戰(zhàn)略管理教程復(fù)習(xí)資料

1、第一章 戰(zhàn)略管理概論第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征 1.戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展 2.企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特征 （1）從20世紀(jì)60年代開始，美國(guó)的企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中。 （2）企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。 （3）企業(yè)戰(zhàn)略的特征為： 總體性；長(zhǎng)遠(yuǎn)性；指導(dǎo)性；現(xiàn)實(shí)性；競(jìng)爭(zhēng)性；風(fēng)險(xiǎn)性；創(chuàng)新性；穩(wěn)定性。 例題解析 例：對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)個(gè)局做出準(zhǔn)確的判斷而確定的方略是() A、企業(yè)戰(zhàn)術(shù) B、管理戰(zhàn)略 C、戰(zhàn)略 D、戰(zhàn)術(shù) 例：盡管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認(rèn)識(shí)，但人們普遍認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)最早

2、將戰(zhàn)略管理思想引進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中，時(shí)間是 A、從20世紀(jì)50年代開始 B、從20世紀(jì)60年代開始 C、從20世紀(jì)70年代開始 D、從20世紀(jì)80年代開始 例：企業(yè)戰(zhàn)略 3企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征 （1）企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是由安索夫在其1976年出版的戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理一書中提出來(lái)的。 （2）企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。 （3）企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征： （4）企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說(shuō)就是對(duì)企業(yè)的謀劃或方案的制定、實(shí)施與控制。明確這二者之間的關(guān)系

3、與區(qū)別是相當(dāng)重要的。對(duì)企業(yè)界來(lái)說(shuō)，有助于更好地加強(qiáng)戰(zhàn)略管理；對(duì)于理論界而言，則有助于糾正目前很多人將這二者混淆的狀況。 例：企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理一書提出來(lái)的，該書的作者是( ) A、彼得·德魯克 B、邁克爾·波特 C、安德魯斯 D、安索夫 例：與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、動(dòng)態(tài)性管理和( ) A、計(jì)劃性管理 B、應(yīng)用性管理 C、整體性管理 D、持續(xù)性管理 例：與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、整體性管理和 A、計(jì)劃性管理 B、應(yīng)用性管理 C、動(dòng)

4、態(tài)性管理 D、持續(xù)性管理 例：企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征。 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的要素、層次和體系 企業(yè)戰(zhàn)略的要素1（1）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍：要確定企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域。 （2）增長(zhǎng)向量：實(shí)質(zhì)上就是指企業(yè)的成長(zhǎng)方向。 （3）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所具有的優(yōu)勢(shì)特征和條件。 （4）協(xié)同效應(yīng) 例：戰(zhàn)略管理專家安索大認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和( ) A核心能力 B協(xié)同作用 C企業(yè)使命 D外部環(huán)境 例：戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同作用和 A.核心能力 B競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) C企業(yè)使命 D外部環(huán)境 例：肯德基快餐店自1987

5、年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái)，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于 A市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 B產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C多元化戰(zhàn)略D市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 例：現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略是 A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 B市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 C產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 D多元化戰(zhàn)略 “例題：上海通用汽車公司在中國(guó)市場(chǎng)上不斷推出新的汽車型號(hào)，不斷擴(kuò)大在中國(guó)的占有率，這屬于() A.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C多元化戰(zhàn)略D市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 例：下列關(guān)于產(chǎn)品市場(chǎng)矩陣的說(shuō)法，正確的是 A該矩陣主要包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式 B新的銷售渠道屬于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 C增加產(chǎn)品的新用途屬于市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 D在新市場(chǎng)中尋找潛在的用戶屬

6、于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次 （1）企業(yè)戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次 （2）公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制 （3）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。 （4）職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。 例：從事多元化經(jīng)營(yíng)的人型企業(yè)，其戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次，即 A、總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略 B、公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略 C、公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 D、總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、事業(yè)

7、郡戰(zhàn)略 例：下列說(shuō)法不正確的是( ) A、公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略 B、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要考慮產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題 C、職能戰(zhàn)略又稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 D、職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化 例：下列關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的說(shuō)法，正確的是A、公司戰(zhàn)略又稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 B、公司戰(zhàn)略又稱為職能戰(zhàn)略 C、公司戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略 D、公司戰(zhàn)略又稱為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 第三節(jié) 戰(zhàn)略管理過(guò)程 1戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程 戰(zhàn)略管理過(guò)程一般包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略分析是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分

8、析兩個(gè)方面。 戰(zhàn)略制定與選擇主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：公司戰(zhàn)略的制定、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定、職能戰(zhàn)略的制度與戰(zhàn)略方案的選擇。 戰(zhàn)略實(shí)施與控制是貫徹既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱，是戰(zhàn)略管理過(guò)程的一個(gè)重要部分，主要包括戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制兩個(gè)方面。其中，戰(zhàn)略實(shí)施主要涉及未具體落實(shí)企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施，主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：一是組織結(jié)構(gòu)的建立于調(diào)整；二是資源的規(guī)劃與配置；三是戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的企業(yè)家的角色定位于培養(yǎng)；四是如何形成與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；五是如何創(chuàng)建企業(yè)核心能力。 例：戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程主要包括( ) A.戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與實(shí)施、戰(zhàn)略選擇與控制 B戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選

