子公司組織績(jī)效管理流程13p

1、子公司組織績(jī)效管理流程弘 a® 1 奮a/ 玄注 gE-gwscz 總” d 一益 Wh壘 xfMX% 上一穽一至=a一一oz-zi-Dfcllke鉀M薯M>精品匯編資料子公司組織績(jī)效管理流程1 目的有效評(píng)估子公司經(jīng)營(yíng)狀況、激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)管理者提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平。2 適用范圍本流程適用于XX集團(tuán)所有全資、控股及參股公司的組織績(jī)效管理。3 定義3.1 KPI :關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是 Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。3.2 年度績(jī)效考核:考核子公司上一會(huì)計(jì)年度組織績(jī)效管理水平。3.3 半年度績(jī)效考核:考核子公司上半

2、年會(huì)計(jì)年度組織績(jī)效管理水平，僅為參考。4 原則4.1 “三公一透明”原則。按照公開(kāi)、公正、公平和透明的原則開(kāi)展績(jī)效考核。4.2 激勵(lì)性原則?？己私Y(jié)果與子公司經(jīng)營(yíng)者的薪酬掛鉤。4.3 規(guī)范性原則。規(guī)范考核指標(biāo)和考核形式，并合理考慮靈活性。4.4 適用性原則。充分結(jié)合子公司的實(shí)際情況，強(qiáng)調(diào)可操作性和適用性。5 職責(zé)5.1 子公司總經(jīng)理:負(fù)責(zé)及時(shí)向集團(tuán)戰(zhàn)略投資中心提供子公司年度計(jì)劃目標(biāo)； 負(fù)責(zé)向子公司董事會(huì)提出 KPI 調(diào)整；配合戰(zhàn)略投資中心進(jìn)行子公司組織績(jī)效調(diào) 研，提供業(yè)績(jī)完成數(shù)據(jù)，同時(shí)參與績(jī)效考評(píng)。5.2 子公司董事長(zhǎng):負(fù)責(zé)對(duì)子公司組織績(jī)效考核 KPI 的目標(biāo)文件確認(rèn)，并形成 公司組織績(jī)效考核確

3、認(rèn)文件。5.3戰(zhàn)略投資中心：負(fù)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目總體計(jì)劃管理流程（指項(xiàng)目公司）和XX集團(tuán)XX公司年度計(jì)劃相關(guān)文件確定子公司組織績(jī)效的 KPI ,并主持半年度 /年度組織績(jī)效考核，形成XX集團(tuán)公司全資及控股公司年度組織績(jī)效報(bào)告 。5.4 集團(tuán)技術(shù)管理中心：負(fù)責(zé)提供工程成本類指標(biāo)完成數(shù)據(jù)。5.5 集團(tuán)營(yíng)銷企劃中心：負(fù)責(zé)提供營(yíng)銷客服類指標(biāo)完成數(shù)據(jù)。5.6 集團(tuán)財(cái)務(wù)資金中心：負(fù)責(zé)提供財(cái)務(wù)資金類指標(biāo)完成數(shù)據(jù)。5.7 集團(tuán)行政人力資源中心：負(fù)責(zé)提供人力、安全類指標(biāo)完成數(shù)據(jù)及績(jī)效結(jié)果 反饋。5.8 分管副總裁：負(fù)責(zé)集團(tuán)子公司組織績(jī)效 KPI 及年度績(jī)效報(bào)告的審核。5.9 總裁：審批集團(tuán)子公司組織績(jī)效 KPI 及年度

4、績(jī)效報(bào)告。6 考核時(shí)間和考核周期6.1 考核時(shí)間：每年兩次，分別安排在 6月底和 12 月底，半年度考核僅為全年 績(jī)效考核的參考。6.2 考核周期：以子公司一個(gè)會(huì)計(jì)年度為單位周期。7 考核程序7.1 指標(biāo)確定7.1.1 每年年初， 戰(zhàn)略投資中心結(jié)合項(xiàng)目總體計(jì)劃、 相關(guān)子公司董事會(huì)文件及子 公司總經(jīng)理上報(bào)的XX集團(tuán)XX公司年度計(jì)劃目標(biāo)分析確定子公司組織績(jī)效 KPI ，并上報(bào)分管副總裁審核，總裁審批。7.1.2子公司KPI在通過(guò)審批后，由戰(zhàn)略投資中心編寫XX集團(tuán)XX公司年度 KPI 目標(biāo)文件，由子公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理確認(rèn)。若 KPI 未能通過(guò)總裁審批， 則由戰(zhàn)略投資中心繼續(xù)對(duì) KPI 進(jìn)行分析確定。

