工廠成本管理與控制

1、工廠成本管理與控制版權(quán)所有翻印必究第一講：工廠成本管理與控制的關(guān)鍵詞：一、重要的改善觀念。二、工廠中主要的改善活動。第二講：工廠現(xiàn)場改善。一、現(xiàn)場與管理。二、現(xiàn)場之屋。三、標(biāo)準(zhǔn)化。四、5S。五、消除浪費。六、現(xiàn)場管理的金科玉律。第三講：現(xiàn)場管理的質(zhì)量，成本和交期。一、現(xiàn)場的質(zhì)量管理。二、現(xiàn)場的成本降低。三、交期。四、質(zhì)量改善與成本降低是相容的。 第四講：工廠中常見的浪費。一、你的企業(yè)每天都在“燒錢”嗎？二.工廠中常見的8大浪費：第五講：工作合理化（一）一、工作合理化的目的提高生產(chǎn)力，降低成本。目錄全 二、合理化的手法工作方法改善三、合理化的目的。第六講：工作合理化（二） 。一、合理化的方法。二

2、、 合理化的內(nèi)容。三、 合理化流程作業(yè)。四、 合理化組立線規(guī)劃。 第七講：工作簡化（一） 。一、工作簡化之意義。二、 工作簡化之基本原則。三、 工作簡化與生產(chǎn)力之關(guān)系。 第八講：工作簡化（二）一、工作改善具體方法。第九講：IE（工業(yè)工程）（一）。一、IE（Industrial Engineering）的概念。二、 流程分析。第十講：IE（工業(yè)工程）（二） 。一、動作分析。二、 動作的經(jīng)濟(jì)原則。第十一講：成本控制之庫存管理。一、庫存的ABC分析及重點管理。二、 “零庫存”的追求和意義。 第十二講：成本控制之采購管理。一、 準(zhǔn)時制采購。二、消除采購人員的“灰色收入”第一講：工廠成本管理與控制的關(guān)鍵

3、詞：改善問題一、何為改善？工廠中有哪些主要的改善活動？ 一、 主要的改善觀念。1、改善與管理。維持”是指從事于保持現(xiàn)有技術(shù)、管理及作業(yè)上標(biāo)準(zhǔn)活動，以及支持這些標(biāo)準(zhǔn)所需的訓(xùn)練和紀(jì)律。在“維持”的功能下，管理部門要執(zhí)行工作的指派，使每一個人都能依照標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序來工作；而“改進(jìn)”則是以改進(jìn)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)的活動。因此可以濃縮為一句箴言來表示：維持和改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)督導(dǎo)管理作業(yè)人員改進(jìn)分為創(chuàng)新和改善改進(jìn)可再區(qū)分為“改善”和“創(chuàng)新”?！案纳啤保怯捎诔掷m(xù)不斷的努力，所產(chǎn)生的諸多的小步伐改進(jìn), 而逐次累積而成?！皠?chuàng)新”則是借助大筆資源投資于新技術(shù)或設(shè)備，而產(chǎn)生戲劇性的變化的改進(jìn)。2、改善注意過程。“改善”是著重在

4、“過程為導(dǎo)向”的思考模式上， 這是因為要改進(jìn)“結(jié)果”， 必須先改進(jìn)“過程”。 預(yù) 期的計劃成果未能達(dá)成， 表示其“過程”是失敗的。管理部門必須確認(rèn)及改正這種“過程面”的錯誤?！案?善”是著重在“人際面”上的努力。許多公司改善活動失敗的原因，就在于輕“過程”。在“改善”的過程 中，最關(guān)鍵性的就是最高管理部門的承諾和參與。3、PDCA/SDCA循環(huán)在“改善的過程”中，第一個步驟就是要建立：計劃（PLAN）執(zhí)行（DO）核查（CHECK）處置（ACTION）PDCA的循環(huán)，以PDCA循環(huán)作為“改善”持續(xù)運作的工具，以達(dá)成“維持標(biāo)準(zhǔn)”和“改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)”的目標(biāo)。任何一個新的工作流程，在初期都是呈不穩(wěn)定的狀態(tài)。