9、擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制 C戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與反饋 D戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制 2戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步，戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析兩個(gè)方面。 3戰(zhàn)略制定與選擇主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略的制定、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定、職能戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略方案的選擇。 4戰(zhàn)略實(shí)施與控制 一是組織結(jié)構(gòu)的建立與調(diào)整；二是資源的規(guī)劃與配置；三是戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的企業(yè)家的角色定位于培養(yǎng)；四是如何形成與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；五是如何創(chuàng)建企業(yè)核心能力。 第四節(jié) 戰(zhàn)略管理的演變與發(fā)展趨勢(shì) 1戰(zhàn)略管理的

10、演進(jìn)過(guò)程 20世紀(jì)70年代中期，戰(zhàn)略管理的思想便開始被企業(yè)廣泛接受和采用 （1）計(jì)劃與控制階段 計(jì)劃與控制階段開始于20世紀(jì)初，在此階段，財(cái)務(wù)預(yù)算是重要的計(jì)劃與控制階段。 （2）長(zhǎng)期計(jì)劃階段 長(zhǎng)期計(jì)劃階段開始于20世紀(jì)50年代初期。在此階段，長(zhǎng)期計(jì)劃管理制度的重點(diǎn)，是預(yù)測(cè)企業(yè)的成長(zhǎng)，并在此基礎(chǔ)上，制定企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃。 （3）戰(zhàn)略計(jì)劃階段 戰(zhàn)略計(jì)劃階段開始于20世紀(jì)60年代后期。在此階段，企業(yè)管理者意識(shí)到，過(guò)去長(zhǎng)期計(jì)劃運(yùn)用的延續(xù)性預(yù)測(cè)方法已經(jīng)不夠。戰(zhàn)略計(jì)劃不僅重視市場(chǎng)環(huán)境的預(yù)測(cè)，更要重視對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的深入了解，特別是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，把握環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響。 （4）戰(zhàn)略管理階段 企業(yè)管面對(duì)迅速變化的

11、外部環(huán)境，這一時(shí)期，年代中后期。70世紀(jì)20戰(zhàn)略管理階段興起于理者認(rèn)識(shí)到，過(guò)去有一定周期的計(jì)劃制定已不能滿足外部環(huán)境變化的需要。為了應(yīng)付外部環(huán)境的戰(zhàn)略突變，和迅速出現(xiàn)的機(jī)會(huì)與威脅，企業(yè)管理者必須擺脫計(jì)劃周期的束縛，同時(shí)必須改變以往重計(jì)劃而不重實(shí)施的習(xí)慣做法，轉(zhuǎn)向制定、實(shí)施和控制并重的軌道上來(lái)。 第五節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展 縱觀企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展，大體上經(jīng)歷了三大階段：一是以環(huán)境為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論階段；二是以產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論階段；三是以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論階段。 1以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論 20世紀(jì)60年代初，美國(guó)管理學(xué)家錢德勒戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

12、首開企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題研究之先河。 其核心思想是： （1）企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。由于企業(yè)所處的環(huán)境往往是企業(yè)自身難以左右的，因而企業(yè)制定戰(zhàn)略必須充分考慮環(huán)境的變化，只有適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能求得生存與發(fā)展； （2）企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率，因此，企業(yè)如何獲得理想的市場(chǎng)占有率在經(jīng)典戰(zhàn)略管理中居于核心地位； （3）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)。 存在的缺陷： （1）該理論缺少對(duì)企業(yè)將投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析與選擇，它從現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)出發(fā)，要求企業(yè)所適應(yīng)的環(huán)境實(shí)質(zhì)上是以結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境 （2）該理論缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，它只是從企業(yè)的外部環(huán)境來(lái)考察企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題。 2以產(chǎn)

13、業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為進(jìn)出的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論階段 經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇。在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是波特。 3以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論 該理論認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；進(jìn)一步認(rèn)為，并不是企業(yè)所有的資源、知識(shí)和能力都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而只是當(dāng)資源、知識(shí)和能力同時(shí)符合珍貴、異質(zhì)、不可模仿、難以替代的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，它們呢才稱為核心競(jìng)爭(zhēng)力，并形成企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 4戰(zhàn)略管理理論研究的趨勢(shì) （1）重新強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想 （2）注重“整體分析”與“個(gè)案論證”分析相結(jié)合 （3）重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用 （4）強(qiáng)調(diào)對(duì)“優(yōu)秀戰(zhàn)略

14、”的研究 例：哪位作者的哪本著作開啟了企業(yè)戰(zhàn)略管理問(wèn)題研究之先河?( )(考過(guò)兩次) A、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 B、波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) C、安索夫的公司戰(zhàn)略D、錢德勒的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 例：簡(jiǎn)述以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的主要思想。 例：經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺乏( ) A、有意識(shí)、有控制的正式計(jì)劃 B、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析和選擇 C、明確的目標(biāo) D、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性 在一定程度上彌補(bǔ)這經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，例：一缺陷的是( ) A、錢德勒 B、安索夫 C、安德魯斯 D、波特 第二章 戰(zhàn)略分析 第一節(jié) 外部環(huán)境分析 1.宏觀環(huán)境分析的PEST模型 PEST主要是對(duì)政治法律因素

