國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例

1、戴姆勒奔馳與克萊斯勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析08級(jí)旅游管理本科5班 12號(hào) 高丹妹2010年4月7日，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與德國戴姆勒集團(tuán)官方對(duì)外宣布兩家正式建立大戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩大汽車巨頭將在一系列實(shí)質(zhì)性的項(xiàng)目上進(jìn)行廣泛的戰(zhàn)略合作，將以經(jīng)驗(yàn)共享的形式尋求合作利益最大化的快速實(shí)現(xiàn)，而雙方在資本運(yùn)作上也以交叉持股的形式進(jìn)行合作。全球汽車業(yè)界兩大巨頭的戰(zhàn)略結(jié)盟無疑是在尚處于經(jīng)融危機(jī)陣痛中的車市投入了一枚重磅炸彈，強(qiáng)勢擠入全球汽車行業(yè)前三位的汽車聯(lián)盟，僅次于不久之前組合的大眾鈴木聯(lián)盟和豐田集團(tuán)，隨著雷諾-日產(chǎn)和戴姆勒聯(lián)盟的形成，全球汽車行業(yè)格局將很可能迎來一次大規(guī)模的重新洗牌。戴姆勒奔馳公司和克萊斯勒公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟

2、是為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、提高競爭力及擴(kuò)大國際市場的共同目標(biāo)而制定的雙邊或多邊的長期或短期的合作協(xié)議，兩公司合并的主要原因在我看來有以下3點(diǎn)： 1、經(jīng)濟(jì)全球化的推動(dòng)。經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的沖擊讓兩家企業(yè)明顯感覺到21世紀(jì)汽車行業(yè)的競爭壓力，這迫使他們不得不走上強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的道路。 2、擴(kuò)大市場占有份額是兩大企業(yè)聯(lián)合的另一重要原因。面對(duì)汽車市場供大于求的現(xiàn)狀，通過借助彼此的現(xiàn)有市場，利用生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域的互補(bǔ)優(yōu)勢以進(jìn)一步拓寬自己的市場。 3、降低生產(chǎn)成本，提高競爭力。通過兩公司的合并來實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)。在采購、營銷、技術(shù)協(xié)作以及零部件互換方面開展協(xié)作，降低營銷成本、方便研究與技術(shù)開發(fā)、發(fā)展生產(chǎn)并促進(jìn)銷

3、售，賺取更多的利潤，提高競爭力。而關(guān)于這次戰(zhàn)略合作的內(nèi)容，則主要在于5個(gè)方面，包括有在動(dòng)力總成領(lǐng)域，商用車領(lǐng)域，零件采購領(lǐng)域以及奔馳S級(jí)mart和雷諾Twingo兩款車型的平臺(tái)合作。雙方的合作范圍相當(dāng)全面，形式上也采取了多種合作方式，包括股權(quán)互換，技術(shù)共享，共同研發(fā)等等，形式的多樣性進(jìn)一步降低了合作的風(fēng)險(xiǎn)，雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)，可謂看點(diǎn)多多，且讓我們初步簡析其前景到底如何。受經(jīng)融危機(jī)波及，無論是戴姆勒集團(tuán)還是雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟，近一兩年的日子都不太好過，2008年戴姆勒集團(tuán)收入959億歐元，同比下降3.5%，凈利潤14億歐元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集團(tuán)更是凈虧損26

4、.64億歐元，同時(shí)營業(yè)收入也下降20%為789億歐元；反觀雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟，其業(yè)績更是慘不忍睹，2008年凈利潤直接下降79%，僅為5.71億歐元，去年則更是爆虧30億歐元，營業(yè)收入也隨著同比下降10.8%，看來即使是曾經(jīng)一手將徘徊在“死亡線”邊緣的日產(chǎn)拉回正軌的“業(yè)界神人”卡洛斯戈恩，面對(duì)日益嚴(yán)峻的全球車市也再難延續(xù)“神奇”，效仿當(dāng)年拯救日產(chǎn)時(shí)的合作策略，在這個(gè)時(shí)候?qū)で笠粋€(gè)堅(jiān)強(qiáng)的臂膀共度難關(guān)無疑是最好的選擇，而這一次戈恩的“最佳拍檔”換成了來自德國的汽車巨頭戴姆勒奔馳集團(tuán)，而戴姆勒集團(tuán)在并購克萊斯勒戰(zhàn)略完敗后，一直心有不甘，加之大形勢的發(fā)展趨勢，兩者的全面合作可謂是一拍即合。這次雷諾-日產(chǎn)和戴

5、姆勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作項(xiàng)目范圍廣泛并且全面，其最大的特點(diǎn)就是合作互補(bǔ)性訴求十分明顯，雙方這次合作項(xiàng)目中雷諾和奔馳將在小型車領(lǐng)域上進(jìn)行廣泛全面性的合作，而奔馳Smart和雷諾Twingo兩款車型將作為計(jì)劃的先頭兵率先試水，在小型車領(lǐng)域，奔馳的表現(xiàn)一直差強(qiáng)人意，無論是A級(jí)，B級(jí)還是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒奔馳共售出11.7萬輛Smart和21.9萬輛A，B級(jí)車型，每年的虧損至少在4億歐元以上，豪華車出家的奔馳在這一領(lǐng)域要學(xué)的東西顯然還有很多，看著老對(duì)手寶馬MINI和奧迪A1等車型的大獲成功，奔馳不可謂不眼紅。在小型車日益大行其道的情勢逼迫下，這一市場缺陷顯然再難以忽視，為抓住這一新