5、開始進(jìn)行PDCA改善時，必須先將任何現(xiàn)有的流程穩(wěn)定下來。此一穩(wěn)定的過程稱之為：標(biāo)準(zhǔn)化（Standardize）乍執(zhí)行（DO）查核（Check）乍處置（Action）SDCA的循環(huán)：見圖5、用數(shù)據(jù)說話“改善”是一種解決問題的過程。為了能正確地了解及解決問題，首先必須收集及分析相關(guān)的資料，以確定問題的真象。沒有確實的資料，就去嘗試解決一個問題，與憑借感覺及預(yù)感是沒什么兩樣的，這并不是科學(xué)或客觀的方法。6、下一流程就是顧客所有的產(chǎn)品與工作，都是經(jīng)歷一連串的加工流程來完成，而每一道流程都有供應(yīng)商及顧客。流程A（供應(yīng)高層管理中層管理督導(dǎo)管理作業(yè)人員管理的工作職能處置查核4、品質(zhì)第一就質(zhì)量、成本和交期的主

6、處置查核目標(biāo)而言，要經(jīng)常將質(zhì)量視為最優(yōu)先的目標(biāo)有多大的吸引力，若是產(chǎn)品或服務(wù)缺少了質(zhì)量，仍無法競爭不管價格和交期的條件，對顧客具改進(jìn)計劃C計劃執(zhí)行PPDCA循環(huán)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化O標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行ASDCCSA循環(huán)D商）提供材料或信息，供流程B（本流程）生產(chǎn)加工用，完成之后就送往下一流程C（顧客），繼續(xù)加工下去。要時常將下一流程視為顧客。此一信念中的顧客，包含了兩種形態(tài)的顧客：內(nèi)部的顧客（在公司內(nèi)的）及外部的 顧客（在外面的市場）。二、工廠中主要的改善活動1、TQC/TQMTQC為全面質(zhì)量控制（Total Quality Contrll）;TQM為全面質(zhì)量管理（Total Quality Managemen

7、t）。在TQC/TQM中，Q表示質(zhì)量，具有其優(yōu)先性，但仍含有其他的目標(biāo)-即成本與交期。T在TQC/TQM中，意味著“全面的”，包含組織內(nèi)的每一個人，從最高階層經(jīng)中間管理階層、現(xiàn)場督導(dǎo)人員，以及現(xiàn)場的作業(yè)人員， 更進(jìn)一步延伸至供應(yīng)商、經(jīng)銷商及批發(fā)商。T也意含著最高管理部門的領(lǐng)導(dǎo)及績效，是TQC/TQM推行成功的要素。2、 及時生產(chǎn)方式（JIT）JIT生產(chǎn)方式奠基于如下的觀念：產(chǎn)距時間（Takt Time,生產(chǎn)一個產(chǎn)品的目標(biāo)時間）與周期時間（Cycle Time）、一個流（On e-Piece Flow）、后拉式生產(chǎn)（Pull Production）、自動化（Auto nomation）、U型細(xì)胞

8、式生產(chǎn)線及縮短 換模時間。要實現(xiàn)理想的及時生產(chǎn)方式，必須持續(xù)不斷地實施一系列的改善活動，以消除現(xiàn)場中沒有附加價值的 工作。3、 全員生產(chǎn)保全（TPM）全員生產(chǎn)保全（Total Productive Maintenance）,TQM強調(diào)總體管理績效及質(zhì)量的改進(jìn)，TPM則著重于設(shè)備質(zhì)量的改進(jìn)。TPM是通過總體的預(yù)防保養(yǎng)制度，來延長設(shè)備的壽命，以追求設(shè)備效率的最大化。就如TQM涵蓋了公司內(nèi)的每一個人，TPM也涵蓋了工廠內(nèi)的每一個人。廠房環(huán)境維持的5S活動，是現(xiàn)場里另一主要的活動，也可視為TPM的前奏活動。4、 提案建議制度是屬于“個人導(dǎo)向”改善活動的一種，它的功能著重在激勵員工的參與來提高士氣。其方

9、法是鼓勵員工多提出 建議，無論他們的建議有多少。5、 小集團(tuán)活動在工作現(xiàn)場的環(huán)境里，在公司內(nèi)以非正式、自愿性質(zhì)組成團(tuán)體，去執(zhí)行特定工工作任務(wù)。小集團(tuán)活動最普遍的 形態(tài)就是質(zhì)量圈。其成立的活動宗旨，不公限于質(zhì)量方面的課題，而且也包含了成本、安全及生產(chǎn)力方面的課題。 質(zhì)量圈是一種“團(tuán)隊導(dǎo)向”的改善活動。第二講工廠現(xiàn)場改善問題二 何為“走動管理”？何為“三現(xiàn)主義”？一、現(xiàn)場與管理現(xiàn)場不僅是所有改善活動的場所，也是所有信息的來源。不論管理階層提供什么樣的協(xié)助，都應(yīng)是源自現(xiàn)場 的特定需求。一旦管理階層不尊重、不珍視現(xiàn)場時，便會經(jīng)常下達(dá)一些不適當(dāng)?shù)闹甘?、要求和其他支援服?wù)給現(xiàn) 場，完全忽略了現(xiàn)場的實際需求