15、（PPolitics）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（EEconomy）、社會(huì)文化因素（SSociety）和科學(xué)技術(shù)因素（TTechnology）進(jìn)行分析。 （1）政治法律環(huán)境。是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際和潛在影響的政治力量以及有關(guān)的法律、法規(guī)等。 （2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。是指影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)因素與條件。主要包括一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等。 （3）社會(huì)文化環(huán)境。是指影響和制約企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的文化因素和條件以及人口統(tǒng)計(jì)走勢(shì)等。 （4）技術(shù)環(huán)境。是指影響和制約企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的技術(shù)因素和條件。它不僅包括哪些引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明，而且包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新

16、工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用前景。 2產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 （1）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容 第一，產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析； 第二，產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析； 第三，產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析； 第四，對(duì)本企業(yè)最近和最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。 例：產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。 （2）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析 產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征的主要內(nèi)容 產(chǎn)業(yè)是指同類企業(yè)的集合。這些同類企業(yè)一般來(lái)說(shuō)，使用著基本相同或相似的原材料，使用著形同或相近的生產(chǎn)工藝技術(shù)，提供著功能相同的產(chǎn)品，為爭(zhēng)奪某一需求的消費(fèi)者而競(jìng)爭(zhēng)。 經(jīng)濟(jì)特征是不同產(chǎn)業(yè)的標(biāo)志。 產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征一般包括以下的內(nèi)容： 產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)；產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位與作用；產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模；產(chǎn)業(yè)

17、的競(jìng)爭(zhēng)范圍；產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)；產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模；產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模；產(chǎn)業(yè)前向及后向的普遍程度；產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度；產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度；產(chǎn)業(yè)的盈利水平。 產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響 產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)可以反映企業(yè)所定位的業(yè)務(wù)性質(zhì)。 產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模，決定著企業(yè)進(jìn)入者的多少。 產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)的快慢，決定著企業(yè)的進(jìn)出。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量的多少，可以反映企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況。 產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度，可以反映企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘高低，可以反映潛在進(jìn)入者的進(jìn)入的可能性。 產(chǎn)業(yè)資本需求大小，可以反映企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙的高低。 產(chǎn)業(yè)的技

18、術(shù)革新和產(chǎn)品更新速度，可以反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。 產(chǎn)業(yè)前后整合的難度，可以提高或降低競(jìng)爭(zhēng)的程度。 產(chǎn)業(yè)的贏利水平，可以提高或減少對(duì)企業(yè)的吸引力。3產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析 一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的盈利狀況，一般取決于兩個(gè)基本因素：一是該產(chǎn)業(yè)的盈利潛力，又稱產(chǎn)業(yè)吸引力；二是企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的地位。 邁克爾。波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的五種力量模型的主要內(nèi)容 潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品、供應(yīng)商和購(gòu)買者。 影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和潛在盈利能力的五種力量： （1）潛在進(jìn)入者 潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)可能進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而成為競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)。 進(jìn)入壁壘的含義 進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。 決定進(jìn)入壁壘高低

19、的主要因素有 規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品產(chǎn)異化；資本需求；轉(zhuǎn)換成本；銷售渠道；與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。 （2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度因素主要有： 競(jìng)爭(zhēng)者的多寡及力量對(duì)比；市場(chǎng)增長(zhǎng)率；固定成本和庫(kù)存成本；產(chǎn)品或服務(wù)的差異化及轉(zhuǎn)換成本；產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度；產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競(jìng)爭(zhēng)中利害關(guān)系的大??；退出壁壘。（退出壁壘是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)要克服的障礙和付出的代價(jià)。） （3）替代品 替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。 決定替代品壓力和威脅大小的因素主要有： 替代品的盈利能力；替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略；購(gòu)買者的轉(zhuǎn)化成本。 （4）供應(yīng)

20、商 供應(yīng)商是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。 決定供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有： 供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度；交易量的大??；產(chǎn)品的差異化程度；轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大??；前向一體化的可能性；信息的掌握程度。 （5）購(gòu)買者 影響購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有： 買方的集中度；買方從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重；買方從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；轉(zhuǎn)換成本；買方的盈利能力；買方后向一體化的可能性；買方信息的掌握程度。 例：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、潛在替代品的威脅、供應(yīng)商議價(jià)能力、購(gòu)買者議價(jià)能力、企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)五種因素決定的觀點(diǎn)的提出者是( ) A、邁克爾·波特 B

21、、安索大 C、明茨伯格 D、加里·哈梅爾 例：邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品、購(gòu)買者和( ) A、服務(wù)商 B、供應(yīng)商 C、生產(chǎn)商 D、銷售商 例：邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商、購(gòu)買者和 A、替代品 B、互補(bǔ)品 C、新產(chǎn)品 D、老產(chǎn)品 例：進(jìn)入壁壘例：退出壁壘例：在波特提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型(五力模型)中，潛在進(jìn)入者面臨哪些進(jìn)入障礙?(論述題) 4產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析 （1）戰(zhàn)略群體的概念 戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行

22、相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。 例：戰(zhàn)略群體 （2）戰(zhàn)略群體的特性 一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體說(shuō)來(lái)，主要有以下幾個(gè)方面：縱向一體化程度不同；專業(yè)化程度不同；研究開發(fā)重點(diǎn)不同；推銷的重點(diǎn)不同。 戰(zhàn)略群體對(duì)企業(yè)的獲利能力的影響有： 一，不同特性的戰(zhàn)略群體會(huì)分別在不同程度上影響著所在的戰(zhàn)略群體少受外界進(jìn)攻的進(jìn)入障礙的高度；影響著所在的戰(zhàn)略群體與供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)的能力；影響著所在的戰(zhàn)略群體受到替代品威脅的程度；決定著戰(zhàn)略群體之間的競(jìng)爭(zhēng)程度。 二，企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的競(jìng)爭(zhēng)程度；決定著企業(yè)在群體中的經(jīng)營(yíng)范圍；決定著企業(yè)進(jìn)

