國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例

1、戴姆勒奔馳與克萊斯勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析08級旅游管理本科5班 12號 高丹妹2010年4月7日，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與德國戴姆勒集團官方對外宣布兩家正式建立大戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩大汽車巨頭將在一系列實質性的項目上進行廣泛的戰(zhàn)略合作，將以經(jīng)驗共享的形式尋求合作利益最大化的快速實現(xiàn)，而雙方在資本運作上也以交叉持股的形式進行合作。全球汽車業(yè)界兩大巨頭的戰(zhàn)略結盟無疑是在尚處于經(jīng)融危機陣痛中的車市投入了一枚重磅炸彈，強勢擠入全球汽車行業(yè)前三位的汽車聯(lián)盟，僅次于不久之前組合的大眾鈴木聯(lián)盟和豐田集團，隨著雷諾-日產(chǎn)和戴姆勒聯(lián)盟的形成，全球汽車行業(yè)格局將很可能迎來一次大規(guī)模的重新洗牌。戴姆勒奔馳公司和克萊斯勒公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟

2、是為了實現(xiàn)優(yōu)勢互補、提高競爭力及擴大國際市場的共同目標而制定的雙邊或多邊的長期或短期的合作協(xié)議，兩公司合并的主要原因在我看來有以下3點： 1、經(jīng)濟全球化的推動。經(jīng)濟全球化浪潮的沖擊讓兩家企業(yè)明顯感覺到21世紀汽車行業(yè)的競爭壓力，這迫使他們不得不走上強強聯(lián)合的道路。 2、擴大市場占有份額是兩大企業(yè)聯(lián)合的另一重要原因。面對汽車市場供大于求的現(xiàn)狀，通過借助彼此的現(xiàn)有市場，利用生產(chǎn)和銷售領域的互補優(yōu)勢以進一步拓寬自己的市場。 3、降低生產(chǎn)成本，提高競爭力。通過兩公司的合并來實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，創(chuàng)造規(guī)模效應。在采購、營銷、技術協(xié)作以及零部件互換方面開展協(xié)作，降低營銷成本、方便研究與技術開發(fā)、發(fā)展生產(chǎn)并促進銷

3、售，賺取更多的利潤，提高競爭力。而關于這次戰(zhàn)略合作的內容，則主要在于5個方面，包括有在動力總成領域，商用車領域，零件采購領域以及奔馳S級mart和雷諾Twingo兩款車型的平臺合作。雙方的合作范圍相當全面，形式上也采取了多種合作方式，包括股權互換，技術共享，共同研發(fā)等等，形式的多樣性進一步降低了合作的風險，雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒集團的戰(zhàn)略聯(lián)盟實力堅強，可謂看點多多，且讓我們初步簡析其前景到底如何。受經(jīng)融危機波及，無論是戴姆勒集團還是雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟，近一兩年的日子都不太好過，2008年戴姆勒集團收入959億歐元，同比下降3.5%，凈利潤14億歐元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集團更是凈虧損26

4、.64億歐元，同時營業(yè)收入也下降20%為789億歐元；反觀雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟，其業(yè)績更是慘不忍睹，2008年凈利潤直接下降79%，僅為5.71億歐元，去年則更是爆虧30億歐元，營業(yè)收入也隨著同比下降10.8%，看來即使是曾經(jīng)一手將徘徊在“死亡線”邊緣的日產(chǎn)拉回正軌的“業(yè)界神人”卡洛斯戈恩，面對日益嚴峻的全球車市也再難延續(xù)“神奇”，效仿當年拯救日產(chǎn)時的合作策略，在這個時候尋求一個堅強的臂膀共度難關無疑是最好的選擇，而這一次戈恩的“最佳拍檔”換成了來自德國的汽車巨頭戴姆勒奔馳集團，而戴姆勒集團在并購克萊斯勒戰(zhàn)略完敗后，一直心有不甘，加之大形勢的發(fā)展趨勢，兩者的全面合作可謂是一拍即合。這次雷諾-日產(chǎn)和戴

5、姆勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作項目范圍廣泛并且全面，其最大的特點就是合作互補性訴求十分明顯，雙方這次合作項目中雷諾和奔馳將在小型車領域上進行廣泛全面性的合作，而奔馳Smart和雷諾Twingo兩款車型將作為計劃的先頭兵率先試水，在小型車領域，奔馳的表現(xiàn)一直差強人意，無論是A級，B級還是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒奔馳共售出11.7萬輛Smart和21.9萬輛A，B級車型，每年的虧損至少在4億歐元以上，豪華車出家的奔馳在這一領域要學的東西顯然還有很多，看著老對手寶馬MINI和奧迪A1等車型的大獲成功，奔馳不可謂不眼紅。在小型車日益大行其道的情勢逼迫下，這一市場缺陷顯然再難以忽視，為抓住這一新

