提高會(huì)議效率的一個(gè)簡(jiǎn)單方法(1)

1、企業(yè)為什么要請(qǐng)管理咨詢公司企業(yè)針對(duì)哪些問(wèn)題，何種情況下該請(qǐng)管理咨詢公司，主要可分為三種情況：1、利用專業(yè)優(yōu)勢(shì)解決問(wèn)題    廣州一家中外合資企業(yè)，總經(jīng)理是美國(guó)人，麻省理工學(xué)院的MBA，具有幾十年的管理經(jīng)驗(yàn)，其手下也是一批職業(yè)經(jīng)理。照理說(shuō)，企業(yè)碰到的各種管理問(wèn)題他們都有能力解決。但該公司每年都要花大量預(yù)算請(qǐng)管理顧問(wèn)來(lái)公司進(jìn)行診斷、咨詢及培訓(xùn)。按他的說(shuō)法：這是專業(yè)分工，能最經(jīng)濟(jì)地達(dá)成效果。確實(shí)，請(qǐng)顧問(wèn)公司，說(shuō)穿了是利用專業(yè)分工的優(yōu)勢(shì)。    到今天，管理已經(jīng)變得越來(lái)越職業(yè)化和專業(yè)化。管理的職業(yè)化要求對(duì)管理人員進(jìn)行職業(yè)培

2、訓(xùn)，成為職業(yè)經(jīng)理人，而管理的專業(yè)化可以交給專業(yè)的管理咨詢公司來(lái)做。這樣，職業(yè)經(jīng)理人可以集中精力完成其主要職責(zé)，即調(diào)配企業(yè)的資源來(lái)達(dá)成目標(biāo)。而管理咨詢顧問(wèn)利用他們的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及咨詢公司的知識(shí)庫(kù)，與企業(yè)管理人員配合，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，從而更快、更好地解決企業(yè)的實(shí)際管理問(wèn)題。2、著眼于外部人力資源的開(kāi)發(fā)和利用    管理咨詢顧問(wèn)應(yīng)被視為企業(yè)外部的一種人力資源。咨詢顧問(wèn)不但可以通過(guò)項(xiàng)目來(lái)幫助企業(yè)解決問(wèn)題，也可以象法律顧問(wèn)一樣為企業(yè)提出純粹意義上的管理和決策咨詢。通常的做法是：企業(yè)通過(guò)了解、考察，聘請(qǐng)一些資深管理咨詢專家作為企業(yè)的長(zhǎng)期顧問(wèn)，在遇到管理問(wèn)題及需做

3、出重大經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，向顧問(wèn)咨詢?，F(xiàn)在美國(guó)很多大公司甚至聘請(qǐng)管理專家加入董事會(huì)，參與公司經(jīng)營(yíng)決策。這種方式給企業(yè)帶來(lái)的好處是：管理顧問(wèn)長(zhǎng)期與企業(yè)接觸、磨合，更能貼近企業(yè)的實(shí)際提出咨詢建議，有利于企業(yè)作出正確的管理和經(jīng)營(yíng)決策，而且管理顧問(wèn)廣泛了解的外部信息及其地位的客觀性都是企業(yè)內(nèi)部管理者所無(wú)法取代的。3、借助外力推動(dòng)管理進(jìn)步    一位人力資源經(jīng)理曾向筆者訴苦：“人力資源管理的重要性正成為大家的共識(shí)，老總也很重視，專門成立了人力資源部，但去推行人力資源管理體系時(shí)，總是舉步維艱。業(yè)務(wù)部門總是忙于業(yè)務(wù)，哪肯來(lái)做什么職位分析、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、任職資格論證什么的。不是不知