23、入該群體的代價(jià)；決定著企業(yè)實(shí)施自己戰(zhàn)略的能力。 5企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 根據(jù)戰(zhàn)略管理專家邁克爾？波特教授的觀點(diǎn)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，主要抓住四個(gè)基本要素： 一是未來(lái)目標(biāo)；二是自我假設(shè)；三是現(xiàn)行戰(zhàn)略；四是潛在能力。 例：企業(yè)外部環(huán)境分析的核心和重點(diǎn)是( ) A、宏觀環(huán)境分析B、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 C、戰(zhàn)略集團(tuán)分析D、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 例：波特認(rèn)為在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的時(shí)候，主要抓住哪四個(gè)基本要素? 第二節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析 1內(nèi)部環(huán)境分析的目的與內(nèi)容 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境主要包括兩個(gè)方面：一是企業(yè)的資源條件；二是企業(yè)的能力狀況。 2企業(yè)資源分析 （1）企業(yè)資源的內(nèi)涵 企業(yè)資源實(shí)質(zhì)能夠給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的任何要素。它

24、既包括那些看得見(jiàn)、摸得著的有形資源，如企業(yè)員工、廠房、設(shè)備、資金等，又包括那些看不見(jiàn)摸不著的無(wú)形資源，如專有技術(shù)、企業(yè)信譽(yù)、企業(yè)文化等。 （2）企業(yè)資源的分析 對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行分析最常用的工具是邁克爾波特教授提出的價(jià)值鏈分析法。 3企業(yè)能力分析 （1）企業(yè)核心能力分析 企業(yè)核心能力，又稱為核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指能使企業(yè)長(zhǎng)期或持續(xù)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的累積性學(xué)識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。 （2）核心能力必須具備下列特征 價(jià)值性；異質(zhì)性；不可模仿性；難以替代性；擴(kuò)展性。 （3）核心能力的培養(yǎng) 自我發(fā)展；與擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；并購(gòu)擁有某種

25、專長(zhǎng)的企業(yè)。 第三節(jié) 環(huán)境分析技術(shù) 1SWOT分析法 SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選根據(jù)亦即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的常用方法。公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機(jī)會(huì)與威脅，進(jìn)而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析方法。 SWOT分析的內(nèi)容： 優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)分析；劣勢(shì)機(jī)會(huì)分析；優(yōu)勢(shì)威脅分析；劣勢(shì)威脅分析。 例：SWOT 分析的主要內(nèi)容。 第一象限的企業(yè)具有很好的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)亦即眾多的外部機(jī)會(huì)，可采取增長(zhǎng)型心寒了，如開發(fā)市場(chǎng)、增加產(chǎn)量等。 第二象限的企業(yè)，面臨巨大的外部機(jī)會(huì)，卻受到內(nèi)部劣勢(shì)的限制，應(yīng)采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分利用環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)

26、，設(shè)法清除劣勢(shì)； 第三象限的企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開威脅和消除劣勢(shì)； 第四象限的企業(yè)，具有一定的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，單外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢(shì)，在多樣化經(jīng)營(yíng)上尋找長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)會(huì)。 2戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣 戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣式指分析和找出影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵因素，然后賦予相應(yīng)的權(quán)重進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的一種方法。 例：環(huán)境分析的主要內(nèi)容。 第三章 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定 第一節(jié) 企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo) 1.企業(yè)愿景、使命與目標(biāo) （1）企業(yè)愿景的含義 企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一種高度概括。它是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用

27、以統(tǒng)一每個(gè)企業(yè)員工的思想和行動(dòng)的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來(lái)的展望兩部分所組成。進(jìn)一步講核心理念又由核心價(jià)值觀和核心目的構(gòu)成。其中，核心價(jià)值觀是企業(yè)最根本的價(jià)值觀和原則。 例：企業(yè)愿景 例：核心理念 （2）企業(yè)愿景對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)的重要作用 它可以使公司的高層管理者對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向和未來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰地認(rèn)識(shí)； 降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)； 低層的管理部門可以依照它來(lái)制定部門使命，設(shè)置部門的目標(biāo)體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略； 激勵(lì)公司的員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的愿景作出自己的貢獻(xiàn)。 （3）企業(yè)愿景規(guī)劃的特殊性 企業(yè)愿景要有價(jià)值。最重要的

28、一點(diǎn)就是企業(yè)愿景的規(guī)劃要有特殊性。 2.企業(yè)使命 （1）企業(yè)使命的概念 企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本要求。 例：企業(yè)使命 （2）企業(yè)使命的界定 企業(yè)可以從三個(gè)方面界定自己的使命： 顧客的需求，即企業(yè)將要滿足顧客什么方面的需求；目標(biāo)市場(chǎng)，即企業(yè)服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí)，企業(yè)只有明確自己的目標(biāo)市場(chǎng)，才能有針對(duì)性地開展各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)； 滿足顧客需求的方式，即企業(yè)采用什么樣的方式滿足顧客的需求。 （3）

