鋰電銅箔公司薪酬戰(zhàn)略分析模板

1、鋰電銅箔公司薪酬戰(zhàn)略分析目錄第一章 戰(zhàn)略性薪酬管理3一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述3二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別7第二章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展12一、 全面薪酬戰(zhàn)略12二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略21第三章 項(xiàng)目基本情況27一、 項(xiàng)目概況27二、 結(jié)論分析27第四章 項(xiàng)目背景分析30第五章33一、 公司發(fā)展規(guī)劃33二、 保障措施34第六章37一、 股東權(quán)利及義務(wù)37二、 董事39三、 高級管理人員44四、 監(jiān)事46第七章49一、 項(xiàng)目進(jìn)度安排49二、 項(xiàng)目實(shí)施保障措施50第八章51一、 優(yōu)勢分析（S）51二、 劣勢分析（W）52三、 機(jī)會分析（O）53四、 威脅分析（T）54第一章 戰(zhàn)略性薪酬管

2、理一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的含義20世紀(jì)80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對應(yīng)，戰(zhàn)略性薪酬管理的概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源日益成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭奪的主要資源，員工所具有的知識、技能、態(tài)度、價(jià)值觀及其行為等，成為影響企業(yè)之間經(jīng)營績效差異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具。其次，薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的約束越來越多，多變的內(nèi)外部環(huán)境和多重的利益相關(guān)性驅(qū)使薪酬管理向戰(zhàn)略

3、方向轉(zhuǎn)型。另外，薪酬管理的權(quán)能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的提升而擴(kuò)展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進(jìn)行薪酬決策時(shí)需要對環(huán)境中的機(jī)會及威脅作出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，并且要配合或支持組織全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標(biāo)，將薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（Milkovich）教授認(rèn)為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應(yīng)該被界定為“對組織績效具有關(guān)鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說，能對組織績效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國學(xué)者（2003）則指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是看待薪酬管理

4、職能的一整套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過程應(yīng)該包含以下4個(gè)方面的內(nèi)涵：一是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來展開；二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)通過什么樣的人力資源系統(tǒng)來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)；三是應(yīng)當(dāng)把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，即在整個(gè)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個(gè)子系統(tǒng)，來思考如何支撐整個(gè)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；四是應(yīng)當(dāng)將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的薪酬制度技術(shù)和薪酬管理流程，只有這樣才算完成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計(jì)。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的一種

5、工具，對于提升企業(yè)績效和企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要的作用。1、對于提升企業(yè)績效的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)績效的作用主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面：一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運(yùn)作成本的20%50%，一些服務(wù)行業(yè)的人工成本更是高達(dá)70%以上。因此，降低人工成本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。對于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時(shí)期的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對企業(yè)的生存與發(fā)展更具有關(guān)鍵的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵企業(yè)的稀缺人才和創(chuàng)新人才；另一方

6、面，薪酬以及管理問題也是員工流失的主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵體系，對于吸引和留住人才是至關(guān)重要的。三是引導(dǎo)員工行為。一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)良的薪酬體系可以傳達(dá)這樣的信息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關(guān)注的？什么樣的行為是企業(yè)認(rèn)可并給予鼓勵的？比如崗位薪酬有助于激勵員工盡職盡責(zé)的行為；技能薪酬有助于激勵員工學(xué)習(xí)知識和掌握更多技能的行為：而績效薪酬則能促使員工為企業(yè)價(jià)值增值作出更大的貢獻(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)對員工管理的需要，設(shè)計(jì)符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。四是促進(jìn)勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學(xué)或不公平的薪酬管理往往是勞資爭議的焦點(diǎn)。戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)

7、行薪酬決策，通過企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門利益和員工利益統(tǒng)一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，既緩解了勞資沖突，又促進(jìn)了企業(yè)與員工的雙贏。2、對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是價(jià)值性。價(jià)值性指薪酬管理能否對控制人工成本、吸引和維系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強(qiáng)的影響。應(yīng)該說，對上述因素不產(chǎn)生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對組織競爭優(yōu)勢的顯著價(jià)值性。二是難以模仿性。如果一個(gè)薪酬決策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通過它來獲得競爭優(yōu)勢，其優(yōu)勢也就不復(fù)存在了。因此，為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰(zhàn)

