績效管理考試

1、1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.績效管理名詞解釋績效考核：是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)， 采用科學(xué)的考評方法， 評定員工的工作任務(wù)完成的情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展 情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效計劃：是一個確定組織對員工的期望并得到員工認(rèn)可的過程。必須清 楚地說明期望員工達到的結(jié)果以及為達到該結(jié)果所期望員工所表現(xiàn)出來 的行為和技能。硬指標(biāo)與軟指標(biāo)：硬指標(biāo)：那些可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計學(xué)作為主 要評價信息，建立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)工具求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表 示評價結(jié)果的評價指標(biāo)。軟指標(biāo)：主要通過人的主觀評價方能得出評價結(jié) 果的評價指標(biāo)。基本標(biāo)準(zhǔn)和卓

2、越標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)：是指企業(yè)期望某個被評價對象達到的績 效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)：是指企業(yè)對被評估對象未做要求和期望的、被評估對 象可以達到的績效水平。配對比較法：將每一個員工按照所有的績效考核因素與所有的其他員工進 行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出他們的績效名次，而不是把各個被 考核者籠統(tǒng)的排隊。強制分布法：? 將員工按照事先確定的若干等級分別歸入某一級別中的工作績 效考評方法。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為 員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于 一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。? 在實踐中，實行強制分布的企業(yè)通常對設(shè)定的分布形式做一定程度

3、的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種偏態(tài)分布。 因素考核法：是將一定的而分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各績效考核指標(biāo)，使每一項 績效考核指標(biāo)都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實際表現(xiàn)在各考核 因素上平分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考績結(jié)果。360°考核：基于事先設(shè)定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行評估，通過各方績效信息的 反饋、補充、比較，更準(zhǔn)確地作出評價?？冃Ц倪M：P145暈輪效應(yīng)：又名暈圈效應(yīng)或者是光環(huán)效應(yīng)，他是指考核者對被考核者某 一方面的評價影響了他對其他方面績效的評價。11. 趨中效應(yīng)：又名趨中傾向、趨中性錯誤，他是指考核者可能對所有的被 考核者做出既不太好也不太壞的評價。12. 定勢反

4、應(yīng)：當(dāng)考核者在進行績效考核時，往往會用自己的思維方式衡量 員工的言行，與自己理想標(biāo)準(zhǔn)及個人特點相似者給高分， 否則給低分。P11713. 績效反饋的含義：通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考 核周期內(nèi)的績效情況進行反饋，在肯定成績的同時，找出工作中的不足加 以改進。14. 目標(biāo)管理：是一種程序或者過程，它是組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標(biāo)準(zhǔn)。15. KP 1( key performa nee in dicators )關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指通過對組織

5、內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)量、取樣、計算、分析, 衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。16. 平衡計分卡：是一種績效管理方法，它通過四個邏輯相關(guān)的角度及相應(yīng) 的績效指標(biāo)，考察公司實現(xiàn)其遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)的程度，這四個角度是：財 務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展。17. 標(biāo)桿管理：不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實際情況與這些標(biāo)桿 進行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自 身實際加以創(chuàng)造性學(xué)習(xí)借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從

6、而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。18. 成就型績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)型績效指標(biāo)(1) 、成就型績效指標(biāo)是指用在特定的時間點上應(yīng)該達到的結(jié)果和成就 作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量的績效指標(biāo)，適用于從事有確定可見的結(jié)果產(chǎn)出的業(yè)務(wù) 部門或工作人員，如房產(chǎn)、市場公司，物業(yè)公司、資本運作工作部、業(yè) 務(wù)銷售人員，有特殊技能的專業(yè)人員等。(2、標(biāo)準(zhǔn)型績效指標(biāo)指持續(xù)性和重復(fù)性的工作中采用一定的標(biāo)準(zhǔn)來衡 量的績效指標(biāo)，適用于工作內(nèi)容具有重復(fù)性、持續(xù)性的業(yè)務(wù)支持性的部 門或職位。如辦公室、財務(wù)部、人力資源部、秘書、會計、出納、打字 員。二、 簡答題1. 績效管理與績效考核的區(qū)別：(1) 、績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考

7、核只是這個系統(tǒng)中的一部分。(2) 、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總 結(jié)。(3) 、績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段性的成果，不具 備前瞻性。(4) 、績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，績效考核只是提取績效信息的一個手段。(5) 、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核只注重成績的大小。(6) 、績效管理建立在經(jīng)理和員工之間的技校合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則使經(jīng)理與員工之間站到了對立面2. 績效管理的流程：1、績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建2、績效管理的過程控制3、績效考核與評價4、績

8、效反饋與面談5、績效考核結(jié)果的應(yīng)用：制定績效改進計劃、組織培訓(xùn)、薪酬獎金的分配、 職務(wù)調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、人力資源規(guī)劃、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系。3. 特質(zhì)類指標(biāo)的特征：適用于對未來的工作潛力做出預(yù)測；關(guān)注員工的素質(zhì)和 發(fā)展?jié)摿Α?. 績效評估的方法，按照評估標(biāo)準(zhǔn)的類型分為哪幾種？按照評估標(biāo)準(zhǔn)的類型分：特質(zhì)導(dǎo)向評估法、行為導(dǎo)向評估法和結(jié)果導(dǎo)向評 估法。特征導(dǎo)向評估法主要是圖解特征法。行為導(dǎo)向評估法主要包括行為錨定 法和行為觀察法，結(jié)果導(dǎo)向評估法主要有產(chǎn)量衡量法和目標(biāo)管理法。5. 績效反饋的形式：（1）、按照反饋方式分類語言溝通、暗示以及獎勵語言溝通：是指考核者將績效考核通過口頭或書面的形式反饋