29、企業(yè)使命表述應(yīng)注意的問(wèn)題 在具體闡述企業(yè)使命時(shí)，企業(yè)需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題： 企業(yè)定位；企業(yè)的核心理念；公眾形象；利益群體。 3. 企業(yè)目標(biāo) （1）企業(yè)目標(biāo)的概念 企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出與績(jī)效，是企業(yè)使命的具體化，通過(guò)它可以衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一般來(lái)講，企業(yè)的目標(biāo)由三個(gè)部分組成：一是企業(yè)預(yù)期實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，二是企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的時(shí)間表；三是衡量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的指標(biāo)。 （2）企業(yè)目標(biāo)體系 企業(yè)的目標(biāo)體系從影響程度和時(shí)間上來(lái)看，可以分為戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)三個(gè)層次。 戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長(zhǎng)期市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力，取得滿意的戰(zhàn)略績(jī)效的目標(biāo)。其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)

30、先地位、如何提高公司的市場(chǎng)份額，如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，如何更好地樹立企業(yè)的形象與提高顧客的忠誠(chéng)度等。 長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)為提高自己長(zhǎng)期業(yè)務(wù)地位而制定的目標(biāo)，計(jì)劃期一般為5年。企業(yè)戰(zhàn)略決策者一般從以下6個(gè)方面考慮建立自己的長(zhǎng)期目標(biāo)：獲利能力；生產(chǎn)能力；競(jìng)爭(zhēng)地位；技術(shù)領(lǐng)先；職工發(fā)展；公共責(zé)任。 年度目標(biāo)是指實(shí)施企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的年度作業(yè)目標(biāo)，可以說(shuō)明目標(biāo)進(jìn)展的速度和實(shí)現(xiàn)的效益水平。 例：企業(yè)愿景 例：核心理念 例：如果企業(yè)愿景要有價(jià)值，最重要的一點(diǎn)就是企業(yè)愿景規(guī)劃要有什么屬性?( ) A.價(jià)值性 B.特殊性 C.難以替代性 D.難以模仿性 例：從戰(zhàn)略角度來(lái)講，企業(yè)可以從三個(gè)方面界定自己的使命

31、。下列哪個(gè)選項(xiàng)不屬于這三個(gè)方面?( ) A.滿足顧客需求的方式 B.顧客需求 C.目標(biāo)市場(chǎng) D.產(chǎn)品質(zhì)量 例：肯德基公司對(duì)外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實(shí)力最強(qiáng)、贏利最多和增長(zhǎng)最快的專營(yíng)雞肉食品的企業(yè)?！边@一表述屬于（ ） A. 企業(yè)使命 B. 企業(yè)愿景 C. 企業(yè)目標(biāo) D. 企業(yè)價(jià)值觀 例：企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)是哪項(xiàng)?( ) A、長(zhǎng)期目標(biāo) B、中期目標(biāo) C、戰(zhàn)略目標(biāo) D、年度目標(biāo) 例：表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則的是( ) A、企業(yè)愿景 B、企業(yè)使命 C、企業(yè)目標(biāo) D、企業(yè)戰(zhàn)略 ”提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話?！袄好绹?guó)電話電報(bào)公司對(duì)

32、外宣稱，本公司這一表述屬于 （ ） A、企業(yè)使命 B、企業(yè)愿景 C、企業(yè)目標(biāo) D、企業(yè)價(jià)值觀 4企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系 （1）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向 企業(yè)使命的確定，可以從總體上引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向；可以為企業(yè)的各種活動(dòng)能夠提供依據(jù)，保證企業(yè)對(duì)企業(yè)目的取得共識(shí)；可以為企業(yè)面向外部公眾樹立良好的企業(yè)形象，使企業(yè)獲得發(fā)展的信心和必要的支持與幫助。 （2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提 只有明確的對(duì)企業(yè)使命進(jìn)行定位，企業(yè)才能正確的制定各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。這是因?yàn)椋髽I(yè)使命是戰(zhàn)略方針制定和選擇的依據(jù)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略過(guò)程中，要根據(jù)企業(yè)使命來(lái)確定自己的基本方針、戰(zhàn)略活動(dòng)的關(guān)鍵及行動(dòng)順序。 （3）企業(yè)使命是企業(yè)

33、戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ) 首先，企業(yè)使命是有效分配和使用企業(yè)資源的基礎(chǔ)，有了明確的企業(yè)使命，企業(yè)才能正確合理地把有限的資源分配在能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的經(jīng)營(yíng)事業(yè)和經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上；其次，企業(yè)使命通過(guò)企業(yè)定位、企業(yè)的核心理念、企業(yè)形象、相關(guān)利益群體幾個(gè)方面的融合而為企業(yè)明確經(jīng)營(yíng)方向，樹立企業(yè)形象，營(yíng)造企業(yè)文化，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的事實(shí)提供激勵(lì)。 例：論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系。 5.企業(yè)愿景與使命的表述 企業(yè)愿景要有價(jià)值，最重要的一點(diǎn)就是企業(yè)愿景的規(guī)劃要有特殊性。此外，由于企業(yè)所面臨的環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，并且這些變化影響企業(yè)的遠(yuǎn)景時(shí)，企業(yè)可以對(duì)自己的發(fā)展方向做出大幅度的調(diào)整。 企業(yè)使命是管

