薪酬調整之PRP方案

1、PRP 方案PRP方案(Performanee -related Pay)是近年來西方比較流行的一種雇員工資管理計劃， 被稱為 “與業(yè)績相關的收入 ”，或簡稱 “業(yè)績報酬 ”、“業(yè)績工資收入 ”( pay-for-performance) 等。PRP方案是企業(yè)激勵計劃(Incentive Plans)的一個組成部分。(一) 建立背景素有 “企業(yè)管理之父 ”之稱的泰勒，在 1947 年時已經(jīng)提出金錢是一種對雇員的主要刺激 因素。人作為一個追求個人利益最大化的 “經(jīng)濟人 ”，會為收入最大化而競爭和挑戰(zhàn)。從 組織的角度看， 為使產(chǎn)出最大化也需要建立一種報酬體系，使雇員的經(jīng)濟收入隨個人產(chǎn) 出的不同而有

2、所差異。因此，他建議建立一種質量促進組織和一種文化氛圍，利用收入 機制激勵雇員為企業(yè)多做貢獻。這些思想是早期業(yè)績報酬管理的理論基礎。 而后，企業(yè)人力資源管理進入科學化、系統(tǒng)化、目標化的發(fā)展階段，特別是受人本主義 思想的影響，強調雇員對企業(yè)的貢獻，雇員與雇主的協(xié)同合作，對雇員的行為管理和內 在激勵成為企業(yè)人力資源管理的主線。因此，今天的業(yè)績收入方案設計與泰勒所設想的又前進了一步，對雇員的報酬計劃已不 僅僅是基于降低生產(chǎn)成本，支付勞動報酬，而是把他們也作為企業(yè)的合伙人，依據(jù)他們 為企業(yè)做出的貢獻大小和業(yè)績狀況而支付他們的報酬。(二) PRP的類型“與業(yè)績相關收入 ”是企業(yè)開展的一項管理計劃，或者說

3、是一種薪酬激勵項目，在實際實 施中，有以下幾種類型；1、 個體激勵型(Spot bonuseS)。基于個人對企業(yè)的特殊貢獻發(fā)放的類似紅利、額外獎 金等形式。2、班組激勵型?；谛〗M對企業(yè)的特殊貢獻發(fā)放獎金和其他獎勵形式。3、收益分享型。基于企業(yè)整體效益而向雇員提供的額外收入。4、特殊分享型。基于員工對企業(yè)的特殊貢獻，例如，對企業(yè)經(jīng)營提出的合理化建議等， 而進行的嘉獎。此外，還有一次性不定期的機動獎收入(Variable Pay )等。這些獎勵類型，與企業(yè)獎金形式?jīng)]有太大區(qū)別，但是如果把它們作為一項管理計劃和項目實施，就有了與一般獎金 所不同的內涵。(三) PRP 的實施模式以上的各種類型在企業(yè)

4、不同雇員中，有不同的實施方案。1、對一般雇員的激勵計劃。( 1) 對主要從事操作性工作的工人的激勵計劃包括：從事計件工作工人的激勵方式是，在工作評估的基礎上，將工作分為兩部分，一部分為基本定額和滿足基本收入部分；另 一部分為超額和獎勵收入部分。兩部分的工資率不同，前者低于后者。( 2) 對主要從事計時工作的工人的激勵計劃包括：從事計時工作的工人，主要激勵措 施是付給工人基本小時工資，然后隨工作時間超額的比例支付超額收入。具體方法時， 通過工作評價計量出每標準小時的產(chǎn)品數(shù)量，將超出部分折算成相應的時間，累計支付 超出的時間收入。( 3) 班組激勵計劃。對一些集體完成的工作，需要制定集體激勵計劃。

5、計劃的特點是 要以集體的形式進行工作評估，但是以每個成員為基礎設計激勵計劃。該計劃實施的難 度是：一些工作很難辨別出個人在其中的貢獻，所以很難確定準確的個人獎勵標準。處 理中有不同的原則，例如，日本企業(yè)中很強調集體意識，樹立 “不以個體為嘉獎對象 ”的 原則，但有的企業(yè)盡可能的做到有差別的獎勵。2、經(jīng)營者激勵計劃。由于企業(yè)管理者，特別是總經(jīng)理對企業(yè)的特殊作用，所以企業(yè)對 它們都設計特殊的激勵措施。據(jù)美國一項調查顯示，90%的大公司實行管理人員和總經(jīng)理獎勵制度。另一項調查顯示， 70%的小企業(yè)也有類似的計劃。其中有50%的美國公司對經(jīng)營者實行長期獎勵(贈股權) 。經(jīng)營者激勵計劃包括：(1) 短期