5、7.2 組織績(jī)效考核啟動(dòng)由戰(zhàn)略投資中心根據(jù)集團(tuán)績(jī)效考核小組的計(jì)劃，主持子公司半年度/年度組織績(jī)效考核的調(diào)研工作。7.3 指標(biāo)調(diào)整7.3.1 項(xiàng)目（子）公司績(jī)效考核指標(biāo)原則每年 7 月份調(diào)整一次， 或子公司董事會(huì) 特別調(diào)整。7.3.2 子公司總經(jīng)理適時(shí)根據(jù)項(xiàng)目（子）公司年度 KPI 目標(biāo)文件及公司的實(shí)際 經(jīng)營(yíng)管理情況，確定是否需要對(duì)年初制定的 KPI 進(jìn)行調(diào)整，若需要調(diào)整則由子 公司總經(jīng)理向戰(zhàn)略投資中心提出申請(qǐng)。7.3.3 子公司總經(jīng)理提交 KPI 調(diào)整申請(qǐng)表，并報(bào)戰(zhàn)略投資中心備案；戰(zhàn)略投 資中心根據(jù)子公司總經(jīng)理的調(diào)整申請(qǐng)進(jìn)行分析建議，上報(bào)分管副總裁審核，總 裁審批，由戰(zhàn)略投資中心更新子公司年度

6、 KPI 目標(biāo)文件。7.3.4 總裁否決 KPI 調(diào)整申請(qǐng)后，組織績(jī)效管理流程按原制定的 KPI 進(jìn)入子公 司績(jī)效考評(píng)階段。7.4 指標(biāo)完成性評(píng)估7.4.1 戰(zhàn)略投資中心按考核時(shí)間對(duì)各子公司進(jìn)行績(jī)效考評(píng)調(diào)研， 子公司總經(jīng)理負(fù) 責(zé)配合調(diào)研工作，并及時(shí)、完整、準(zhǔn)確地提供業(yè)績(jī)完成數(shù)據(jù)；集團(tuán)技術(shù)管理中 心、營(yíng)銷企劃中心、財(cái)務(wù)資金中心和行政人力資源中心負(fù)責(zé)提供子公司人力資 源類、工程類、營(yíng)銷類和財(cái)務(wù)類指標(biāo)等完成數(shù)據(jù)，配合戰(zhàn)略投資中心完成組織 績(jī)效考評(píng)。7.4.2戰(zhàn)略投資中心根據(jù)調(diào)研及 XX子公司組織績(jī)效考核實(shí)施手冊(cè)完成子公司組織績(jī)效考評(píng)。7.4.3 戰(zhàn)略投資中心分別將各子公司的組織績(jī)效考核結(jié)果報(bào)分管副總

7、裁審核， 總 裁審批。7.5 集團(tuán)績(jī)效考評(píng)7.5.1戰(zhàn)略投資中心匯總列入年度考核計(jì)劃的子公司考核文件，形成XX集團(tuán)公司全資及控股公司年度組織績(jī)效報(bào)告報(bào)分管副總裁 /總裁備案，抄送集團(tuán)行 政人力資源中心，并入集團(tuán)員工績(jī)效管理流程 。7.5.2 行政人力資源中心結(jié)合在集團(tuán)內(nèi)按照 360 度考評(píng)方法進(jìn)行的德勤紀(jì)能測(cè) 評(píng)結(jié)果進(jìn)行整合評(píng)估，形成子公司總經(jīng)理及主要負(fù)責(zé)人的年終考核成績(jī)。7.6 行政人力資源中心負(fù)責(zé)績(jī)效考核結(jié)果的反饋。8 考核指標(biāo)設(shè)定8.1 績(jī)效考核指標(biāo)由主導(dǎo)性指標(biāo)及輔助性指標(biāo)構(gòu)成。8.2 主導(dǎo)性指標(biāo)按照平衡計(jì)分卡的方法確定， 以集團(tuán)公司年度目標(biāo)和子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù) ,將子公司的主導(dǎo)性