34、理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本需求。 企業(yè)的愿景與企業(yè)的使命有著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)愿景考慮的是企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景和發(fā)展方向，即考慮我們將會(huì)成為什么樣的企業(yè)的問(wèn)題。而企業(yè)使命則考慮的是我們的業(yè)務(wù)是什么，即考慮如何將經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在企業(yè)已有的業(yè)務(wù)活動(dòng)上，滿足所服務(wù)的客戶需求上。 第二節(jié) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系 1戰(zhàn)略目標(biāo)的作用 （1）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn) 因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)反映了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想，指明

35、了企業(yè)努力地方向，體現(xiàn)了企業(yè)的具體預(yù)期，因而是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)。 （2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略上實(shí)施的指導(dǎo)方針 企業(yè)戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的行動(dòng)，因此在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中，必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為方針，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中各項(xiàng)資源、條件、環(huán)節(jié)進(jìn)行最優(yōu)調(diào)配，減少浪費(fèi)和沖突，提高實(shí)施工作的有效性。 （3）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn) 由于主客觀原因，戰(zhàn)略實(shí)施總是發(fā)生一些偏差，這些偏差的評(píng)價(jià)及其修正是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)繩的。為此，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必須是具體和可衡量的，以便對(duì)目標(biāo)是否最終實(shí)現(xiàn)進(jìn)行比較客觀的評(píng)價(jià)考核。 （4）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化 有利戰(zhàn)略目標(biāo)，就有可能落空。如果不落實(shí)為具

36、體的定量化的目標(biāo)，企業(yè)使命是比較抽象的，可以把企業(yè)各個(gè)單位、部門、各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)的聯(lián)結(jié)成一個(gè)整體，發(fā)揮企業(yè)的整體功能，提高經(jīng)營(yíng)管理的效率。 （5）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵(lì)各級(jí)管理人員和廣大員工 戰(zhàn)略目標(biāo)描繪了企業(yè)發(fā)展的前景，對(duì)各級(jí)管理人員好廣大職工具有很大的激勵(lì)作用，有利于更好的發(fā)揮全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征與作用 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征主要有以下幾個(gè)方面： （1）適合性。戰(zhàn)略目標(biāo)必須服從于企業(yè)使命。違背企業(yè)使命的戰(zhàn)略目標(biāo)往往只會(huì)損害企業(yè)自身的利益。 （2）可實(shí)現(xiàn)性。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎(chǔ)上判斷企業(yè)經(jīng)過(guò)努力后所能達(dá)

37、到的目標(biāo)。既不能脫離實(shí)際將目標(biāo)定得過(guò)高，也不能妄自菲薄把目標(biāo)定得過(guò)低。 （3）可分解性。戰(zhàn)略目標(biāo)必須是可分解的，能夠按層次或時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行分解，構(gòu)成一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系，使企業(yè)的每個(gè)戰(zhàn)略單位甚至每個(gè)員工都能明白自己的任務(wù)和責(zé)任。 （4）可接受性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)考慮到各個(gè)利益主體的要求，同時(shí)還必須讓他們理解接受。 （5）可衡量性。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的，是可以給予準(zhǔn)確衡量的，是可以在事后予以檢驗(yàn)的。 （6）可激勵(lì)性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的表述必須具有激發(fā)全體職工積極性和發(fā)揮潛力的作用。 （7）可挑戰(zhàn)性。即企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通史激勵(lì)人們?nèi)ネ瓿伞?（8）靈活性。即企業(yè)可以適時(shí)地更改其戰(zhàn)略目標(biāo)。但為了避免或減少不利的影響

38、，企業(yè)在調(diào)整其戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，最好是只改變目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，而不改變目標(biāo)的性質(zhì)，以確保其可行性。 3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。一般來(lái)講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括以下內(nèi)容： （1）利潤(rùn)目標(biāo)； （2）產(chǎn)品目標(biāo)； （3）市場(chǎng)目標(biāo)； （4）競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)； （5）發(fā)展目標(biāo)； （6）職工福利目標(biāo)； （7）社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定 1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則 企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，主要遵循以下原則： （1）關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題，有關(guān)企業(yè)的全局問(wèn)題，切不可把次要的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)的戰(zhàn)

39、略目標(biāo)，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。 （2）平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要進(jìn)行三種平衡：一是不同利益之間的平衡；二是長(zhǎng)期利益與短期利益之間的平衡；三是總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。 （3）權(quán)變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不確定性、預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性，因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制定多種方案以供選擇。 2、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過(guò)程 企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)需要經(jīng)歷調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評(píng)價(jià)論證和目標(biāo)確定四個(gè)階段或步驟。第四章 公司戰(zhàn)略的制定 第一節(jié) 發(fā)展型戰(zhàn)略 1.發(fā)展型戰(zhàn)略的含義 發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?，引?dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新

40、市場(chǎng)、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 2發(fā)展型戰(zhàn)略的特征： （1）實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場(chǎng)增長(zhǎng)很快。 （2）實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)往往可以取得超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平 （3）采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)多采用非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段與競(jìng)爭(zhēng)者抗衡 （4）發(fā)展型戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“價(jià)值創(chuàng)新”邏輯。 3發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊 從一般意義上來(lái)說(shuō)，發(fā)展型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)： 發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴(kuò)大企業(yè)自身價(jià)值，這體現(xiàn)在擴(kuò)張后企業(yè)市場(chǎng)份額和絕對(duì)財(cái)富的增加； 發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益； 發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)特