8、略嵌入企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征它根植于組織內(nèi)部，內(nèi)化為員工行為，最終與組織文化融為一體。三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關(guān)鍵不僅在于它的制定是否科學(xué)，更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行，唯有如此，才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領(lǐng)域從不缺乏戰(zhàn)略，缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現(xiàn)在組織全體成員對薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時(shí)代的特征密切相關(guān)，我們可以把一般的薪酬管理分頭三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理階段，科學(xué)管理階段和現(xiàn)代管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世

9、紀(jì)90年代以后，新經(jīng)濟(jì)初期階段的薪酬管理。各個(gè)階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時(shí)為基礎(chǔ)，而不是以工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費(fèi)的時(shí)間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段，薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個(gè)階段大體是從20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報(bào)酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利潤分享計(jì)劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟(jì)保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業(yè)績。這一時(shí)期，科學(xué)管理之父泰勒提出了差別計(jì)件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個(gè)人績效

10、緊密結(jié)合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團(tuán)體激勵的薪酬計(jì)劃，該計(jì)劃的核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會為主體，尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段，認(rèn)為工人節(jié)約勞動成本應(yīng)給予獎勵。斯坎倫計(jì)劃建議實(shí)行團(tuán)體付酬，認(rèn)為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需求，也開始考慮人們的心理需求。這個(gè)階段主要是20世紀(jì)50年代到20世紀(jì)80年代。這一時(shí)期，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復(fù)雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場競爭日趨劇烈，工會勢力在美國等西方發(fā)達(dá)國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來越重要。一些工會推動企業(yè)實(shí)施有保障的工資

11、計(jì)劃，并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個(gè)重要依據(jù)，強(qiáng)化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟(jì)初期階段，即20世紀(jì)90年代以來，伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過加強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營變得更有效。這一時(shí)期，企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬領(lǐng)域，使員工的報(bào)酬不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機(jī)會、工作認(rèn)可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗(yàn)管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)在于如何通過降低工資來獲取穩(wěn)定的勞動力隊(duì)伍。當(dāng)時(shí)

12、的雇主們認(rèn)為，最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，只夠維持生計(jì)，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學(xué)管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)是制定科學(xué)的薪酬制度以提高勞動生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)的泰羅主張采用的刺激性工資計(jì)劃，取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。由于美國制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法，從而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位，至少在其后的50年里，美國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)薪酬的激勵機(jī)制，來吸引、培養(yǎng)、激勵和儲備人才，建立人力資源優(yōu)勢，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

13、正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會和企業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)則是設(shè)計(jì)并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及組織的變革，推進(jìn)企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、薪酬功能的側(cè)重點(diǎn)不同人們獲得的報(bào)酬越多，工作越努力他認(rèn)為當(dāng)時(shí)歐洲各地工資的差異其實(shí)是“對某些職業(yè)的微薄金錢報(bào)酬給予補(bǔ)償，對另一些職業(yè)的優(yōu)厚報(bào)酬加以抵銷”。在科學(xué)管理階段，薪酬發(fā)揮補(bǔ)償功能的同時(shí)，也開始注重激勵功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰羅的同事，后來獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢工作他的重要貢獻(xiàn)之一就是設(shè)計(jì)了一種用線條表示的計(jì)劃圖表，即甘特圖，

14、這種圖像現(xiàn)在常用于編制進(jìn)度計(jì)劃。甘特還提出了“計(jì)件獎勵工資制”，對完成定額的給予日工資，對超額完成定額部分給予計(jì)件獎金，而且工長也會得到一筆獎金。這種制度比泰勒的“差別計(jì)件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收入有保證，有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵理論的發(fā)展，人們對報(bào)酬的需要也逐漸從低級的需求向高級的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激勵的基礎(chǔ)上，開始注重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬的激勵。美國心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的雙因素理論指出，工作效率高低的因素分為保健因素和激勵因素，保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10