10、。這兩種不同的現(xiàn)場觀點：一種管理階層的角色在于提供支持給現(xiàn)場，現(xiàn)場位于 管理結(jié)構(gòu)的頂層 （倒三角形），另一種管理階層的角色在于提供政策和資源給現(xiàn)場，現(xiàn)場置于管理結(jié)構(gòu)的底層（正三角形）；就“現(xiàn)場-管理”的關(guān)系而言，具是具同等效用?！艾F(xiàn)場”與“管理”共同分享同等的重要性?！艾F(xiàn)場” 通過提供產(chǎn)品或服務(wù)來滿足顧客，而“管量”則是通過策略的設(shè)定和方針展開，以達(dá)成在現(xiàn)場的目標(biāo)。因此，改 善的動力應(yīng)是“由下而上”和“由上而下”，兩者兼具。二、現(xiàn)場之屋質(zhì)量及 安全管理 工人的 作業(yè)現(xiàn)場管理之屋準(zhǔn)化5S（良好的廠房環(huán)境維持）每次一有問題或不正?，F(xiàn)象發(fā)生時，管理人員須先加以調(diào)查浪確 團(tuán)隊合作士氣強化可視管理質(zhì)量圈

11、 止問題再度發(fā)生。標(biāo)準(zhǔn)化已成為現(xiàn)場改善不可或缺的一部分，而且也可作為日常改善的基準(zhǔn)。在現(xiàn)場，標(biāo)準(zhǔn)化指的是，將工程師所規(guī)定技術(shù)上和工程上的條件，轉(zhuǎn)換成作業(yè)員天天所需要的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這樣的轉(zhuǎn)換過程并不需要 科技能力或高度的智慧能力，僅需要由管理部門擬定一個清晰的計劃，依邏輯步驟展開下去即可。四、5S產(chǎn)品及才料三、標(biāo)準(zhǔn)化原因和修正現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，或?qū)嵭行聵?biāo)準(zhǔn)，防 自律提案建議U潤管理青報青報設(shè) 備整理（SEIRI）將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要與沒有必要的，除了有必要的留下來以外，其它的都清除掉；目的：騰出空間，空間活用；防止誤用、誤送；塑造清爽的工作場所；注意：要有決心，不必要的物品應(yīng)斷然地加以處置，這

12、是5S的第一步。整頓（SEITON）把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊，加以標(biāo)示。目的：工作場所一目了然；消除找尋物品的時間；整整齊齊的工作環(huán)境；消除過多的積壓物品。注意：這是提高效率的基礎(chǔ)。清掃（SEISO）將工作場所內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗。目的：穩(wěn)定品質(zhì)減少工業(yè)傷害清潔（SEIKETSU）維持上面3S的成果素養(yǎng)（SHITSUKE）每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事，培養(yǎng)主動積極的精神。目的：培養(yǎng)好習(xí)慣，遵守規(guī)則的員工；營造團(tuán)隊精神。五、消除浪費任何事情或活動， 不會產(chǎn)生附加價值的均稱為浪費。 在現(xiàn)場， 僅有兩種活動在進(jìn)行： “有附加價值的”

13、 和“沒 有附加價值的”。當(dāng)工人注視一部正在動作的自動機器時，并無任何附加價值產(chǎn)生。一位維修工程師手上拿著工具，走了一段長距離的路，他也是在做沒有附加價值的動作。只有使用工具修理、 保養(yǎng)或安裝機器的動作，才算是有附加價值的。六、現(xiàn)場管理的金科玉律1、問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）。當(dāng)場采取暫行處置措施。發(fā)掘真正原因并將之排除。標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。2、走動管理到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回走動，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的管理方式。工廠的現(xiàn)場管理一定是走動管理。3、“三現(xiàn)主義”現(xiàn)時、現(xiàn)場（地）、現(xiàn)物（象）當(dāng)事情發(fā)生時，立即（現(xiàn)時）去現(xiàn)場，看現(xiàn)物（象）。4、問5次為什么？挖掘問題方法

