供給鏈治理中牛鞭效應(yīng)

1、供給鏈治理中牛鞭效應(yīng)    關(guān)于供給鏈治理中的“牛鞭效應(yīng)”丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。西方民謠麻省理工學(xué)院的斯特曼（Sterman）教授做了一個(gè)著名的試驗(yàn)啤酒試驗(yàn)。在這個(gè)試驗(yàn)中有四組學(xué)生分別代表消費(fèi)者，由此形成一個(gè)簡(jiǎn)單的供給鏈。試驗(yàn)要求：任何上、下游企業(yè)之間不能交換任何商業(yè)資訊，只答應(yīng)下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單，消費(fèi)者只能將訂單下給零售商。結(jié)果表明：由於鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間資訊的不對(duì)稱以及為了追求自身利益的最大化，造成需求資訊在供給鏈內(nèi)部傳遞時(shí)失

2、真了。這不是一個(gè)偶然的現(xiàn)象，據(jù)調(diào)查，即便是在HP、IBM、寶潔這樣的知名企業(yè)中，同樣存在著這一類似的現(xiàn)象。那么這究竟是怎么一回事呢？首先,先簡(jiǎn)單介紹一下“啤酒試驗(yàn)”中提及的一個(gè)名詞供給鏈。供給鏈（SulyChain，SC）的概念在80年代末提出，近年來(lái)隨著全球制造（GlobalManufacturing）的出現(xiàn)，供給鏈在制造業(yè)治理中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的治理模式。關(guān)于供給鏈治理的定義有多種不同的表述。我們可以把供給鏈比做一條龍，龍頭是商品的銷售環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后，企業(yè)與客戶交互的過程；龍身是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的過程；龍尾是原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)，即在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向適當(dāng)?shù)膹S商采購(gòu)適

3、當(dāng)?shù)纳唐贰９┙o鏈治理的作用就是把這條龍?bào)w內(nèi)的資金流、信息流和物流三者整合起來(lái)，使企業(yè)能夠獲得采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售的最優(yōu)路線，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。供給鏈治理的要害就在于供給鏈各結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面良好的協(xié)凋。假如供給鏈的所有結(jié)點(diǎn)企業(yè)都采取能促使總利潤(rùn)提升的行為，則供給鏈的協(xié)調(diào)性就會(huì)得到改善。供給鏈協(xié)調(diào)要求供給鏈的每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都考慮自身行為對(duì)其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)的影響。然而，在供給鏈上，經(jīng)常存在著如猜測(cè)不準(zhǔn)確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供給缺乏，生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫(kù)存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是

4、牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）。牛鞭效應(yīng)扭曲了供給鏈內(nèi)的需求信息，不同階段對(duì)需求狀況有著截然不同的估計(jì)，其結(jié)果導(dǎo)致供給鏈?zhǔn)д{(diào)。那么，什么是牛鞭效應(yīng)？牛鞭效應(yīng)是供給鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供給商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。通?？蛻舳?0的市場(chǎng)需求變化會(huì)導(dǎo)致元器件供給商訂單量200的變化。例如：1995年，寶潔公司（amG）治理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時(shí)，發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對(duì)該產(chǎn)品的

5、消費(fèi)比較穩(wěn)定，零售商那銷售量的波動(dòng)也不大，但廠家從經(jīng)銷商那得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動(dòng)，同一時(shí)期廠家向原材料供給商的訂貨量波動(dòng)幅度更大。這種信息扭曲假如和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會(huì)導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。牛鞭效應(yīng)對(duì)供給鏈治理是不利的，它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際客戶需求量，進(jìn)而造成產(chǎn)品積壓，占用資金，使得整個(gè)供給鏈運(yùn)作效率低下。隨著供給鏈運(yùn)作的企業(yè)越多，這種效應(yīng)越加明顯，整個(gè)供給鏈的治理會(huì)變得十分復(fù)雜、困難。但是這種效應(yīng)是無(wú)法避免的，是供給鏈本身的特性。一、牛鞭效應(yīng)究竟會(huì)給企業(yè)造成什么危害？1、增加了生產(chǎn)成本。由于這種效應(yīng)，公   

6、; 司及其供給商盡力滿足較顧客需求更具有變動(dòng)性的訂單流。為了應(yīng)付這種增大的變動(dòng)性，公司要么擴(kuò)大生產(chǎn)能力，要么增加庫(kù)存量。但這兩種做法都會(huì)加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。2、增加了庫(kù)存成本。為了應(yīng)付增大了的需求變動(dòng)性，公同不得不保有比牛鞭效應(yīng)不存在時(shí)還要高的庫(kù)存水平。同時(shí)。高水平的庫(kù)存還增加了必備的倉(cāng)儲(chǔ)空間，從而導(dǎo)致了庫(kù)存成本的增加。3、延長(zhǎng)了供給鏈的補(bǔ)給供貨期。由于牛鞭效應(yīng)增加了需求的變動(dòng)性，與一般需求相比，公司及其供給商的生產(chǎn)計(jì)劃更加難以安排，往往會(huì)出現(xiàn)當(dāng)前生產(chǎn)能力和庫(kù)存不能滿足訂單需求的情況，從而導(dǎo)致供給鏈內(nèi)公司及其供給商的補(bǔ)給供貨期延長(zhǎng)。4、提高了供給鏈的運(yùn)輸成本。公司及其供給商在不同