15、項(xiàng)，激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質(zhì)等6項(xiàng)。他認(rèn)為保健因素只能消除員工的不滿，起不到激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據(jù)美國全民民意研究中心197974年的調(diào)查，半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件，認(rèn)為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。企業(yè)通過薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號：哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的？哪些行為是企業(yè)所期望的？哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)？員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號。企業(yè)通過薪酬的激勵與約束機(jī)制，使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相

16、融合。第二章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展一、 全面薪酬戰(zhàn)略（一）全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀(jì)80年代中期的美國。當(dāng)時(shí)美國的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作

17、環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對象，主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組織目標(biāo)的行動、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)正確的獎酬計(jì)劃組合，將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目和新型的獎酬項(xiàng)目結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的著重點(diǎn)是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來強(qiáng)調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的

18、工作和技能。同時(shí)，基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個(gè)平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬的運(yùn)用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化。在動態(tài)環(huán)境下，面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利，而且還能起到鼓勵團(tuán)隊(duì)合作的效果?？勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達(dá)成的、有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業(yè)經(jīng)營不利時(shí)，還有利于控制成本開支。事實(shí)上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個(gè)人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運(yùn)用，

19、以及由此而產(chǎn)生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計(jì)劃，也是針對企業(yè)的績效并強(qiáng)調(diào)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃，要求企業(yè)必須重視對間接薪酬成本進(jìn)行管理，以及實(shí)行合理的福利成本分擔(dān)。企業(yè)必須認(rèn)識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃已經(jīng)被利潤分享計(jì)劃或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃所代替，原有的許多針對性不強(qiáng)的福利計(jì)劃也逐漸被彈性福利計(jì)劃所取代。（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要

20、特征全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)方面的特征：1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。它要求運(yùn)用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗(yàn)等，來達(dá)到適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財(cái)務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特定戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價(jià)值，從而從總體上在薪酬與組織績效

21、之間得出一條明確的線索。2、激勵性全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價(jià)值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)很好傳播者。它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。實(shí)際上，關(guān)注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)至關(guān)重要的特征。在全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)可以采取多種激勵計(jì)劃，以對員工個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績效提供回報(bào)。3、靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計(jì)劃。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足組織

22、對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。4、創(chuàng)新性與傳統(tǒng)的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，薪酬制度的設(shè)計(jì)必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計(jì)劃。5、溝通性全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價(jià)值觀、使命、愿景、戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色

23、，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進(jìn)行有效的溝通，是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程它把制訂薪酬計(jì)劃和薪酬實(shí)施方案的過程本身看成是一個(gè)溝通過程，企業(yè)必須通過這樣一個(gè)過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。（四）全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵模式全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵這四個(gè)方面1、獎酬激勵（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟(jì)條件下，以企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合

24、同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分反映知識型員工的自身價(jià)值，調(diào)動其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，又有利于維護(hù)企業(yè)的利益。由于工資既是勞動力的價(jià)格，又是知識型員工價(jià)值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價(jià)值，并從制度上確立了對人力資本的補(bǔ)償。在此制度下，勞資雙方結(jié)成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）項(xiàng)目獎金激勵。項(xiàng)目獎金是指為了激勵員工及時(shí)超額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發(fā)放一般是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團(tuán)隊(duì)業(yè)績以及個(gè)人工作業(yè)績綜合評定的，因此，項(xiàng)目獎金激勵制度至少有兩個(gè)好處：一是可以促進(jìn)員工抓緊項(xiàng)目進(jìn)度

25、；二是可以提高項(xiàng)目的質(zhì)量和水平。不過，在運(yùn)用這項(xiàng)激勵辦法時(shí)需要注意以下三點(diǎn)：一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難；二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；三是要把獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，使員工清楚地意識到只有企業(yè)的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金（3）股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)也稱為認(rèn)股權(quán)證，它是指企業(yè)給予員工（主要是高級管理人員和技術(shù)骨干）的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可以憑此權(quán)利在一定時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買公司股票，這是公司長期盈利能力的反應(yīng)，也是股票期權(quán)的價(jià)值所在。而股票期權(quán)至少要在一年以后才能實(shí)現(xiàn)，所以要求經(jīng)營者努力改善企業(yè)的經(jīng)營管理，以保持公司價(jià)值長期穩(wěn)定增