9、給被考核 者，對其良好的績效加以肯定，對績效不良者給予批評；暗示：是指考核者通過間接的形式對被考核者的績效給予肯定或者否定；獎勵：是指通過貨幣及非貨幣形式對被考核者的績效進行反饋。（2）、按照反饋中被考核者參與程度分類：指令式、指導(dǎo)式、授權(quán)式（3）、按照反饋的內(nèi)容和形式分類：正式反饋和非正式反饋兩種，正式反饋 是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期小組和團 隊會等。非正式反饋的形式也是多種多樣的，如閑談、走動式交談等。6. 績效計劃產(chǎn)生的文件是績效契約7. 設(shè)計一個績效面談記錄表p1318. 績效面談的內(nèi)容：工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進措施、新的目標(biāo)9. 績效改進的指導(dǎo)思想：

10、（1）績效改進是績效考核的后續(xù)工作，所以績效改進的出發(fā)點是對員工現(xiàn) 實工作的考核，而非與人比，不能將兩個環(huán)節(jié)的工作割裂開來考慮。（2）績效改進必須自然地融入部門日常管理工作中，才有存在的價值。（3）幫助下屬改進績效，提升能力，與完成管理任務(wù)的一樣是管理者義不 容辭的責(zé)任。10. 確定工作產(chǎn)出的原則： 增值產(chǎn)出的原則客戶導(dǎo)向的原則結(jié)果導(dǎo)向的原則確定權(quán)重的原則11. KPI實施過程中的問題及對策問題： .不同的崗位應(yīng)該有不同的KPI指標(biāo)組合，不同部門的KPI指標(biāo)指標(biāo)應(yīng)有 不同的特點和著重點。 .KPI指標(biāo)與績效目標(biāo)的衡量 .可量化的量化，難以量化的就細(xì)化，但是評估手段要量化、可操作化 .激勵指標(biāo)與

11、控制指標(biāo)相結(jié)合 .指標(biāo)設(shè)定固化 .應(yīng)用KPI系統(tǒng)考核之后，缺乏必要的溝通過程。對策： .最為一個持續(xù)成長的企業(yè)，必須制定清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目 標(biāo)進行有效的分解。 .KPI考核的實施必須以優(yōu)化流程和組織結(jié)構(gòu)、 培育KPI企業(yè)文化為前提。 .通過績效考核建立良性考評關(guān)系。 .重視KPI指標(biāo)的創(chuàng)新，時刻保持管理優(yōu)化的理念。12. 特征導(dǎo)向評估方法的主要應(yīng)用：不僅可以對員工的工作內(nèi)容、責(zé)任及行為 特征進行考核，而且可以向考核者展示一系列被認(rèn)為是成功工作績效所必需的個人特征，并對此進行考核。13、簡述個人發(fā)展計劃的內(nèi)容1）、有待發(fā)展的項目?在一次個人發(fā)展計劃中應(yīng)選擇最為迫切需要提高的項目，因為

12、一個人需 要提高的項目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年時間完全得到 改善，所以應(yīng)該有所選擇。而且，人的精力是有限的，也只能對有限的 一些內(nèi)容進行改善和提高。2）、發(fā)展這些項目的原因?選擇某些項目列入到個人發(fā)展計劃中一定是有原因的。這種原因通常是 由于在這方面的水平比較低而工作又需要在這方面表現(xiàn)出較高的水平。3）、目前的水平和期望達到的水平4）、發(fā)展這些項目的方式?觀察別人是怎樣做的；模仿別人好的做法；征求他人的反饋意見；咨詢 別人的建議；在實際工作中實踐新的技巧和行為；閱讀相關(guān)資料自學(xué)； 工作輪換；參加特別任務(wù)小組；參加某些協(xié)會組織。5)、設(shè)定達到目標(biāo)的期限案例分析1. 績效考核中可能出

13、項的問題以及對策：問題：主觀因素導(dǎo)致的問題：第一：考核目的不明確；第二：績效考核收到抵制績效考核自身 評估者角度 被評估者角度r第三：因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差暈輪效應(yīng)趨中效應(yīng)近期效應(yīng)對比效應(yīng)過寬或過嚴(yán)傾向定勢反應(yīng)自我比較錯誤 以往評價紀(jì)錄的影響 直線管理者角色定位錯誤廠考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)打1客觀因素導(dǎo)致的問題 W考核方式單一 考核缺乏高級管理層的支持 考核過程形式化 考核缺乏溝通 考核結(jié)果無反饋J考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)脫節(jié)對策：（前饋控制：樹立績效管理的思想、明確績效考核的目的、設(shè)計系統(tǒng)的指標(biāo)體系 和有效的考核體系過程控制：選擇正確的考核方法和時間、加強對考核者的培訓(xùn)反饋控制正確處理和利用考核的結(jié)果：處理考核結(jié)果、正確利用考核結(jié)果2、績效面談的作用、存在的問題及對策 作用：1）、可以提高績效考核的透明度、突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化、 同時增強員工的自我管理意識、充分發(fā)揮員工的潛在能力；2）、可以讓被評估者了解自身績效，強化優(yōu)勢，改進不足；3）、同時也將企業(yè)的期望、目的和價值進行傳遞、形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大。 存在的問題：1）。2）。 距,3）。由于績效考核標(biāo)準(zhǔn)本身比較模糊，面談容易引起爭執(zhí)。員工拒絕績效面談，認(rèn)為績效考核只是走形式，是為了制造人員之間的差 變相扣工資，并懼怕因