41、定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 當(dāng)然，發(fā)展型戰(zhàn)略也有如下可能的弊端： 在采用發(fā)展型戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡； 過(guò)快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的總和素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然表面上看起來(lái)不錯(cuò)，單實(shí)質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂； 發(fā)展型戰(zhàn)略很可能是企業(yè)管理者更多的注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場(chǎng)占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問(wèn)題，而忽視了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視了微觀的問(wèn)題，因而不能是企業(yè)達(dá)到最佳狀態(tài)。 4.密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 （1）密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得發(fā)展的戰(zhàn)略。主要包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式

42、。 （2）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的含義 （3）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 （4）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 5.一體化戰(zhàn)略 （1）含義：一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 （2）一體化的類型：縱向一體化、橫向一體化和混合一體化 （3）縱向一體化的類型：前向一體化和后向一體化 （4）橫向一體化的含義 （5）混合一體化的含義 （6）縱向一體化的戰(zhàn)略利益 （7）縱向一體化的戰(zhàn)略成本 （8）橫向一體化的戰(zhàn)略利益 （9）橫向一體化的戰(zhàn)略成本 6.多元化戰(zhàn)略 ）含義：多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。1（2）類型：相關(guān)多元化和不

43、相關(guān)多元化 相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義 相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義 不相關(guān)多元化，也稱為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系。 （3）多元化的戰(zhàn)略利益 實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)；分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量。 （4）多元化的戰(zhàn)略成本 分散企業(yè)資源；加大管理難度；提高運(yùn)作費(fèi)用；加劇人才缺口。 （5）多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題 例：某牙膏

44、廠原來(lái)只生產(chǎn)牙膏，現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙膏，這屬于（） A、同心多元化 B、水平多元化 C、集團(tuán)多元化 D、一體化 例：某企業(yè)是一家知名的摩托車生產(chǎn)廠家，自去年開始進(jìn)入家用轎車行業(yè)，這屬于那一種戰(zhàn)略？ A、同心多元化 B、水平多元化 C、非相關(guān)多元化 D、前向一體化 例：企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)來(lái)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，屬于什么戰(zhàn)略？（） A、同心多元化 B、水平多元化 C、不相關(guān)多元化 D、集團(tuán)多元化 例：以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品項(xiàng)目為基準(zhǔn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展沿其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)更加接近最終用戶的發(fā)展戰(zhàn)略，叫（ ） A、水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略 B、前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略

45、 C、后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 D、雙向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 例：紡織印染廠與服裝加工產(chǎn)聯(lián)合，在保留印染業(yè)務(wù)的同時(shí)還加工成衣出售，屬于哪種戰(zhàn)略？（） A水平一體化 B、橫向一體化 C后向一體化 D、前向一體化 例：下列關(guān)于一體化的說(shuō)法，不正確的是（ ） A、縱向一體化包括前向一體化、后向一體 B、縱向一體化把原來(lái)的市場(chǎng)內(nèi)部交易內(nèi)化為企業(yè)內(nèi)部交易 C、橫向一體化的實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)品和部門內(nèi)的集中 D、橫向一體化的主要戰(zhàn)略利益之一是獲取范圍經(jīng)濟(jì) 例：為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于（） A、橫向多元化 B、縱向多元化 C、相關(guān)多元化 D、混合一體化 發(fā)展型戰(zhàn)略 7發(fā)

46、展型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式 (1)企業(yè)并購(gòu) 影響被并從而控制、企業(yè)并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。 根據(jù)并購(gòu)過(guò)程支付方式的不同，企業(yè)并購(gòu)可以分為 A橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu) B直接并購(gòu)、間接并購(gòu)、混合并購(gòu) C現(xiàn)金并購(gòu)、股票并購(gòu)、綜合證券并購(gòu) D善意并購(gòu)、惡意并購(gòu)、混合并購(gòu) (2)戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過(guò)一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式：合資、研究與開發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營(yíng)、相互持股。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征：邊界模糊；關(guān)系松散；機(jī)動(dòng)靈活；運(yùn)作高效。 戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注

47、意的問(wèn)題：慎重選擇合作伙伴；建立合理的組織關(guān)系；加強(qiáng)溝通。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 1穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義和類型 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過(guò)去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長(zhǎng)速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)范圍。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型：無(wú)變化戰(zhàn)略；維持利潤(rùn)戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略；謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。 2企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因 企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況良好，管理人員無(wú)法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況，因此，自然就采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略； 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較低； 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡(jiǎn)便，也不費(fèi)力； 企業(yè)經(jīng)過(guò)一段快速增長(zhǎng)之后，為了克服由于成長(zhǎng)過(guò)快產(chǎn)生的效率變低，管理不善等問(wèn)題，鞏固取得的已有成果，并獲取喘息的機(jī)會(huì)，企業(yè)也愿意采

48、取穩(wěn)定型戰(zhàn)略； 過(guò)高的市場(chǎng)占有率，會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入和攻擊；。 3企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊 企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有： (1)可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大的資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)； (2)不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失； (3)可以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用； (4)比較容易保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快、過(guò)急而導(dǎo)致的重大損失。 企業(yè)采取

49、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)： (1)穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會(huì)發(fā)生大的動(dòng)蕩、市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現(xiàn)實(shí)狀況就能利用機(jī)會(huì)、避免威脅、防御對(duì)手進(jìn)攻的假設(shè)為基本前提的。如果上述假設(shè)不成立，就會(huì)打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境； (2)經(jīng)營(yíng)資源少、競(jìng)爭(zhēng)地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略； (3)穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，這就會(huì)大大降低對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。 收縮型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略的含義和類型1收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收