14、。“為何你將鐵屑灑在地面上？”“因為地面有點滑，不安全?！薄盀槭裁磿?，不安全”“因為那兒有油漬?！薄盀槭裁磿杏蜐n？”“因為機器在滴油?！薄盀槭裁磿斡?？”“因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的?！薄盀槭裁磿孤?？”“因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了。”第三講 現(xiàn)場管理的質(zhì)量、成本和交期問題三 現(xiàn)場管理的成本如何管理與控制一、 現(xiàn) 場的質(zhì)量管理 為了減少變異，管理部門必須建立標(biāo)準(zhǔn)，促使員工養(yǎng)成守紀(jì)律、遵守標(biāo)準(zhǔn)以及確保不良品不會流到下一位顧 客。大部分的質(zhì)量問題可以用現(xiàn)場 - 現(xiàn)物的原則，以低成本、常識性的方法來解決?！耙幌铝鞒叹褪穷櫩汀?，指在同一公司內(nèi)的內(nèi)部顧客，絕不應(yīng)把不合格品送至下一流程的顧客，以

15、免造成他們的不便。在現(xiàn)場，這樣的想法 有時就寫成為“不接受、不制造、不流出”，當(dāng)每一個人都能認(rèn)同實現(xiàn)這個理念時，一個良好質(zhì)量保證體系就能 存在了。二、 現(xiàn) 場的成本降低1、改進(jìn)質(zhì)量 改進(jìn)質(zhì)量，事實上會帶動成本降低。質(zhì)量在此系指管理人員及員工的工作過程的質(zhì)量。改進(jìn)了工作過程的質(zhì) 量，其結(jié)果會使錯誤更少，不合格更少以及重工更少，縮短交期時間以及減少資源耗用，因而降低了營運總成本。 質(zhì)量改進(jìn)也是提高合格率的同義詞。2、改進(jìn)生產(chǎn)力以降低成本 當(dāng)以較少的（資源）“投入”，生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出” 時，生產(chǎn)力就改進(jìn)了。在此所稱的“投入”系指像這些項目如人力資源、設(shè)

16、施和材料?！爱a(chǎn)出”意指像這些項目 如產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價值。3、降低庫存 庫存占用空間，延長了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運和儲存的需求，而且吞食財務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品或在制品，“坐”在 廠房的地面或是倉庫里，是不會產(chǎn)生任何的附加價值。4、縮短生產(chǎn)線 在生產(chǎn)時，愈長的生產(chǎn)線需要的愈多的作業(yè)員、愈多的在制品以及愈長的生產(chǎn)交期。生產(chǎn)線上的人愈多，表 示愈多的錯誤，會導(dǎo)致質(zhì)量的問題。5、減少機器停機時間 機器停機會中斷生產(chǎn)活動。不可靠的機器就須以批量來生產(chǎn)，以致過多的在制品、過多的庫存以及過多的修 理工作，質(zhì)量也受損害。所有這些要素都增加了營運成本。6、減少空間 通?！艾F(xiàn)場改善”消除輸送帶生產(chǎn)線，縮短生產(chǎn)線，把分

17、離的工作站并入主體生產(chǎn)線，降低庫存，減少搬運。所有的這些改善，減少了空間的需求。7、 縮短生產(chǎn)交期 交期是從公司支付購進(jìn)材料及耗材開始，到公司收到售出貨物的貨款的時間為止。因此，交期時間代表了金 錢的周轉(zhuǎn)。三、交 期交期是指及時送達(dá)所需求數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。及時生產(chǎn)方式（JIT）是涉及成本及交期的議題，但它必須在質(zhì) 量保證制度健全的狀況下，才能導(dǎo)入。通過消除各種無附加價值的各類活動，及時生產(chǎn)方式有助于降低成本，事改善質(zhì)量及降低成本，是相容并蓄的目標(biāo)。事實上，質(zhì)量不但是成本，也是交期的基礎(chǔ)若不去創(chuàng)建一個健全的質(zhì)量保證體系，則有效的成本管理及交期管理的建立，也沒有指望了第四講 工廠中常見的浪費問題四

18、 工廠常見的浪費有哪些？你采取過哪些措施？的企業(yè)每天都在“燒錢”嗎？4、原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等隨意擺放1、不良、修理的浪費 是指工廠內(nèi)發(fā)生不良品，需要進(jìn)行處置的時間、人力、物力上的浪費，以及由此造成的相關(guān)浪費。a）材料的損失；b）設(shè)備、人員工時的損失；c）額外的修復(fù)、選別、追加檢查；d）額外的檢查預(yù)防人員；e）降價處理；f）岀貨延誤取消定單；g）信譽下降；。2、加工的浪費亦稱為“過分加工浪費”，一是指多余的加工。另一方面是指過分精確的加工，如實際加工精度比加工要高， 造成資源的浪費。a）需要多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備；b）生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源浪費；實上，對以往從來沒有實施及