6、激勵計劃-年度獎金(annual bonus)。年度獎金主要是為了刺激現(xiàn)有資產(chǎn)的有限利用， 獎勵條件主要是企業(yè)的總體效益指標。年度獎金占各層次管理人員收入額比例 不等，第一層次的經(jīng)理人員最高，大約占基本工資的50%60% ；最低層次的經(jīng)歷占30%40% 。(2) 長期獎勵計劃-資本積累項目(capital accumulation programs)。長期獎勵計劃主要 是針對最高層經(jīng)理人員，目的是激勵企業(yè)經(jīng)營者為企業(yè)較長時間的生產(chǎn)和經(jīng)營做出貢獻。主要的獎勵方式包括：股票購買特權(stock opti ons )、股票增值權( stock appreciation rights )、 限 定 股

7、 ( restricted stock plans )、 虛 擬 股 票 計 劃 (phantom stock plans)、股票轉讓價格(book value plan)，等等。許多研究表明，長期 獎勵計劃的激勵作用，主要是促使高層經(jīng)理更加重視企業(yè)的長期發(fā)展而不是短期利潤。3、對專業(yè)技術人員的激勵計劃。專業(yè)技術人員包括為企業(yè)工作的律師、醫(yī)生、經(jīng)濟學者和工程師等。他們的收入決定涉及許多特殊的因素。按照以往的觀點，似乎這些人不 需要特殊的工作激勵， 因為他們不太看中金錢的作用，而更重視工作的技術價值以及被 同行的認可，而且收入水平一般也不是很低。但是事實說明，收入刺激并不是對他們無 效。根據(jù) 1

8、985 年對美國高技術企業(yè)的一項調查顯示，由83% 的企業(yè)對特殊貢獻者實施現(xiàn)金獎勵計劃，獎勵幅度從5000 美元； 26%的企業(yè)實行非貨幣獎勵計劃，包括獎勵汽車、旅游、研究基金、休假等等；還有將近一半的企業(yè)實施股票支付計劃。4、組織范圍的激勵計劃。 從企業(yè)角度開展的激勵計劃主要包括利潤分享 ( profit-sharing )、 雇員持股(employee stock ownership)和斯坎倫計劃(Seanlon Plan)等形式。( 1) 利潤分項計劃是指如果企業(yè)的利潤超過某個水平，雇員們就可以的得到獎金，數(shù) 量根據(jù)效益程度而定。 分成利潤在財政年度結束時分給雇員， 也有采取延期支付的形

9、式， 或納入各類社會保險基金。 利潤分享和實施的目的是為了促使雇員更加關心企業(yè)生產(chǎn)和 經(jīng)營活動；同時也可以減少企業(yè)為繳納養(yǎng)老金而支付的費用。( 2) 雇員持股計劃的目的也是為了促進雇員關心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營，促進勞資合作，使 雇員成為與企業(yè)利潤共享、風險同擔的合作者。(3) 斯坎倫計劃是指本世紀 30 年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫。 斯坎倫提出了一項勞資協(xié)作計劃。 該計劃指出，如果雇主能夠將因大蕭條而倒閉的工廠 重新開張， 工會就同工廠一同努力降低成本。40年代中期， 斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。 60 余年來，斯坎倫計劃不斷得到補充 和完

10、善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計劃包括包括下列5個基本要素：合作理念(philosophy of cooperation )、認知(ide ntity )、技能(compete nee)、融合系統(tǒng)( in volveme nt system )和分享利潤構成(sharing of benefits formula )等。其核心是設計一個促進合作、參與和利潤分享的新型 的勞資關系和企業(yè)管理系統(tǒng)。一般來說， PRP 計劃，或者說業(yè)績工資制度推行計劃，比較適合于各項成本支出容易計 算、雇員的工資績效與工作數(shù)量之間有直接的聯(lián)系、工作程序標準和運行有規(guī)律、很少 出現(xiàn)窩工現(xiàn)象、容易控制工作質量、以及能夠準確計算勞動消耗的工作。更重要的是，