6、的市場增長點，尋求相關技術合作也就成為了必然，而雷諾的強項正是小型車，在小排量動力總成方面同樣頗有建樹，因此這次兩大集團聯(lián)盟的重點之一就是奔馳和雷諾在小型車領域的相互合作，通過這次的結盟，奔馳顯然更有足夠的實力叫板日益重要的小型車市場，這為其鞏固歐洲市場的強勢地位將提供出不小的貢獻，進一步實現(xiàn)全方位對競爭對手施壓。而雷諾-日產(chǎn)在這次的合作中最大的獲益也許就是來自奔馳高端動力總成的共享，的確雖然雷諾在品牌上和奔馳有著不小的定位差距，但日產(chǎn)旗下的英菲尼迪卻一直對歐洲豪華車市場虎視眈眈，在北美取得不錯的成績后，歐洲這一主流市場就成為了日產(chǎn)英菲尼迪的最大目標，而是否具備豐富并且成熟的高端動力總成就將成

7、為一重要勝負手，顯然通過這次的戰(zhàn)略聯(lián)盟，日產(chǎn)將得到來自奔馳成熟的大排量高端動力技術的強力支持，相信有了奔馳動力技術的加持，英菲尼迪在歐洲市場的前景也將更為看好。這次雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球范圍內都引起了較大的震動，其合作的力度足以對全球車市的格局造成舉足輕重的影響，無論其結盟合作是否成功，這其中都有著許多值得分析和借鑒的地方。不同于以往較高風險的絕對控股形式，這次雷諾-日產(chǎn)和戴姆勒的聯(lián)盟選擇了對于雙方都風險較低的交叉對持3.1%的小額股份的形式，減弱風險度最高的資本運作在結盟中的影響力，著重加強在雙方技術合作的部分，從而有效的降低了戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險度，杜絕資源浪費，并且合作雙方都保持了

8、完全足夠的獨立運作能力，看似“低力度”的合作模式卻將帶來快速客觀的實在利益，合作初期雙方就可以獲得大約10億歐元左右的凈成本節(jié)約，相信隨著合作的日益深入，這一戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處很快便會日益凸顯。而此次戰(zhàn)略聯(lián)盟的對各方造成影響也不可謂不深刻。首先是對兩家公司本身發(fā)展的影響。兩家公司合并幫助戴姆勒奔馳公司更好地大規(guī)模地打入北美市場，克萊斯勒公司也借此機會在歐洲開拓市場，進一步減少對北美市場的依賴性。對其本身而言，這場合并是其全球化的表現(xiàn)，為公司節(jié)省了大量開支，也抬高了公司的股價，使公司重新整合達到資源的優(yōu)化配置，最終提高了公司的競爭力。其次，兩家公司的合并引起全世界的高度關注，對汽車行業(yè)產(chǎn)生了強烈的沖

9、擊，加強了行業(yè)的跨國趨勢，加劇了汽車行業(yè)通過建立跨國合作企業(yè)進行的產(chǎn)業(yè)結構調整。這也使得汽車行業(yè)的競爭愈來愈激烈，許多公司都設法加強自己在原有市場的存在，一些有影響力的公司也發(fā)動了更加強烈的收購攻勢。當然，合并后存在的一個關鍵問題便是雙方的文化及制度差異，這種差異表現(xiàn)在著裝方式、語言表達方式、溝通方式、工資支付制度、公司產(chǎn)生形式等的不同。要解決這些問題就得從彌合文化差異著手。我認為主要有以下幾個解決辦法：1、加強員工訓練，促進員工相互學習以及組織員工參與有關戰(zhàn)略聯(lián)盟問題的討論；加強員工間的聯(lián)系，提高他們的技能及素質，使他們明確共同目標，關心合并公司的發(fā)展。2、進行雙方文化的磨合，彼此尊重對方的核心文化，并努力協(xié)調好雙方國家在企業(yè)成立方面的立法差異，提高企業(yè)文化的兼容性及契合度，重新打造合并企業(yè)的文化及核心價值。3、規(guī)范管理，建立有效的管理系統(tǒng)及運作準則，適當調整人員分配，促進合作。4、在保持獨立性的同時，注重資源信息共享，加強交流與溝通，加強彼此間的信任。公司合并后的存在的另一主要問題便是部分產(chǎn)品重疊問題。但具體分析其產(chǎn)品線，雙方產(chǎn)品重合的情形極少。針對其重復的部分，可以相互借鑒生產(chǎn)技術和分銷渠道，甚至結合后開發(fā)出一