19、時生產(chǎn)方式的公司而言，四、質(zhì) 量改善與成本降低是相容的JIT是一種很實用的方式，可以戲劇化地降低成本1、儀容不整的工作人員a）有損形象，影響塑造良好的工作氣氛;C）看起來懶散，影響整體士氣；e）不易識別管理。2、機器設(shè)備放置不合理b）缺乏一致性，不易塑造團(tuán)隊精神;d）易生危險；a）半成品數(shù)量增大；c）無效作業(yè)增多。3、 機器設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)a）不干凈的機器，影響工作情緒；c）機器設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)，易發(fā)生故障， 影響使用壽命及機器精度進(jìn)而影響 設(shè)備使用率，并使品質(zhì)無法提高；b）增加搬運距離;b）機器設(shè)備保養(yǎng)不講究，從而對產(chǎn)品的品質(zhì)也不講究;d）故障多，增加修理成本。a）容易混料；c）難于管理，易造成堆積

20、、呆料;5、工夾具、量具等雜亂放置a）增加尋找時間；c）工具易損壞、丟失。6、 通道不明確或被占a）作業(yè)不流暢；c）對人、物均易造成損危險。7、作場所臟污a）影響企業(yè)形象；c）影響品質(zhì)；二、工廠中常見的8大浪費：b）尋找”花時間；d）增加人員走動的時間。b）增加人員走動，工作場所秩序紊亂;b）增加搬運時間;b）影響士氣;d）易生危險。c）管理工時增加。3、動作的浪費生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)動作的不合理導(dǎo)致的時間浪費。a）物品取放、反轉(zhuǎn)、對準(zhǔn)。b）作業(yè)步行、彎腰、轉(zhuǎn)身。子。 。4、搬運的浪費 搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作。搬動的損失分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費。a）物品移動所需要的空間浪費；b）時

21、間的浪費；c）人力工具的占用。國內(nèi)目前有不少企業(yè)管理者認(rèn)為搬運是必要的，不是浪費。其理由是沒有搬運如何做下面的工作？正因為如 此，很多人對這種浪費視而不見，更談不上消滅它。也有些人利用傳送帶的方式來減少搬運，其實，此種做法可 謂化大錢來減少工人體力的消耗，并沒有排除搬運本身的浪費。5、 庫存的浪費庫存量越大資金積壓越大。庫存包括：a）零部件、材料的庫存b）半成品的庫存c）成品的庫存d）已向供應(yīng)商訂購的在途零部件e）已發(fā)貨的在途成品庫存的浪費主要表現(xiàn)在：a）產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護(hù)、尋找等浪費的運作；b）使先入岀作業(yè)困難；c）占用資金（損失利息）及額外的管理費用；d）物品的價值衰減，變

22、成呆料、廢料；e）占用空間，影響通過，且造成多余的倉庫建設(shè)投資的浪費；f）掩蓋問題、能力不足被隱藏。正因為存在以上諸多浪費問題，傳統(tǒng)管理技術(shù)中“庫存是必要的惡物”的觀點，在JIT生產(chǎn)中已成為“庫存是萬惡之源，必須加以消滅或大幅度減少！6、 制造過多（早）的浪費JIT生產(chǎn)強調(diào)“適時生產(chǎn)“；必要的東西在必要的時候，做岀必要的數(shù)量，此外都是浪費。而所謂必要的東西 和必要的時間，就是指顧客（或下道工序）已決定要的數(shù)與時間。例如：顧客要買1000個，1元/個，生產(chǎn)了1200個，它并沒有帶來1200元的收益。多余的200個僅僅變成了 庫存，沒有產(chǎn)生利益，是浪費。同樣，許多工廠內(nèi)在許多工序處都放置有不少在制

23、品，所有工序處的在制品數(shù)量之和換算成現(xiàn)金恐怕是一巨 款吧 。制造過多與過早的浪費在8大浪費中被視為最大的浪費：a）它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到多少實在的好處。b）它會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生而使之永遠(yuǎn)存在下去失去了不斷改善、進(jìn) 而增強企業(yè)“體質(zhì)”的機會。c）它會使工序間積壓在制品，會使制造周期變長，且所需的空間變大（許多企業(yè)車間像倉庫，到處都是原 材料、在制品、完成品，或許多面積不小的所謂中轉(zhuǎn)是十分典型的現(xiàn)象）。d）它會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費，并使得先入先岀作業(yè)變得困難。e）需要增加踏板、包裝箱（周轉(zhuǎn)箱）等容器。f）庫存量變大，管理工時增加。g