4、道人力資源管理體系該怎么構(gòu)建，實(shí)在是心有余而力不足?！毕筮@種情況，就應(yīng)該借助管理咨詢公司來(lái)推動(dòng)。     “自己抓自己的辮子爬不起來(lái)”，管理體系光靠職能部門推動(dòng)是很難的，即使有老總的大力支持也難以奏效，應(yīng)該借助外力。俗話說(shuō)“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”。在管理咨詢領(lǐng)域，“外來(lái)和尚”本身更加專業(yè)化而且可以專心“念經(jīng)”，其次，老總可以借他們“念的經(jīng)”把管理意圖貫徹下去，而且各部門也不會(huì)象過(guò)去那樣，認(rèn)為是職能部門強(qiáng)加給他們的而加以抵觸。當(dāng)然，反對(duì)的聲音總是會(huì)有的，但只要老總堅(jiān)持，通過(guò)咨詢公司來(lái)營(yíng)造更大的支持力量，推行先進(jìn)的管理方法，建立新的管理體系就有了成功的保障。根據(jù)

5、筆者在國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)和與咨詢界人士的接觸，企業(yè)通常聘請(qǐng)管理咨詢公司幫助完成以下工作：     1、導(dǎo)入新的管理概念和方法，譬如導(dǎo)入目標(biāo)管理的方法。     2、幫助解決企業(yè)的管理與經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。這種情況出現(xiàn)得最多，而且問(wèn)題也十分廣泛，大到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，小到某一具體流程的優(yōu)化。     3、幫助建立管理框架。很多剛剛起步的公司會(huì)考慮聘請(qǐng)顧問(wèn)公司來(lái)建立基本的管理框架，如組織結(jié)構(gòu)與部門劃分、基本的業(yè)務(wù)流程和規(guī)章制度等。     4、設(shè)計(jì)

6、和實(shí)施新的管理體系。如ERP系統(tǒng)的實(shí)施。     5、培訓(xùn)企業(yè)管理人員及員工。一個(gè)專業(yè)的管理咨詢公司在幫助企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中，應(yīng)該貫徹系統(tǒng)性、針對(duì)性和操作性這三個(gè)基本原則。1、系統(tǒng)性的解決方案    企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響。管理咨詢要避免“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法，而要從管理架構(gòu)入手，提供系統(tǒng)化的解決方案。很多業(yè)務(wù)流程重組（BPR，Business Process Reengineering）項(xiàng)目之所以不成功，就因?yàn)檫^(guò)于關(guān)注流程設(shè)計(jì)，而忽視了組織文化的影響。結(jié)果新的流程設(shè)計(jì)出來(lái)了，但還是

7、找不到人真正對(duì)業(yè)務(wù)流程的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，各部門依然各行其是，團(tuán)隊(duì)合作（Team Work）只是一句空話。    拉爾夫·基爾曼在擺脫救急觀念一書(shū)中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來(lái)的復(fù)雜問(wèn)題，無(wú)法用簡(jiǎn)單的救急方法來(lái)解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個(gè)部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)；（4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報(bào)酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績(jī)效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會(huì)很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實(shí)施全部五種措施，才能取得持久的

8、成功。    當(dāng)然，基爾曼對(duì)組織管理系統(tǒng)的劃分只是其中一種方法。但不管怎樣，管理咨詢公司幫助企業(yè)解決問(wèn)題時(shí)一定要遵循系統(tǒng)化的原則，將系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)要素和相互關(guān)系考慮進(jìn)去，對(duì)管理系統(tǒng)進(jìn)行深入的診斷和分析，以找出最根本和主要的問(wèn)題，抓主要矛盾。否則，往往會(huì)出現(xiàn)解決了一個(gè)問(wèn)題反而冒出了更多的問(wèn)題的現(xiàn)象。2、針對(duì)性的管理模式    每個(gè)企業(yè)都是唯一的，不存在一套標(biāo)準(zhǔn)的管理模式可以模仿。管理咨詢公司必須針對(duì)每家企業(yè)提出適用的、唯一的管理模式和方法。但這并不是說(shuō)沒(méi)有一些管理模式和方法可以借鑒。企業(yè)對(duì)一些共性的經(jīng)營(yíng)管理原則和方法是