50、縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 收縮型戰(zhàn)略的內(nèi)容： (1)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；(2)放棄戰(zhàn)略；(3)清算戰(zhàn)略。 2企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略的原因 3收縮型戰(zhàn)略的利弊 企業(yè)實(shí)施收縮型戰(zhàn)略的好處主要有： (1)衰退或經(jīng)營(yíng)不善的情況下實(shí)行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無(wú)利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營(yíng)贅瘤，提高效率，降低費(fèi)用，增加收益、改善財(cái)務(wù)狀況，使企業(yè)及時(shí)度過(guò)難度； (2)采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、實(shí)力、在不斷適應(yīng)市場(chǎng)需要的同時(shí)，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會(huì)； (3)可以避免競(jìng)爭(zhēng)，防止兩敗俱傷。同時(shí)，改善資金流量

51、，及時(shí)清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致信用危機(jī)的局面，保持一個(gè)相對(duì)有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)局面。 企業(yè)實(shí)施收縮型戰(zhàn)略的不足之處，主要表現(xiàn)為： (1)采取收縮型戰(zhàn)略，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展； (2)采取收縮型戰(zhàn)略需要對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整，如裁減人員、更換高層領(lǐng)導(dǎo)人等，處理不當(dāng)； (3)當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí)，企業(yè)收縮經(jīng)營(yíng)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退，從而進(jìn)一步抑制企業(yè)的發(fā)展。 公司戰(zhàn)略的選擇考慮的因素 1公司戰(zhàn)略的選擇不是憑空想或決策者個(gè)人的好惡和情感而

52、生成的，而是受到許多因素的制約。其中影響公司戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素主要有： (1)公司過(guò)去的戰(zhàn)略； (2)高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度； (3)公司環(huán)境； (4)公司文化與權(quán)力關(guān)系； (5)低層管理者或職能部門人員的態(tài)度； (6)競(jìng)爭(zhēng)者行為和反應(yīng)； (7)時(shí)限的長(zhǎng)短。 2、依據(jù)公司對(duì)其環(huán)境調(diào)適方式和能力，把各種公司大體分為四種類型 (1)進(jìn)攻者。(2)防御者。(3)分解者。(4)被動(dòng)者。 公司戰(zhàn)略的選擇考慮的因素 3、公司戰(zhàn)略選擇的方法 (1)市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣(波士頓矩陣)。 (2)行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣。 (3)生命周期分析法。 4、市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣(波士頓矩陣)：適用

53、于多元化經(jīng)營(yíng)的大公司。(P126圖、P127圖)(掌握)(選擇)結(jié)合P128表 (1)問(wèn)號(hào)類(右上角)：較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率(大量的負(fù)資金流)。 (2)明星類(左上角)：較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率(適量的正或負(fù)資金流)。 (3)金牛類(左下角)：較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率(大量的正資金流)。 。)適量的正或負(fù)資金流(：較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率)右下角(瘦狗類(4)公司戰(zhàn)略的選擇考慮的因素 5、新波士頓矩陣(P129圖)：(熟悉) (1)分散化(左上角)：具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，但企業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)地位差別小。如：餐飲業(yè)。集中化戰(zhàn)略。 (2

54、)專業(yè)化(右上角)：具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，并且企業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)地位差別大。差異化戰(zhàn)略。 (3)大量化(右下角)：具有較少的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，企業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)地位差別大。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 (4)死胡同(右下角)：具有較少的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，企業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)地位差別小。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。 6、行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣(P130圖)： (1)擴(kuò)張類(綠燈區(qū))；(2)維持類(黃燈區(qū))；(3)回收類(紅燈區(qū))。 7、行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的應(yīng)用步驟(P131)：(掌握)(簡(jiǎn)答) (1)確定對(duì)每個(gè)因素的度量方法。 (2)計(jì)算行業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)能力的等級(jí)。 (3)確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的位置。 (4)確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略

55、。 公司戰(zhàn)略的選擇考慮的因素 8、行業(yè)生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)(P137表)：(熟悉)(選擇) 9、企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位有以下五種(P138)：(掌握)(簡(jiǎn)答) (1)支配地位。指的是企業(yè)享有獨(dú)占的或受到保護(hù)的領(lǐng)先地位。 (2)強(qiáng)大地位。 指的是企業(yè)能按照本身的意愿作出戰(zhàn)略選擇，不需要考慮同行業(yè)企業(yè)將如何反應(yīng)，其相對(duì)市場(chǎng)占有率超過(guò)1.5，但是未達(dá)到支配地位。 (3)有利地位。指的是企業(yè)享有某些方面的優(yōu)勢(shì)。 (4)防御地位。指的是企業(yè)出現(xiàn)某些落后現(xiàn)象，但經(jīng)過(guò)努力可以克服、把力量集中使用仍可保護(hù)盈利。 (5)軟弱地位。指的是企業(yè)或是由于太弱小，難以持久地生存和盈利；或者是由于經(jīng)營(yíng)失誤導(dǎo)致地位的嚴(yán)重削弱。 10、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議：有四種戰(zhàn)略選擇：發(fā)展戰(zhàn)略、有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。 例題解析 在行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣中，擴(kuò)張類經(jīng)營(yíng)單位所處的象限也稱為( ） A.綠燈區(qū) B.黃燈區(qū) C.紅燈區(qū) D.藍(lán)燈區(qū) 市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