24、）利息負(fù)擔(dān)增加。7、 等待的浪費因斷料、作業(yè)不平衡、計劃不當(dāng)?shù)仍斐蔁o事可做的等待，也稱之為停滯的浪費。此外在許多企業(yè)，你可以發(fā)現(xiàn)有不少人站在機器設(shè)備旁，只是看著機器，兩手抱袖，大部分時間無所事事。此謂監(jiān)視的浪費（等待浪費的一種）。JIT生產(chǎn)的實踐表明，在很多情況下，完全可以通過有效的方法排除或大幅度減少這種浪費。等待的浪費主要有 ：a）生產(chǎn)線的品種切換；b）每天的工作量變動很大，當(dāng)工作量少時，便無所事事；c）時常因缺料而使機器閑置；d）因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無事可做；e）機器設(shè)備時常發(fā)生故障；f）生產(chǎn)線未能取得平衡；g）有勞逸不均的現(xiàn)象；h）材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計圖并未送來

25、，導(dǎo)致等待。8、管理浪費所謂管理是指問題發(fā)生后，管理人員事后想辦法補救的浪費?？茖W(xué)的管理是事先有預(yù)見、有規(guī)劃，在事情推 進(jìn)過程中有管理控制。例如，蓋一個新車間，事先僅由工程技術(shù)部作一個規(guī)劃，然后按此規(guī)劃進(jìn)行設(shè)備安裝。等生產(chǎn)部門搬入后， 發(fā)現(xiàn)設(shè)備放置處已沒有足夠的位置放置工作臺，于是再討論，再移動設(shè)備，若事先由工程技術(shù)部牽頭，相關(guān)部門 一起討論做整體規(guī)劃，規(guī)劃好后，在新車間里用粉筆劃出規(guī)劃布局，再讓車間工人討論是否合理、讓一線工人討 論自已工作崗位處的布局，有無可改進(jìn)之外，集思廣益后，再定稿，管理浪費可避免了。第五講 工作合理化（一）問題五 工作合理化的目的為何？一、工作合理化的目的-提高生產(chǎn)力

26、，降低成本。1、 生產(chǎn)力的意義生產(chǎn)力是指一個經(jīng)濟(jì)體系，利用各種投入資源的產(chǎn)岀成果，是以產(chǎn)岀與投入的比率來表示，在生產(chǎn)過程中所 投入的資源有勞力、資本和技術(shù)，所產(chǎn)岀的是產(chǎn)品和服務(wù)。由于勞力和技術(shù)必須籍著機器設(shè)備和工具而發(fā)生作用, 而原料、機器設(shè)備、勞工、資本和時間又必須依賴管理制度互相配合。影響生產(chǎn)力之因素取決于人、機器設(shè)備和 制度三方面。要提高生產(chǎn)力最快的捷徑是先根據(jù)影響生產(chǎn)力的因素項目實際情形進(jìn)行檢核，發(fā)覺其問題和缺失然后找出應(yīng) 改善的方向和應(yīng)檢討的單位，再根據(jù)應(yīng)改善的方向研擬改進(jìn)方法，估計所需經(jīng)費和預(yù)定進(jìn)度而編訂提高生產(chǎn)力計 劃，然后評估決定優(yōu)先順序，進(jìn)行改善工作。產(chǎn)岀（產(chǎn)品、服務(wù)）生產(chǎn)力

27、=投入（人力、資本、機器、方法）提高生產(chǎn)力，就是希望以最少的人力、物力，獲得最多最好的產(chǎn)出金額，或附加價值。2、 提高生產(chǎn)力的方法減少人力物力，獲取同品質(zhì)、同產(chǎn)量、同價值的產(chǎn)岀。以同樣的人力物力，提高產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)量、價值。以更少的人力物力，獲取更高的品質(zhì)、產(chǎn)量、價值。也就是說以更少的投入，得到更高的產(chǎn)岀。二、合理化的意義消除浪費 -“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”合理化-改善現(xiàn)場的步驟1）現(xiàn)狀分析-制程了解作業(yè)觀測 觀測資料分析2）改善案擬訂-決定改善目標(biāo)工時30% J空間30% J WIP50%擬訂改善案3）準(zhǔn)備. 試行2）和持續(xù)的合理化的內(nèi)容作業(yè)重新編排）設(shè)法減至最低限度,物料放置于離手