8、指標(biāo)分為“財(cái)務(wù)類、運(yùn)營(yíng)類、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類、 顧客類”四個(gè)方面，確定每個(gè)方面的KPI （關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) , Key PerformanceIndicators）和賦予KPI 定權(quán)重，根據(jù)子公司年度 KPI實(shí)現(xiàn)情況對(duì)組織績(jī)效 進(jìn)行考核。8.3 輔助性指標(biāo)主要為獎(jiǎng)懲類指標(biāo)，分鼓勵(lì)項(xiàng)和否決項(xiàng)。鼓勵(lì)項(xiàng)對(duì)子公司及集 團(tuán)價(jià)值提升產(chǎn)生影響事項(xiàng)進(jìn)行定性評(píng)估，否決項(xiàng)對(duì)涉及重大建筑質(zhì)量及安全事 故實(shí)行一票否決。8.4 子公司考核指標(biāo)庫(kù)主要內(nèi)容（包含但不限于）如下 ：類型類別說(shuō)明屬性指標(biāo)庫(kù)主導(dǎo)性財(cái)務(wù)類反映公司財(cái)務(wù)和資產(chǎn)狀 況，以及投資收益情況宀曰.定量銷售金額、回籠資金、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)、 財(cái)務(wù)依存度、項(xiàng)目融資額運(yùn)營(yíng)類

9、反映公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理 及項(xiàng)目工程進(jìn)展定性工程成本管理有效性、管理標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用性、管 理物業(yè)戰(zhàn)略整合完成性、質(zhì)量體系審核完成性宀曰.定量項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率、重大事項(xiàng)會(huì)審及備案信息上報(bào)集團(tuán)及時(shí)性、重大質(zhì)量和安全事故、管 理物業(yè)戰(zhàn)略整合完成性學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類關(guān)注公司未來(lái)發(fā)展所需的人員和知識(shí)儲(chǔ)備宀曰.定量關(guān)鍵人員保有率顧客類關(guān)注公司的客戶感受和 公司對(duì)客戶的服務(wù)狀況定性客戶投訴流程的及時(shí)性與完善性宀曰.定量客戶滿意度等輔助性獎(jiǎng)懲類提升公司價(jià)值定性公司價(jià)值提升及重大事故的一票否決9 考核評(píng)分方法9.1 整體績(jī)效考核分?jǐn)?shù)為100分，其中主導(dǎo)性指標(biāo)為100分，輔助性指標(biāo)作為 獎(jiǎng)懲為10分，由兩類指標(biāo)累加得出子公司組

10、織績(jī)效考核得分。9.2 每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分的過(guò)程中，定性指標(biāo)可以在區(qū)間取值，定量指標(biāo)分為利 潤(rùn)成本類指標(biāo)和工作計(jì)劃類指標(biāo)，定量指標(biāo)根據(jù)實(shí)際完成情況在相應(yīng)區(qū)間計(jì)算 得分。9.3 定性（量）指標(biāo)考核得分=定性（量）得分X定性（量）指標(biāo)權(quán)重。9.4 定性指標(biāo)評(píng)分方法定性得分100>M > 9090>M > 7575>M > 6060>M > 4040>M > 0級(jí)別A優(yōu)秀B良好C合格D需改進(jìn)E需提高及時(shí)或提前完及時(shí)或提前完 成工作，工作及時(shí)完成工作，工作質(zhì)量延期完成工 作，工作質(zhì)量延期完成工 作，工作質(zhì)量成工作，工作質(zhì)質(zhì)量達(dá)到要基本達(dá)到要未達(dá)

11、到要求，未達(dá)到要求，描述量超過(guò)要求，未求，有較小差求，未造成后對(duì)后續(xù)工作的對(duì)后續(xù)工作的出現(xiàn)工作差錯(cuò)。錯(cuò)，但及時(shí)完續(xù)工作的推推進(jìn)造成疋推進(jìn)造成嚴(yán)重成調(diào)整。進(jìn)。影響。影響。9.5 定量指標(biāo)評(píng)分方法9.5.1 定量指標(biāo)評(píng)分以完成指標(biāo)數(shù)值為基本分，定量得分為80分。超過(guò)或者低于指標(biāo)值按照實(shí)際評(píng)分。9.5.2 按照定量指標(biāo)類型分為利潤(rùn)成本類指標(biāo)評(píng)分和工作計(jì)劃類指標(biāo)評(píng)分兩種 方法設(shè)定。9.5.3 利潤(rùn)成本類指標(biāo)評(píng)分表指標(biāo)類型主要指標(biāo)業(yè)績(jī)完成情況考核得分利潤(rùn)類指標(biāo)銷售/營(yíng)業(yè)收 入、銷售回款 額、凈利潤(rùn)等實(shí)現(xiàn)目標(biāo)40%（含）以下0實(shí)現(xiàn)目標(biāo)40%至100%:1+（實(shí)際業(yè)績(jī)-目標(biāo)業(yè)績(jī)”目標(biāo)業(yè)績(jī)x指標(biāo)權(quán)重x 80實(shí)