26、長，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)的這些特點(diǎn)，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識型員工之間達(dá)成一種協(xié)議，即在完成或超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下，允許知識型員工在未來某個(gè)時(shí)間以當(dāng)前的市場價(jià)或更低的價(jià)格買進(jìn)一定數(shù)量的公司股票，通過這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票價(jià)值會隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變化，只有使企業(yè)具備長期的盈利能力，股票才會升值，知識型員工的財(cái)富才會增加，從而形成對知識型員工的長期激勵2、福利激勵（1）強(qiáng)制性福利。強(qiáng)制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險(xiǎn)

27、、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等基本保險(xiǎn)。強(qiáng)制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工（包括知識型員工）必不可少的保障因素（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福利項(xiàng)目，并平衡好所需費(fèi)用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利項(xiàng)目的激勵作用也會增強(qiáng)。主要包括：非工作時(shí)間報(bào)酬（假日、帶薪休假、探親假等）、津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務(wù)（體育娛樂設(shè)施、集體旅游、節(jié)日慰問等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有的福利，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的知識型員工。主要包

28、括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員工帶來了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵（1）職位消費(fèi)激勵。職位消費(fèi)是指擔(dān)任一定職位的知識型員工在任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費(fèi)用，主要包括辦公費(fèi)、交通費(fèi)、招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、信息費(fèi)及出差費(fèi)等。職位消費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)往往是知識型員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就得承認(rèn)和補(bǔ)償，因此也是一種重要的激勵手段。（2）榮譽(yù)感激勵。對知識型員工的榮譽(yù)感激勵主要包括正面表揚(yáng)、嘉獎、鼓勵、授予榮譽(yù)稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很強(qiáng)的社會責(zé)任心和榮譽(yù)感，企業(yè)在運(yùn)用榮譽(yù)感激勵時(shí)應(yīng)注意：

29、要有明確的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，多種獎項(xiàng)的設(shè)計(jì)要合理，等級分明；要適當(dāng)對知識型員工給予表揚(yáng)，特別要表揚(yáng)他們通過額外的努力取得的績效；還要針對知識型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進(jìn)行表揚(yáng)。榮譽(yù)感激勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個(gè)人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用（3）參與激勵。創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感，認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營方略更加完美。4、組織激勵（1）個(gè)體成長和職業(yè)生涯激勵。通過個(gè)體成長和職業(yè)生涯激勵，一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員

30、工脫穎而出，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。只有當(dāng)員工個(gè)人需要與組織需要有機(jī)統(tǒng)一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才能與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。（2）SMT（自我管理式團(tuán)隊(duì)）創(chuàng)新授權(quán)激勵。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵是指，通過獨(dú)立戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；溝

31、通是通過人與人之間直接進(jìn)行的；團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊(duì)來確定并貫徹其工作計(jì)劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造力，又要與團(tuán)隊(duì)成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵形式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成部分的特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報(bào)酬，

32、而這部分薪酬則主要依賴于三個(gè)方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而對工作價(jià)值的評價(jià)通常是通過要素計(jì)點(diǎn)法等職位評價(jià)方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量較多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗氐膯T工的

33、內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實(shí)踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報(bào)酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí)，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的

34、權(quán)利，而不考慮個(gè)人或組織的績效水平是否達(dá)到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計(jì)劃之外，大多數(shù)人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實(shí)行了浮動工資或績效工資計(jì)劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬4、員工

35、福利從國際上來看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為企業(yè)的一個(gè)重要成本開支項(xiàng)目，而對員工來說則成為一種重要的價(jià)值來源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過去存在的一個(gè)主要問題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個(gè)重要組成部分來看待，沒有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳

36、統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標(biāo)界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標(biāo)的薪酬體系，無法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場占有率等一些可量化的指標(biāo)，對于處于激烈競爭環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成多元目標(biāo)的