28、最近處。1工件之搬運作業(yè)高度水準(zhǔn)。不會產(chǎn)生附加價值物料之搬運輸送改善要點廠必要的工具【勺作業(yè)。上下車或架之搬運。用而是工作桌。長，轉(zhuǎn)動速度慢，應(yīng)有其他設(shè)備協(xié)助，減少上下動作 別順暢否。 減少搬運浪費。與M.H.相配合。LAYOUT改善前注意點：一加工不能當(dāng)臺車使檢討及修訂 治、夾具、設(shè)備之制作4）實施？追蹤一執(zhí)行成果收集效益評估合理化工作的推動1）單位：生產(chǎn)技術(shù)（1E.ME） 現(xiàn)場。實際實施該作業(yè)方法。知道使用秘訣，充份使用生產(chǎn)良品優(yōu)良的劍術(shù)家。主動發(fā)覺問題，加以改善克服，充 分發(fā)揮現(xiàn)場人員的“腦力資源”。三、合理化的目的 雙方目標(biāo)、觀念統(tǒng)一全員改善舒適環(huán)境，可提高工作士氣合理薪資/人事制度

29、合理化的生產(chǎn)線消除各種浪費唯有提高生產(chǎn)效率降低成本，公司才能生存及發(fā)展，公司有發(fā)展性，員工生活才有保障。第六講 工作合理化（二）問題六 工作合理化的方法和內(nèi)容為何?、合理化的方法提高生產(chǎn)效率2）職責(zé)：規(guī)劃新的、合理的作業(yè)方式（法）3） 條件：知道如何選擇配置設(shè)、治夾具、設(shè)備及高效率之生產(chǎn)方法。4）角色：優(yōu)良的鑄劍家。5） 工作：協(xié)助現(xiàn)場完成改善，依執(zhí)行時發(fā)覺的缺點，作為以后規(guī)劃之參考。每人產(chǎn)出增加省人化使用M.H.三大敵:好庫房空物料岀入口檢討工程順序之檢討建筑物部門間位置之檢討生產(chǎn)線之形狀直線型-L型-U型ONE PIECE FLOW2LAYOUT審查物流順否？制程連續(xù)否？物料HANDLIN

30、G方式與設(shè)備之考慮？操作員作業(yè)空間、動線、物料取放方便否?設(shè)備維修方便否？三、合理化流程作業(yè)1）流程化作業(yè)之意義2）流程化作業(yè)之條件人獨自從頭做完12工程（人）以上要分站分工2分工要直接連續(xù)作業(yè)，不可中間有半成品堆放。3線平行需考雖分工但各站間有半成四、合理化組立線規(guī)戈品，無流動1、生產(chǎn)能力-1生產(chǎn)一個作業(yè)時間CYCLE(BALANCE,TACT)TIME48O 分/日-總寬放時間LE TIME分工流程人業(yè)量2生產(chǎn)線速度（LINE SPEED）2、半成品（WIP）的降低1目的ONE PIECE FLOW搬運作業(yè)，間接作業(yè)之減少。WIP愈少，不良品的發(fā)覺愈快，原因的探討及對策，也愈迅速容易減少空

31、間浪費。生管排程，進(jìn)度掌握容易3、生產(chǎn)同步化1等待的時間零為同步化。2副線與主機同步化。3縮短換模時間。4縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)線定員制汽車基地5缺席、離席人員之替補，以維持生產(chǎn)線之運作6多能工之訓(xùn)練第七講工作簡化（一）問題七：工作簡化的意義何在?備爾試過工作簡化嗎?工作簡化之意義工作簡化 （Work Simplification_）為科學(xué)管理之工具方法，以求工作效率的增加，且使工作者輕產(chǎn)愉快。的 改 善實施工作簡化，可以： 節(jié)省動作改減少工善； 提高效率，降低成本； 增加利潤教提高工資。練少 的 事二、工作簡化之基本原則1、你知道改善的對象是什么？制造產(chǎn)品所需要。1）將制造總工時分析為五個部份制

32、造總工時之構(gòu)成如圖所示。其中基本工作量為無可再減之最小操作時間，為理想的情況。其余四項為過之 工作量，理論上可以減到零，但在實際作業(yè)中，只能盡量減少，不易達(dá)到的水準(zhǔn)。如能減少不需要的工作量，效 預(yù)備員改善班。率自然提高。制造工時之構(gòu)成廠1總A匚B作C量D在操1 1現(xiàn)作乍行所1r產(chǎn)品及/或操作之基本工作量因產(chǎn)品設(shè)計或規(guī)格方面之疵病 而增加之工作量制造或操作之不當(dāng)而增加之工作量其目的即在利用科學(xué)的方法尋求最經(jīng)濟(jì)有效的工作線上優(yōu)秀人員調(diào)成本降低工作簡化動之基作原則 改善效率動最佳途徑 1術(shù)不足而使效率低落的原因，設(shè)法加以消除，使所有的工作均為的力少較費較浪較少的時間工作簡化生產(chǎn)增加改善效率的最佳途徑