7、時(shí)期的運(yùn)輸需求與訂單的完成密切相關(guān)。由于牛鞭效應(yīng)的存在，運(yùn)輸需求將會(huì)隨著時(shí)間的變化而劇烈波動(dòng)。因此，需要保持剩余的動(dòng)力來(lái)滿足高峰的需求，都會(huì)增加勞動(dòng)力總成本。5、提高了供給鏈和送貨與進(jìn)貨相關(guān)的勞動(dòng)力成本。公司及其供給商送貨的勞動(dòng)力需求將隨著訂單的波動(dòng)而波動(dòng)，分銷商和零售商進(jìn)貨的勞動(dòng)力需求也存在類似的波動(dòng)，為了應(yīng)付這種訂單的波動(dòng)，供給鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余勞動(dòng)力，或者變動(dòng)勞動(dòng)力，但是無(wú)論是哪種選擇，都會(huì)增加勞動(dòng)力總成本。6、降低了供給鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平，導(dǎo)致更多的貨物源不足現(xiàn)象發(fā)生。訂單的大幅波動(dòng)使得公司無(wú)法及時(shí)向所有的分銷商和零售商供貨，從而導(dǎo)致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率加大，供

8、給鏈銷售額減少。7、給供給鏈每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)都帶來(lái)負(fù)面影響，從而損害了供給鏈不同結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，供給鏈內(nèi)的每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都認(rèn)為自己做得盡善盡美，而將這一責(zé)任歸咎于其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)。于是，牛鞭效應(yīng)就導(dǎo)致供給鏈不同結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間得互不信任，從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。綜上所述，可以得出如下結(jié)論：牛鞭效應(yīng)及其引發(fā)的失調(diào)對(duì)供給鏈的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)有較大的負(fù)面影響。牛鞭效應(yīng)增加了成本，降低了反應(yīng)能力，從而導(dǎo)致供給鏈利潤(rùn)下滑。二、牛鞭效應(yīng)是怎么產(chǎn)生的呢？這個(gè)主要有以下8個(gè)方面：1、需求猜測(cè)修正。如同在“啤酒實(shí)驗(yàn)”中所示，在傳統(tǒng)的供給鏈中，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求猜測(cè)的依據(jù)，對(duì)未來(lái)的把握

9、度極，因而常在猜測(cè)值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增。牛鞭效應(yīng)隨之產(chǎn)生。2、價(jià)格波動(dòng)。零售商和分銷商面對(duì)價(jià)格波動(dòng)劇烈、促銷與打折活動(dòng)、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)難等情況，往往會(huì)采取加大庫(kù)存量的做法，使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的需求量。供給鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷策略，比如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣等。對(duì)下游企業(yè)來(lái)說(shuō)，假如庫(kù)存成本小於由於折扣所獲得的利益，那麼在促銷期間，他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品，就會(huì)虛報(bào)商品的銷售量，然後將虛報(bào)的商品拿到其他市場(chǎng)銷售或者推遲到促銷結(jié)束後再銷售，也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營(yíng)者，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，在價(jià)格波動(dòng)期間，他

10、們會(huì)改變購(gòu)買，但這并不能反映消費(fèi)者的實(shí)際需求，因?yàn)樗麄儠?huì)延遲或提前部分需求。如每年的三次長(zhǎng)假，由於商家的促銷，消費(fèi)者會(huì)將假前的部分需求推遲，也會(huì)將以後的部分需求提前，集中到假期消費(fèi)，這樣需求的變動(dòng)就比較大。所以，價(jià)格波動(dòng)會(huì)產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。3、訂貨批量。在供給鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會(huì)來(lái)一個(gè)訂單就向上級(jí)供給商訂貨一次，而是在考慮庫(kù)存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量後再向供給商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往會(huì)按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供給商的工作量和成本，供給商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨

11、，此時(shí)銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會(huì)人為提高訂貨量，這樣，由於訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。4、環(huán)境變異。這是由于政策和社會(huì)等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫(kù)存，且不確定性因素越大，庫(kù)存就越高，但這種高庫(kù)存所代表的并不是真實(shí)的需求。5、短缺博弈。當(dāng)需求大於供給時(shí)，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供給量，比如，總的供給量只有訂貨量的40，合理的配給辦法就是按其訂貨的40供貨。此時(shí)，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又忽然消失，這種由於短缺博弈導(dǎo)致的需求資訊的扭曲最終導(dǎo)致