37、現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。（2）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值，而對跨職能和跨部門的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因?yàn)?，這類組織依賴的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì)，組織的整體績效比員工的個(gè)人績效更為重要。在這種情況下，過分強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90年代以來的一個(gè)重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的

38、金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機(jī)會是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加

39、薪的幅度很多時(shí)候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價(jià)值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。第三章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目投資人xxx投資管理公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx。二、 結(jié)論分析（一）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約74.00畝。（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（三）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資34967.4

40、7萬元，其中：建設(shè)投資26572.29萬元，占項(xiàng)目總投資的75.99%；建設(shè)期利息583.57萬元，占項(xiàng)目總投資的1.67%；流動資金7811.61萬元，占項(xiàng)目總投資的22.34%。（四）資金籌措項(xiàng)目總投資34967.47萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計(jì)劃自籌資金（資本金）23057.85萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額11909.62萬元。（五）經(jīng)濟(jì)評價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：67300.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：53403.13萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：10179.41萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.86%。5

41、、全部投資回收期（Pt）：5.90年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：22691.49萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積49333.00約74.00畝1.1總建筑面積94724.71容積率1.921.2基底面積28613.14建筑系數(shù)58.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝355.262總投資萬元34967.472.1建設(shè)投資萬元26572.292.1.1工程費(fèi)用萬元23478.072.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2261.252.1.3預(yù)備費(fèi)萬元832.972.2建設(shè)期利息萬元583.572.3流動資金萬元7811.613資金籌措

42、萬元34967.473.1自籌資金萬元23057.853.2銀行貸款萬元11909.624營業(yè)收入萬元67300.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元53403.13""6利潤總額萬元13572.55""7凈利潤萬元10179.41""8所得稅萬元3393.14""9增值稅萬元2702.68""10稅金及附加萬元324.32""11納稅總額萬元6420.14""12工業(yè)增加值萬元21344.43""13盈虧平衡點(diǎn)萬元22691.49產(chǎn)值14

43、回收期年5.90含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.86%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元11839.38所得稅后第四章 項(xiàng)目背景分析鋰電池電芯主要由鋰電銅箔、正極材料、鋰電鋁箔、負(fù)極材料、隔膜、電解液以及其他材料等組成，其中鋰電銅箔是銅料用電解法生產(chǎn)并經(jīng)過表面處理的金屬銅箔。鋰電銅箔是鋰電池電芯重要組成部分之一，其既可充當(dāng)電極負(fù)極活性物質(zhì)的載體，又能起到匯集傳輸電流的作用。鋰電銅箔對鋰電池生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品性能及循環(huán)性能等有很大影響，近年來，隨著新能源汽車行業(yè)快速發(fā)展，鋰電銅箔市場需求逐漸增加，鋰電銅箔出貨量保持持續(xù)增長態(tài)勢。近年來，受益于下游市場需求旺盛，我國鋰電銅箔市場發(fā)展態(tài)勢較好，發(fā)展到20

44、20年，我國鋰電銅箔出貨量已接近15萬噸，同比增長17.8%。隨著國家扶持力度增大，新能源汽車市場規(guī)模將不斷擴(kuò)張，進(jìn)而持續(xù)拉動鋰電銅箔市場需求增長，預(yù)計(jì)2025年，我國鋰電銅箔出貨量將達(dá)到36萬噸。鋰電銅箔主要應(yīng)用于3C電子、動力電池以及儲能等領(lǐng)域，現(xiàn)階段，全球鋰電銅箔需求量達(dá)到37萬噸/年，其中動力電池用鋰電銅箔需求量在22萬噸左右，目前動力電池已成為推動全球鋰電銅箔市場增長的主要驅(qū)動力。鋰電銅箔生產(chǎn)步驟主要包括溶銅造液、生箔制造及防氧化處理、分切包裝三部分，生產(chǎn)原材料包括銅、硫酸、BTA等，其中銅是生產(chǎn)鋰電銅箔的主要原材料，成本占比超過八成。全球范圍內(nèi)，鋰電銅箔產(chǎn)能相對集中，主要集中在中國