9、應(yīng)當(dāng)遵循的。譬如，競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)都必須以顧客為導(dǎo)向，高技術(shù)企業(yè)都必須保證占銷售收入一定比例的R&D投入。    但管理咨詢更重要的是要根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)的狀況、核心競(jìng)爭(zhēng)能力、發(fā)展階段、人員狀況等個(gè)性化的方面來(lái)設(shè)計(jì)適用的管理模式和方法。一家程控交換機(jī)企業(yè)和一家PC企業(yè)同屬高技術(shù)企業(yè)，但兩者的核心競(jìng)爭(zhēng)能力大不一樣，前者主要靠產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，而后者主要依靠其品牌力和渠道能力。拿前者的工資系統(tǒng)往后者套，肯定牛頭不對(duì)馬嘴。又如，同樣是營(yíng)銷人員的激勵(lì)方案，一般都采用提成的做法，但提成與什么依據(jù)掛鉤、提成多少，必須要考慮產(chǎn)品的特點(diǎn)、營(yíng)銷模式、成本結(jié)構(gòu)等因素

10、。3、操作性的運(yùn)作方案    咨詢項(xiàng)目最終要拿出可操作的專業(yè)化方案。這里可操作性包含兩層意思：    其一，方案能夠?yàn)樯婕暗降娜藛T掌握并順利付諸行動(dòng)。例如，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的方案，就應(yīng)該將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程細(xì)化到每一份表格上，而且表格的設(shè)計(jì)既要包括必需的信息，又要方便產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員填寫(xiě)，并且要通過(guò)反復(fù)的培訓(xùn)使每個(gè)開(kāi)發(fā)人員掌握。    其二，可操作性體現(xiàn)在方案實(shí)施后能達(dá)到應(yīng)有的效果。以大家所熟知的職位說(shuō)明書(shū)（或稱崗位說(shuō)明書(shū)）為例。管理稍上水平的企業(yè)一般都制定了崗位說(shuō)明書(shū)，但絕大多數(shù)只是

11、形式上制定了，羅列了不少內(nèi)容，職責(zé)寫(xiě)得既通用又抽象，寫(xiě)了一大堆，寫(xiě)出來(lái)后再也沒(méi)有人看，而且看了也沒(méi)有什么用。一份可操作的職位說(shuō)明書(shū)主要應(yīng)達(dá)到以下效果。     I、明確崗位應(yīng)擔(dān)負(fù)的具體責(zé)任和能為公司帶來(lái)的貢獻(xiàn)，以及衡量標(biāo)準(zhǔn)。職位責(zé)任要界定清晰，既要避免部門間責(zé)任真空和重疊的問(wèn)題，又要注意避免上級(jí)為下級(jí)“越俎代庖”的現(xiàn)象。明確職位的貢獻(xiàn)，既能為任職者增強(qiáng)使命感，也為職位價(jià)值評(píng)估提供了依據(jù)。而衡量標(biāo)準(zhǔn)則直接可用于目標(biāo)的設(shè)立和績(jī)效管理。     II、明確職位的任職資格，為選拔和培訓(xùn)提供依據(jù)。除了起碼的學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)等基本資格要求外，更要明確任職者應(yīng)有的素質(zhì)。     III、通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)能學(xué)習(xí)該職位的工作如何操作。職位說(shuō)明書(shū)應(yīng)提供一個(gè)索引，注明要完成該職位工作所依據(jù)的業(yè)務(wù)流程及角色、規(guī)章制度、操作指導(dǎo)書(shū)等。    人們經(jīng)常把管理顧問(wèn)比喻成為“企業(yè)醫(yī)生”，筆者認(rèn)為這個(gè)比喻并不確切。兩者的目的類似，但其采用的方法和手段有根本的不同