你對部門層面指 標體系內(nèi)部各個指標之間的邏輯關(guān)系的澄清， 在公司層面所進行的價值樹分析對 你有很大的幫助，你可以拿出原來的價值樹模型圖來作為參考。一般來說,部門層面的考核指標應(yīng)當盡量選擇那些與部門策略重點相關(guān)的滯后/結(jié)果性指標（當然也包含部分重要的驅(qū)動/領(lǐng)先性指標）。例如我們將產(chǎn)品交驗合格率、質(zhì)

2、量問題揭示率、質(zhì)量巡檢次數(shù)；違規(guī)次數(shù)四 個等指標分解到生產(chǎn)部，但是不是上述指標都需要放入部門層面的平衡計分卡,作為部門層面的考核指標呢？其實是沒有必要的，在部門層面只要選擇滯后/結(jié)果型指標一一產(chǎn)品交驗合格率就可以了，其它三個領(lǐng)先 /驅(qū)動型指標，這些指標可以在部門內(nèi)部在進行分解，分解考核小組或員工個人:5 / 6質(zhì)量問題揭示率質(zhì)量巡檢次數(shù)領(lǐng)先/驅(qū)動 性指標滯后/結(jié)果 性指標-嚴品交驗合格率盡量選擇那/些滯后/結(jié)果性指標 作為部門層面的考核指標質(zhì)量違規(guī) 操作次數(shù)部門考核指標選擇示例選擇部門層面的考核指標，我建議你們要廣泛收集各個部門的意見。 在實際 的平衡計分卡與績效管理的項目操作中，你可以把部門

3、指標體系的資料發(fā)放到各個部門，由各個部門經(jīng)理組織一次部門內(nèi)部溝通會議，由他們先行進行討論，最后他們討論的結(jié)果還需要提交給各個分管的領(lǐng)導進行審核。但是在組織該活動之前，你應(yīng)當告訴各個部門經(jīng)理們?nèi)绾芜x擇部門考核指標與分解指標：一般來說部 門層面的考核指標無非有兩種情況:與部門職能直接相關(guān)，能夠體現(xiàn)部門策略重點的結(jié)果 /滯后性指標;能驅(qū)動這些結(jié)果/滯后性指標的重點驅(qū)動/領(lǐng)先性指標。你可以讓各個部門經(jīng)理借助 考核指標與分解指標表格（該表格在公司層 面選擇考核指標與分解指標的時候也可以使用）來界定:在指標類別與指標名稱縱欄內(nèi)分別填入指標的維度與名稱;在建議性質(zhì)縱欄內(nèi)涂色或做標識，表示該指標是考核指標還是

4、分解指標;對考核指標按照事先確定的編碼規(guī)則進行編號。F面是某企業(yè)生產(chǎn)運營中心考核指標與分解指標確認的例子:XX公司生產(chǎn)運營中心考核指標與分解指標界定表指標類別一級KPI指標名稱指標編號建議性質(zhì)考核指標分解指標財務(wù)類成本預算達成率D-001存貨周轉(zhuǎn)率/呆滯物料比率工藝改善對成本降低貢獻設(shè)備改造對成本降低貢獻客戶類重要客戶滿意度D-002內(nèi)部運營 類訂單需求滿足率D-003退換貨率D-004管理體系有效性D-005工藝改善計劃完成率主要設(shè)備故障停機率1XX公司生產(chǎn)運營中心考核指標與分解指標界定表（續(xù)前）指標類別一級KPI指標名稱指標編號建議性質(zhì)考核指標分解指標內(nèi)部運營類設(shè)備改造計劃完成率產(chǎn)品工時定