45、、韓國兩個(gè)國家，2020年，兩個(gè)國家鋰電銅箔產(chǎn)能約占全球產(chǎn)能的84%。我國是全球最大的鋰電銅箔生產(chǎn)國家，產(chǎn)能占比達(dá)到70%左右，相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)包括諾德股份、龍電華鑫、超華科技、靈寶華鑫、嘉元科技、中一股份等，其中諾德股份是國內(nèi)鋰電銅箔市場龍頭企業(yè)。鋰電銅箔項(xiàng)目資金投入較大，市場競爭格局相對穩(wěn)定，未來頭部企業(yè)將憑借技術(shù)、資金以及客戶等優(yōu)勢占據(jù)更多的市場份額。鋰電銅箔是鋰電池電芯重要組成部分之一，近年來，隨著新能源汽車行業(yè)快速發(fā)展，鋰電池市場需求逐漸釋放，進(jìn)而帶動鋰電銅箔出貨量增加。我國是全球最大的鋰電銅箔生產(chǎn)國，國內(nèi)鋰電銅箔市場競爭格局較為穩(wěn)定，在市場需求升級、相關(guān)技術(shù)不斷突破的背景下，頭部大型企

46、業(yè)更具競爭優(yōu)勢，未來我國鋰電銅箔市場集中度將進(jìn)一步提升。當(dāng)前時(shí)期，世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，我國發(fā)展仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，但也面臨諸多矛盾疊加、風(fēng)險(xiǎn)隱患增多的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在戰(zhàn)略機(jī)遇與矛盾凸顯并存的關(guān)鍵時(shí)期，必須準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略機(jī)遇期內(nèi)涵的深刻變化，更加有效地應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，繼續(xù)集中力量把自己的事情辦好，不斷開拓發(fā)展新境界。第五章一、 公司發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資金運(yùn)用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗(yàn)，尤其在公司迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體

47、系將進(jìn)一步復(fù)雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、資源配置、營銷策略、資金管理和內(nèi)部控制等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴(kuò)張將對高級管理人才、營銷人才、服務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進(jìn)一步提高管理應(yīng)對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃的資金需求。在未來融資方面，公司將根據(jù)資金、市場的具體情況，擇時(shí)通過銀行貸款、配股、增發(fā)和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等方式合理安排制定融資方案，進(jìn)一步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，籌集推動公司發(fā)展所需資金。公司將加快對各方面優(yōu)秀人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，同時(shí)加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機(jī)制，確保公司發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方

48、面，公司將繼續(xù)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，加快培育一批素質(zhì)高、業(yè)務(wù)強(qiáng)的營銷人才、服務(wù)人才、管理人才；對營銷人員進(jìn)行溝通與營銷技巧方面的培訓(xùn)，對管理人員進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理方法的教育。另一方面，不斷引進(jìn)外部人才。對于行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)杰出的高端人才，要加大引進(jìn)力度，保持核心人才的競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質(zhì)獎勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、長期股權(quán)激勵等多層次的激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，提升員工對企業(yè)的忠誠度。公司將嚴(yán)格按照公司法等法律法規(guī)對公司的要求規(guī)范運(yùn)作，持續(xù)完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的決策和用人機(jī)制，充分發(fā)揮董事會在重大決策、選擇經(jīng)理人員等方面的作用。公司將進(jìn)一步完善內(nèi)部決策程

49、序和內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化各項(xiàng)決策的科學(xué)性和透明度，保證財(cái)務(wù)運(yùn)作合理、合法、有效。公司將根據(jù)客觀條件和自身業(yè)務(wù)的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和促進(jìn)公司的機(jī)制創(chuàng)新。二、 保障措施(一)創(chuàng)新融資渠道建立、完善政策引導(dǎo)、社會參與的多元化產(chǎn)業(yè)投融資機(jī)制。推動金融機(jī)構(gòu)加大對行業(yè)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目信貸支持力度。通過制定發(fā)布行業(yè)產(chǎn)業(yè)鼓勵發(fā)展目錄等方式，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)投資基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金等社會資金進(jìn)入行業(yè)產(chǎn)業(yè)。(二)激發(fā)市場主體活力充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定作用，建立公平開放透明的市場規(guī)則。推動各類市場主體參與產(chǎn)業(yè)發(fā)展。(三)推動區(qū)域交流合作積極參與“一帶一路”建設(shè)，采取園區(qū)共建、技術(shù)合作、資本合作和貿(mào)易換資源等多種方式，加強(qiáng)與