12、“牛鞭效應(yīng)”。6、庫(kù)存失衡。傳統(tǒng)的營(yíng)銷一般是由供給商將商品送交銷售商，其庫(kù)存責(zé)任    仍然歸供給商，待銷售完成后再進(jìn)行結(jié)算，但商品卻由分銷商把握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量把握庫(kù)存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)。7、缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無(wú)法把握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲(chǔ)貨物。同時(shí)，供給鏈上無(wú)法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無(wú)和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只能各自持有高額庫(kù)存，這也會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。8、提前期。需求的變動(dòng)隨提前期的增長(zhǎng)而增大，且提前期越長(zhǎng)，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無(wú)數(shù)，往往希

13、望對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長(zhǎng)的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)也造成了牛鞭效應(yīng)。通過以上的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的根本原因在於供給鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機(jī)制，而每一個(gè)企業(yè)又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。三、如何解決供給鏈治理中的牛鞭現(xiàn)象？由于牛鞭效應(yīng)是從下游客戶端逐級(jí)向上游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果，因而它會(huì)危害整個(gè)供給鏈的運(yùn)作，導(dǎo)致總庫(kù)存增加、生產(chǎn)無(wú)序和失衡，業(yè)務(wù)流程阻塞，資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大。解決“牛鞭效應(yīng)”的根本對(duì)策是整合鏈中企業(yè)之間的關(guān)系，建立企業(yè)之間的誠(chéng)信機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資訊共用。資訊共用，就是供給鏈中各個(gè)企業(yè)共同擁有一些知識(shí)

14、或行動(dòng)，如生產(chǎn)、銷售、需求等資訊，實(shí)現(xiàn)資訊共用，可以減少由於資訊不對(duì)稱或不完全帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。我們希望通過建立一個(gè)基於Internet的資訊共用系統(tǒng)(圖二所示)實(shí)現(xiàn)資訊共用治理，協(xié)調(diào)各企業(yè)的行動(dòng)，確保需求資訊的真實(shí)、快速傳遞，從而減少供給鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。1、提高猜測(cè)的精確度。這需要考慮歷史資料、定價(jià)、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是把握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時(shí)獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享猜測(cè)數(shù)據(jù)并使用相似的猜測(cè)方法進(jìn)行協(xié)作猜測(cè)，來(lái)提高猜測(cè)的準(zhǔn)確性。例如，在美國(guó)電腦業(yè)中，制造商需要來(lái)自分銷商中心倉(cāng)庫(kù)存貨的銷售數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，但制造商以這

15、些數(shù)據(jù)作為與分銷商保持聯(lián)系的重要措施，這種措施可縮小供給鏈中上、下游在需求猜測(cè)方面的差異。2、實(shí)現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應(yīng)最有效的措施之一。供給鏈成員間通Internet/EDI來(lái)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)交流和共享信息，建立直銷體系，減少供給鏈中的層次，簡(jiǎn)化供給鏈的結(jié)構(gòu)，防止資訊在傳遞過程當(dāng)中過多地被人為扭曲。比如Dell公司通過Internet網(wǎng)、電話、傳真等組成了一個(gè)高效的資訊網(wǎng)路，客戶可以直接地向公司下訂單要求進(jìn)行組裝、供給，使訂貨、制造、供給“一條線”完成，實(shí)現(xiàn)了供給商和客戶的直接交易，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。3、業(yè)務(wù)集成。供給鏈成員間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成，形成順暢的業(yè)務(wù)流，這既能減少下游的需求

16、變動(dòng)，又能把握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求。4、訂貨分級(jí)治理。根據(jù)“二八定律”劃分分銷商，對(duì)他們進(jìn)行分別對(duì)待，實(shí)行訂貨分級(jí)治理，通過管住要害銷售商和重要銷售商來(lái)減少變異概率。5、合理分擔(dān)庫(kù)存。供給商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫(kù)存的方式合理地分擔(dān)庫(kù)存，一旦某處出現(xiàn)庫(kù)存短缺，可立即從其他地點(diǎn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)來(lái)保證供貨。、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中，明確要求分銷商將零售商中心倉(cāng)庫(kù)里產(chǎn)品的出庫(kù)情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面，但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去對(duì)貨物的信息要好得多。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，降低了整體庫(kù)存，有效地抑制了牛鞭效應(yīng)。6、縮短提前期。一般來(lái)說(shuō)，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，假如提前26周進(jìn)貨，需求猜測(cè)誤差為40；提前16周進(jìn)貨，需求猜測(cè)的誤差為20，而在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求猜測(cè)的誤差為10。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)。7、采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng)，例如，采用第三方物流策略機(jī)可以縮短提前期和實(shí)現(xiàn)小批量訂貨，無(wú)須再向一個(gè)供給商一次性大批訂貨，又減少了運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。8、建立伙伴關(guān)系。通過實(shí)施供給鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣，相互都了解對(duì)方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為