12、現(xiàn)目標(biāo)100 % （含）至160 %（含）:1+0.5 x （實(shí)際業(yè)績(jī)-目標(biāo)業(yè)績(jī)）/目標(biāo)業(yè)績(jī)x指標(biāo)權(quán)重x80實(shí)現(xiàn)目標(biāo)160 %以上指標(biāo)權(quán)重x 1.3 x 80成本類指標(biāo)管理費(fèi)用、銷 售費(fèi)用、財(cái)務(wù) 費(fèi)用、財(cái)務(wù)依存度等至目標(biāo)成本40%以下指標(biāo)權(quán)重x 1.3x 80至目標(biāo)成本40%（含）至100 %:1+0.5 x （目標(biāo)成本-實(shí)際成本）/目標(biāo)成本x指標(biāo)權(quán)重x80至目標(biāo)成本100% （含）至160%:1+（目標(biāo)成本-實(shí)際成本”目標(biāo)成本x指標(biāo)權(quán)重x 80至目標(biāo)成本160 % （含）以上09.5.4工作計(jì)劃類指標(biāo)評(píng)分表指標(biāo)類型主要工作類型業(yè)績(jī)完成情況考核得分里程碑節(jié)點(diǎn)集團(tuán)重點(diǎn)工作、項(xiàng) 目公司重點(diǎn)工作、

13、項(xiàng)目公司成立、基 礎(chǔ)工程施工、銷售 開(kāi)盤、交付時(shí)間及時(shí)或者提前完成、成果質(zhì)量滿足要求延誤W 7天、或雖及時(shí)完成但成果質(zhì)量 一般指標(biāo)權(quán)重X 100指標(biāo)權(quán)重x 0.8 X 100延誤7-14天、或雖及時(shí)完成但成果質(zhì)量 經(jīng)多次返工后基本滿足要求指標(biāo)權(quán)重x 0.5 x 100延誤14天、或成果質(zhì)量很差已嚴(yán)重影 響下游其它部門的重點(diǎn)工作0一級(jí)節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目公司部門重 點(diǎn)工作、土地使 用權(quán)證取得、可 行性研究報(bào)告批 復(fù)取得、建筑方案 審批完成等等及時(shí)或提前完成、對(duì)成果質(zhì)量很滿意指標(biāo)權(quán)重x 100延誤W 15天、或雖及時(shí)完成但成果質(zhì)量 一般指標(biāo)權(quán)重x 0.8 x 100延誤15-30天、或雖及時(shí)完成但成果質(zhì) 量經(jīng)

14、多次返工后基本滿足要求指標(biāo)權(quán)重x 0.5 x 100延誤30天、或成果質(zhì)量很差已嚴(yán)重影 響下游其它部門的重點(diǎn)工作09.5.5 重大建筑質(zhì)量及安全事故為否決類指標(biāo)，一旦出現(xiàn)，經(jīng)績(jī)效考核小組認(rèn)定一票否決，該公司當(dāng)年績(jī)效考核得分為零。10支持文件KPI調(diào)整申請(qǐng)表11子公司組織績(jī)效考核流程子公司組織績(jī)效管理流程子公司總經(jīng)理子公司董事長(zhǎng)戰(zhàn)略投資中心技術(shù)管理中心 /宮銷企 劃中心/財(cái)務(wù)資金中心 /行政人力資源中心分管副總裁總裁定確標(biāo)指-核考度汗度年Q整調(diào)標(biāo)指-估評(píng)性成完的標(biāo)指審核審核備案參與NoYesYesKPI目標(biāo)文件備案子公司年度計(jì)劃目標(biāo)KPI是否需要調(diào)整審核形成公司績(jī) 效確認(rèn)文件確定子公司組織績(jī)效K