50、市場需求大的沿線國家開展貿(mào)易合作。加強(qiáng)同區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)合作，在重點(diǎn)領(lǐng)域合作實(shí)現(xiàn)突破，合作取得積極成效。(四)加大政策支持研究制定協(xié)同處置項(xiàng)目在布局、準(zhǔn)入、財(cái)稅、信貸等方面的扶持政策。加大對聯(lián)合重組、淘汰落后、綜合利用和實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略等方面的政策支持。(五)健全監(jiān)管體系，加大監(jiān)管力度完善產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)構(gòu)配置，進(jìn)一步健全產(chǎn)業(yè)監(jiān)督體系，切實(shí)加大監(jiān)管力度，嚴(yán)格產(chǎn)業(yè)的監(jiān)督檢查，對違反相關(guān)法律、法規(guī)及強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，堅(jiān)決予以查處。(六)深化科技引領(lǐng)深化科技引領(lǐng)，在重大領(lǐng)域加大科技創(chuàng)新。建立、完善一批高水平研究中心。打造一批具有自主創(chuàng)新能力、基礎(chǔ)研究和成果轉(zhuǎn)化有機(jī)結(jié)合的科研團(tuán)隊(duì)。推廣普及一批技術(shù)，為適應(yīng)最

51、新法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)等需求、解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展重大問題提供強(qiáng)有力的科技支撐。第六章一、 股東權(quán)利及義務(wù)1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告；（6）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，

52、要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補(bǔ)的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依

53、照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。3、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報(bào)告。6、公司的控股股東、實(shí)際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。二、 董事1、公司設(shè)董事會，對股東大會負(fù)責(zé)。2、董事會由5名董事組成，包括2名獨(dú)立董事。董事會中設(shè)董

54、事長1名，副董事長1名。3、董事會行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會，并向股東大會報(bào)告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（6）擬訂公司重大收購、收購本公司股票或者合并、分立、解散及變更公司形式的方案；（7）在股東大會授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易等事項(xiàng)；（8）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；（9）聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書；根據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎懲事項(xiàng)；（1

55、0）制訂公司的基本管理制度；（11）制訂本章程的修改方案；（12）管理公司信息披露事項(xiàng)；（13）向股東大會提請聘請或更換為公司審計(jì)的會計(jì)師事務(wù)所；（14）聽取公司總裁的工作匯報(bào)并檢查總裁的工作；（15）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權(quán)。4、公司董事會應(yīng)當(dāng)就注冊會計(jì)師對公司財(cái)務(wù)報(bào)告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實(shí)股東大會決議，提高工作效率，保證科學(xué)決策。6、董事會應(yīng)當(dāng)確定對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限，建立嚴(yán)格的審查和決策程序；重大投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進(jìn)行評審，并報(bào)股東大會

56、批準(zhǔn)。董事會可根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，決定一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計(jì)總資產(chǎn)30%以下的購買或出售資產(chǎn)，決定一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的50%以下的對外投資、委托理財(cái)、資產(chǎn)抵押（不含對外擔(dān)保）。決定一年內(nèi)未達(dá)到本章程規(guī)定提交股東大會審議標(biāo)準(zhǔn)的對外擔(dān)保。決定一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)1%至5%且交易金額在300萬元至3000萬元的關(guān)聯(lián)交易。7、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。8、董事長行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權(quán)；（5

57、）在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會和股東大會報(bào)告；（6）董事會授予的其他職權(quán)。9、公司副董事長協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長履行董事長職務(wù)；副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。10、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日前以書面形式通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時(shí)會議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時(shí)董事會會議的通知方式為：電話、傳真、郵件等；通知時(shí)限為：3日。13、董事會會議通知包括以下內(nèi)容：（1）會議日期和地點(diǎn)；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。14、董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實(shí)行一人一票。15、董事與董事