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1、如今，企業(yè)已經(jīng)認識到了戰(zhàn)略規(guī)劃對于自身發(fā)展的重要性，他們或者自己主持或者聘請專業(yè)的管理咨詢公司協(xié)助，來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。然而，在實際運作中得到的結(jié)果卻常常與制定戰(zhàn)略時的初衷相偏離，難以達到預(yù)期的目標，致使一本本厚厚的戰(zhàn)略報告最終成為企業(yè)家書架上的陳設(shè)。仔細分析這背后的原因，其中有一點我們認為是國內(nèi)企業(yè)普遍容易犯的錯誤在實施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，常常單純依靠個人能力。比如很多企業(yè)通常會簡單地把某一項戰(zhàn)略舉措落實給某位老總或某個部門經(jīng)理，由他依靠自身的能力和賦予的權(quán)力去組織相關(guān)的部門或人員開展實施工作。事實上，首先，實施一項戰(zhàn)略舉措，可能使很多員工的切身利益發(fā)生改變，因此，員工中可能存在不小的思想阻力

2、，依靠個人力量很難消除這些阻力；其次，對于涉及多個業(yè)務(wù)部門和分支機構(gòu)的大中型企業(yè)的變革，部門、單位間協(xié)調(diào)機制的建設(shè)非常重要，而這絕非個人力量所能輕易完成的；再次，領(lǐng)導(dǎo)個人的精力、才智有限，一旦負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略規(guī)劃本身的理解產(chǎn)生偏差或自己就心存抱怨，那整個戰(zhàn)略的實施都會受到嚴重的影響?？傊谝揽總€人推動的戰(zhàn)略實施中，一旦負責(zé)人由于個人能力有限而推行不力，企業(yè)就因此延誤了時機，無法實現(xiàn)預(yù)定的目標。因此，企業(yè)不應(yīng)該僅僅局限于關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的制定，更應(yīng)在明確戰(zhàn)略目標的同時，重新設(shè)計與戰(zhàn)略目標相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)每個員工在日常工作的每個環(huán)節(jié)都能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、使命和價值觀導(dǎo)向，使戰(zhàn)略目標化為行動，再

3、以行動來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。有的企業(yè)說，“我們有業(yè)務(wù)流程啊，采購流程、研發(fā)流程、銷售流程，甚至連送報紙、發(fā)文件也有流程我們也有內(nèi)部管理制度體系，為什么還是沒有達成目標呢？”，重要的原因是，你的這些流程是否有效率？是否科學(xué)？高效、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)業(yè)務(wù)運行的過程可以做到?jīng)]有或少有人為不確定性因素造成的運行障礙和不必要的阻礙、時滯、拖延等，從而提高業(yè)務(wù)運行的效率。同時企業(yè)還必須建立起與業(yè)務(wù)運行過程的效率相匹配的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限及業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)機制，并以此保證流程運行的順暢。只有這樣的業(yè)務(wù)流程體系才能真正推動企業(yè)按照流程所固化的業(yè)務(wù)運行模式高效、迅速地發(fā)展，從而推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。我

4、們以某企業(yè)的研發(fā)和人力資源為例來看一下業(yè)務(wù)流程對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響。案例一A公司是一家大型的股份制企業(yè)，主營電子類產(chǎn)品，電子產(chǎn)品市場發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，而公司在鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新、加強新產(chǎn)品研發(fā)等方面明顯不能滿足市場需要。面對激烈的市場競爭，公司提出幾大發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括加快新產(chǎn)品市場投入、增強員工素質(zhì)和團隊合作。先來看一下A公司現(xiàn)有研發(fā)流程的問題。在分析其運作現(xiàn)狀時，我們發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)有的研發(fā)流程在以下方面（圖一）和公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)：總的來看，該公司未明確規(guī)定配合研發(fā)的其他部門的職責(zé)，缺乏對協(xié)調(diào)工作的保障，具體來看表現(xiàn)在三個方面：1）市場部門對于產(chǎn)品設(shè)計階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品

5、功能與市場功能脫節(jié)；2）當樣機完成以后，仍未指定特定的產(chǎn)業(yè)化部門，研發(fā)與生產(chǎn)交接不暢；3）市場銷售部門對產(chǎn)品設(shè)計確認和市場的印證介入較少，造成市場的銷售策略與產(chǎn)品功能、生產(chǎn)制造情況缺乏密切配合。這一系列問題的結(jié)果是：產(chǎn)品功能不符合市場需要，新產(chǎn)品上市的最佳時機往往由于各環(huán)節(jié)銜接不暢而耽誤，造成了新產(chǎn)品市場投入速度緩慢，公司戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。對A公司來說，要實現(xiàn)上述戰(zhàn)略，研發(fā)管理必須從封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理轉(zhuǎn)型為以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究。其中特別需要注重客戶需求。具體做法是：1、重新定義業(yè)務(wù)流程的參與者。明確由產(chǎn)品管理委員會任命項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理負責(zé)組建跨部門的新

6、產(chǎn)品開發(fā)團隊，包括市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)和人力資源。這樣，在加強團隊合作、信息溝通的同時，使公司內(nèi)各方面的人才能夠互相學(xué)習(xí)，提高團隊整體素質(zhì)；2、重新明晰新產(chǎn)品研發(fā)過程中每個環(huán)節(jié)的工作時點、頻率、參與人員、工作內(nèi)容，確保工作環(huán)節(jié)的輸入和輸出都與戰(zhàn)略目標一致，如：a.明確新產(chǎn)品開發(fā)團隊在新產(chǎn)品可行性研究過程中召開溝通會議的時間、頻率、參與人員、討論內(nèi)容、預(yù)期目標以及需準備的資料，通過清晰的流程，建立充分、有效的市場信息反饋機制，使得新產(chǎn)品能夠在溝通過程中不斷改善、優(yōu)勝劣汰，避免原來由于缺乏溝通而造成在新產(chǎn)品投產(chǎn)上市時才發(fā)現(xiàn)功能缺陷、市場表現(xiàn)不佳等問題；b.為了改善原有流程中產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化過程緩慢的癥結(jié)，企業(yè)在研發(fā)過程中就開始考慮產(chǎn)業(yè)化問題，要求新產(chǎn)品開發(fā)團隊在產(chǎn)品設(shè)計初期就將產(chǎn)業(yè)化的責(zé)任和具體工作進行落實，改善業(yè)務(wù)流程中研發(fā)和制造的銜接，防止樣機試制后不能很快投入大批量生產(chǎn)，延誤產(chǎn)品上市的最佳時機；c.在業(yè)務(wù)流程中，落實新產(chǎn)品開發(fā)團隊在產(chǎn)品設(shè)計階段、上市準備階段的溝通時點、內(nèi)容以及應(yīng)對策略，使得市場、銷售部門及時獲得產(chǎn)品的性能信息，以積極的營銷策略配合和推進新產(chǎn)品的上市；d.新的研發(fā)流程采用了跨部門優(yōu)勢互補合作團隊，并明確具體工作時間和內(nèi)容，從而確保新產(chǎn)品開發(fā)所須具備的天時、地