15、PI子公司年度KPI目標(biāo)文件半年度/年度考核啟動(dòng)KPI調(diào)整甲請(qǐng)調(diào)整建議更新子公司KPI子公司績(jī)效調(diào)研及考評(píng)子公司組織績(jī)效年度考核文件備案匯總形成集團(tuán)子 公司組織績(jī)效年 度考核參與No公司名稱申請(qǐng)日期聯(lián)系人聯(lián)系電話需調(diào)整的組織績(jī)效 KPI內(nèi)容調(diào)整后組織績(jī)效 KPI內(nèi)容調(diào) 整 原 因總經(jīng) 理丿意、見(jiàn)子公司總經(jīng)理（簽名 /章）：日期：董事 會(huì)丿意、見(jiàn)子公司董事長(zhǎng)（簽名/章）：日期：經(jīng)典資料，WORD文檔，可編輯修改，歡迎下載交流。附件：示例說(shuō)明下面以xx公司2010年組織績(jī)效考核為例進(jìn)行說(shuō)明。指標(biāo) 類別指標(biāo)名稱評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重假設(shè)2010年績(jī)效完成情 況考核得分財(cái)務(wù) 類45%銷售金額20億20%2518

16、回籠資金25億15%2612.24融資能力項(xiàng)目融資額6億5%53.36財(cái)務(wù)依存度8%5%8%4運(yùn)營(yíng) 類38%項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完 成率對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的各期，以子公司 董事會(huì)批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依 據(jù)統(tǒng)計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按進(jìn)度 完成。15%提前完成，成 果質(zhì)量很滿.、八 意15項(xiàng)目信息上報(bào)集 團(tuán)及時(shí)性及時(shí)按照集團(tuán)對(duì)口部門的要 求上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表信息、工程進(jìn) 度信息、銷售進(jìn)度信息、內(nèi)部 審計(jì)信息以及其他重大信息。10%良好8.5工程成本管理有 效性根據(jù)項(xiàng)目公司工程成本管理 流程的執(zhí)行及時(shí)性評(píng)價(jià)8%良好6.8重大質(zhì)量、安全 事故、客戶投訴無(wú)5%無(wú)5學(xué)習(xí) 成長(zhǎng)類7%關(guān)鍵人員保留率95%。當(dāng)年所有在職骨干人員 數(shù)/本年度內(nèi)公

17、司所有骨干 人員總?cè)藬?shù)7%98%5.68顧客 類10%客戶滿意度85%10%88%8.16獎(jiǎng)懲 類鼓勵(lì)、否決項(xiàng)公司價(jià)值提升及重大質(zhì)量安 全事故< 10無(wú)0財(cái)務(wù)類預(yù)售銷售收入得分=1+0.5 X (實(shí)際業(yè)績(jī)-目標(biāo)業(yè)績(jī)"目標(biāo)業(yè)績(jī)X指標(biāo)權(quán)重X 80=1+0.5X( 25-20) /20X 20%X 80 =18回籠資金得分=1+0.5X (實(shí)際業(yè)績(jī)-目標(biāo)業(yè)績(jī)"目標(biāo)業(yè)績(jī)X指標(biāo)權(quán)重X 80經(jīng)典資料，WORD文檔，可編輯修改，歡迎下載交流。10經(jīng)典資料，WORD文檔，可編輯修改，歡迎下載交流。=1+0.5X( 26-25) /25X 15%X 80=12.24融資額得分=1+(實(shí)際業(yè)績(jī)-目標(biāo)業(yè)績(jī)”目標(biāo)業(yè)績(jī)X指標(biāo)權(quán)重X 80=1+(5-6)/6 X 5%X 80=3.36財(cái)務(wù)依存度得分=1+0.5 X (實(shí)際業(yè)績(jī)-目標(biāo)業(yè)績(jī)"目標(biāo)業(yè)績(jī)X指標(biāo)權(quán)重X80=1+0.5X( 8%-8%) /8%X 5%X 80=4運(yùn)營(yíng)類項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率得分=指標(biāo)權(quán)重X 1X 100=15%X 1 X 100=15項(xiàng)目信息上報(bào)集團(tuán)及時(shí)性得分=定性得分X定性指標(biāo)權(quán)重=85 (良好)X 10%=8.5工程成本管理有效性得分=定性得分X定性指標(biāo)權(quán)重=85 (良好)X 8%=6.8重大質(zhì)量、安全事故，重大客戶投訴