6、的市場增長點(diǎn)，尋求相關(guān)技術(shù)合作也就成為了必然，而雷諾的強(qiáng)項(xiàng)正是小型車，在小排量動(dòng)力總成方面同樣頗有建樹，因此這次兩大集團(tuán)聯(lián)盟的重點(diǎn)之一就是奔馳和雷諾在小型車領(lǐng)域的相互合作，通過這次的結(jié)盟，奔馳顯然更有足夠的實(shí)力叫板日益重要的小型車市場，這為其鞏固歐洲市場的強(qiáng)勢地位將提供出不小的貢獻(xiàn)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全方位對(duì)競爭對(duì)手施壓。而雷諾-日產(chǎn)在這次的合作中最大的獲益也許就是來自奔馳高端動(dòng)力總成的共享，的確雖然雷諾在品牌上和奔馳有著不小的定位差距，但日產(chǎn)旗下的英菲尼迪卻一直對(duì)歐洲豪華車市場虎視眈眈，在北美取得不錯(cuò)的成績后，歐洲這一主流市場就成為了日產(chǎn)英菲尼迪的最大目標(biāo)，而是否具備豐富并且成熟的高端動(dòng)力總成就將成

7、為一重要?jiǎng)儇?fù)手，顯然通過這次的戰(zhàn)略聯(lián)盟，日產(chǎn)將得到來自奔馳成熟的大排量高端動(dòng)力技術(shù)的強(qiáng)力支持，相信有了奔馳動(dòng)力技術(shù)的加持，英菲尼迪在歐洲市場的前景也將更為看好。這次雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球范圍內(nèi)都引起了較大的震動(dòng)，其合作的力度足以對(duì)全球車市的格局造成舉足輕重的影響，無論其結(jié)盟合作是否成功，這其中都有著許多值得分析和借鑒的地方。不同于以往較高風(fēng)險(xiǎn)的絕對(duì)控股形式，這次雷諾-日產(chǎn)和戴姆勒的聯(lián)盟選擇了對(duì)于雙方都風(fēng)險(xiǎn)較低的交叉對(duì)持3.1%的小額股份的形式，減弱風(fēng)險(xiǎn)度最高的資本運(yùn)作在結(jié)盟中的影響力，著重加強(qiáng)在雙方技術(shù)合作的部分，從而有效的降低了戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)度，杜絕資源浪費(fèi)，并且合作雙方都保持了

8、完全足夠的獨(dú)立運(yùn)作能力，看似“低力度”的合作模式卻將帶來快速客觀的實(shí)在利益，合作初期雙方就可以獲得大約10億歐元左右的凈成本節(jié)約，相信隨著合作的日益深入，這一戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處很快便會(huì)日益凸顯。而此次戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)各方造成影響也不可謂不深刻。首先是對(duì)兩家公司本身發(fā)展的影響。兩家公司合并幫助戴姆勒奔馳公司更好地大規(guī)模地打入北美市場，克萊斯勒公司也借此機(jī)會(huì)在歐洲開拓市場，進(jìn)一步減少對(duì)北美市場的依賴性。對(duì)其本身而言，這場合并是其全球化的表現(xiàn)，為公司節(jié)省了大量開支，也抬高了公司的股價(jià)，使公司重新整合達(dá)到資源的優(yōu)化配置，最終提高了公司的競爭力。其次，兩家公司的合并引起全世界的高度關(guān)注，對(duì)汽車行業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的沖

9、擊，加強(qiáng)了行業(yè)的跨國趨勢，加劇了汽車行業(yè)通過建立跨國合作企業(yè)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。這也使得汽車行業(yè)的競爭愈來愈激烈，許多公司都設(shè)法加強(qiáng)自己在原有市場的存在，一些有影響力的公司也發(fā)動(dòng)了更加強(qiáng)烈的收購攻勢。當(dāng)然，合并后存在的一個(gè)關(guān)鍵問題便是雙方的文化及制度差異，這種差異表現(xiàn)在著裝方式、語言表達(dá)方式、溝通方式、工資支付制度、公司產(chǎn)生形式等的不同。要解決這些問題就得從彌合文化差異著手。我認(rèn)為主要有以下幾個(gè)解決辦法：1、加強(qiáng)員工訓(xùn)練，促進(jìn)員工相互學(xué)習(xí)以及組織員工參與有關(guān)戰(zhàn)略聯(lián)盟問題的討論；加強(qiáng)員工間的聯(lián)系，提高他們的技能及素質(zhì)，使他們明確共同目標(biāo)，關(guān)心合并公司的發(fā)展。2、進(jìn)行雙方文化的磨合，彼此尊重對(duì)方的核心文化，并努力協(xié)調(diào)好雙方國家在企業(yè)成立方面的立法差異，提高企業(yè)文化的兼容性及契合度，重新打造合并企業(yè)的文化及核心價(jià)值。3、規(guī)范管理，建立有效的管理系統(tǒng)及運(yùn)作準(zhǔn)則，適當(dāng)調(diào)整人員分配，促進(jìn)合作。4、在保持獨(dú)立性的同時(shí)，注重資源信息共享，加強(qiáng)交流與溝通，加強(qiáng)彼此間的信任。公司合并后的存在的另一主要問題便是部分產(chǎn)品重疊問題。但具體分析其產(chǎn)品線，雙方產(chǎn)品重合的情形極少。針對(duì)其重復(fù)的部分，可以相互借鑒生產(chǎn)技術(shù)和分銷渠道，甚至結(jié)合后開發(fā)出一