5、額完成率A級品率產(chǎn)品一次交驗合格率采購及時到貨率來料合格率工藝改善對加工時間縮短貢獻設(shè)備改善對加工時間縮短貢獻學習發(fā)展類培訓計劃完成率人均培訓時數(shù)任職資格達標率D-006員工流失率D-0072當各個部門將部門層面的考核指標確定出來后， 你仍舊要指導他們進行指標的可操作性檢視工作。與公司層面考核指標檢視原理基本相同， 在進行部門考核 指標檢視的活動中主要考慮下列 8個方面的要素:1. 該指標是否與部門策略一致?部門層面的考核指標是對部門整體績效的衡量， 它也反映了公司對部門經(jīng)營 成果的重點期望。因此部門考核指標一定是一些具有很強適用性的指標，即能反映部門策略重點的結(jié)果指標或與部門策略重點直接相關(guān)

6、的驅(qū)動指標。在部門指標檢視中，對于那些不能反映部門策略重點的指標堅決要將其從部門層面剔除，將 其作為分解指標；而在所選擇指標都與部門策略重點相關(guān)，但又明顯過多情況下, 可以將一些相關(guān)的指標進行合并，以確保指標既能反映部門策略重點又保持一定 的精簡。2. 該指標是否可控制?部門考核指標必須是該部門可驅(qū)動的一些指標。 除了一些特殊情況外（例如, 為了加強部門在整個公司的全局觀，有時特意將一兩個上級單位指標以很少的權(quán) 重分配給下級單位），在一般情況下，考核指標一定是該部門可以驅(qū)動的。和我 們在前面所說的一樣，如果被考核的主體驅(qū)動不了該指標， 那么他就有可能放棄 該指標，因為他即使“關(guān)注”了，但是也無

7、法“驅(qū)動”，所以就干脆“不關(guān)注、 靠天收” 03. 該指標是否可實施?即使是該部門可驅(qū)動的，但是該指標是否是公司可以配置資源的，并用行動來改進該指標的結(jié)果？部門經(jīng)理（部門考核指標的責任人），是否認同？是否 能夠采取行動對指標結(jié)果產(chǎn)生正面影響?4. 該指標是否可信?任何一項指標都需要信息來源的支持，如果一個指標沒有信息來源支持的話，那么就失去了實際操作意義。因此和公司考核指標相同的是，部門考核指標還需要考量是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構(gòu)成？同時這種數(shù)據(jù)能否 被人為操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？最后在數(shù)據(jù)處理過程中是否引 起績效指標計算的不準確?5. 該指標是否可衡量?部門考核指標可

8、以量化嗎？因為量化就有了最明確的衡量標準。當然，不是所有的指標可以量化的，但是最基本的限度是：該指標是否有可信的衡量標 準？如果不能量化，并且指標沒有可信的衡量標準的話， 那么我建議你取消該指 標。6. 該指標是否可低成本獲取?部門指標的考核終究需要是需要衡量對比的， 而對比的主要的依據(jù)是事先設(shè) 定的指標值與實際值。因此指標的設(shè)置應(yīng)當符合上面第 4個標準一一是否可信?能否獲取可信的實際值？但是光考慮這一點是不夠的， 你還要考慮指標實際值的 獲取成本是否很高，如果高于指標衡量的貢獻，那么指標就需要調(diào)整了。對于那些無法獲得實際執(zhí)行情況的指標或獲取成本較高的指標，應(yīng)當首先考慮是否有替 代指標，在實在無法量化的情況下，可以考慮一些定性的指標，但是考核上要結(jié) 合關(guān)鍵事件法來進行。7. 指標的協(xié)調(diào)性部門是整個公司的一個組織單元，它和其它部門之間應(yīng)當保持一定的協(xié)調(diào)關(guān) 系，因此在部門指標設(shè)置中，還需要考慮該部門指標與其它部門指標的協(xié)調(diào)， 防 止出現(xiàn)沖突與矛盾的現(xiàn)象；同時部門層面考核指標與公司層面考核指標應(yīng)當保持 相互對應(yīng)的關(guān)系，部門考核指標應(yīng)當能夠指出支持實現(xiàn)了公司平衡計分卡上的哪 一個指標?？傊块T考核指標的設(shè)置應(yīng)考慮縱向與橫向的協(xié)調(diào)性。8. 該指標是否可理解?這一點基本和公司考核指標檢視要