33、是找出因管理不良情需總況之無下總效時時間間管理缺陷而生之無效時間工人控制范圍內(nèi)之無效時間2）分析并消除因產(chǎn)品設(shè)計或規(guī)格方面之缺點而增加之工作量，此項缺點而增加工作量主要包括四項，其改善方法善 對 策 展減少設(shè)計缺點之過份工程序。作量。改 善 對 策A.2加強標(biāo)準(zhǔn)化讓大量生產(chǎn)方法可以機器。改善程丿序計劃保證選 改用程序計劃及研究時策證正確 究利用、場研與及造少法格保減少 操作_j_亍_一 禺標(biāo)雜而生之停用時間。所以在提高到標(biāo)而移及過量之材料標(biāo)準(zhǔn)的過程中AB百4先要做用程時就是要把工作暫使工藏的這些無效動作所引 起的無效工作量與無效時間，設(shè)法予以取消。通常良好的管 EF及及再加工工作而如果未將浪C

34、費一，就是將現(xiàn)行工作內(nèi)隱藏丨作業(yè)員控制內(nèi)之無效時間少不到工等無效時間。改品發(fā)事究減少由1不I計而決不能獲得真正有效 工工H時來的無效時設(shè)法予以取消，或盡可能予1所Olli產(chǎn)管訓(xùn)|減而 加強安全衡|之生產(chǎn)意工作件.5加強物料管制，減少因缺料而來的無之憲成改善工減少因不良的理想成果。什么是真正有效增加之尢效時間。77C.6加強予預(yù)防保養(yǎng)減少因故_ 人機停用時間。，增而來加生產(chǎn)包括人力況惡時間、廢品及再到有效8工場情況惡劣，迫使工人休 J而增加無效時間。!減少因間。良情況增加生產(chǎn)力工作?？s短工時因意外事件而 提高效率 輕松愉快z吉極性效類間加料1量及供應(yīng):減少因每一 來之無效時間。之能力C.9加強安

35、全措施減少/工作 意外事件簡化如何才能真正的增加人員施科學(xué)管材料之過程工作人員如何進(jìn)行工作簡化J.工作改善具體方法1、工作改善之起點：動作分析的實施以工作改善，必須從排除下列工彳動作經(jīng)濟(jì)原則的工作簡化的對象NE機器MACHI八講工作簡化（目的均在改1需要用力氣的工作。（推重物,2不自然的姿勢。（蹲、彎腰）3需要注意力的工作。建立其他各種標(biāo)準(zhǔn)工作簡化善工作，減少疲勞，3高效率，的結(jié)果大的生丿2生產(chǎn)4不喜歡的工作。 以上四者，均是工作改善的重點，只要稍加留意，就可發(fā)現(xiàn)許多工作可以大大改善。2、何有效地進(jìn)行工廠改善：1實施效率管理：例如實施績效管理。2對領(lǐng)班給予IE課程訓(xùn)練：豐田汽車公司的領(lǐng)班均是一

36、流的工業(yè)工程師。3全體的改善活動：以領(lǐng)班為中心，與全體作業(yè)員做工作改善，降低不良，排除浪費。4要有改善專案：由IE擔(dān)任專案負(fù)責(zé)人，作計劃與分析。提案制度施行。3、5WIH與ECRS改善重點：A、5WIH檢討：慎密且以一定順序檢討助關(guān)該工作的所有事實1）明確理由與主體的質(zhì)詢1做什么？ （What）2為何要那樣做？ （Why）3理由是什么？4應(yīng)該做什么？2）明確時期或順序的質(zhì)詢何時做？ （When）；為何在那時做？；可否在其他的時候做？3）明確場所的質(zhì)詢在何處做？（Where）:為何在該處做？;3可否在他處做孑應(yīng)該在何處做？4）明確作業(yè)員的質(zhì)詢何人做？ （WHO）;為何由他做？；可否由別人做？；由

37、何人來做？B、ECRS改善重點：工作改善之技巧，不外乎剔除、合并、重排與簡化四者。1、剔除剔除以手作為持物工具的工作。剔除不方便或不正常的動作。剔除必須使用肌力才能維持的姿勢。剔除必須使用肌力的工作，而以動力工具取代之。剔除危險的工作。剔除所有不必要的閑置時間。2、合并合并各種工具，使成為多用途。合并可能的作業(yè)。合并可能同時進(jìn)行的動作。3、 重排使工作平均分配于兩手，兩手之同時動作最好呈對稱性組作業(yè)時，應(yīng)把工作平均分配于各成員。把工作安排成清晰的直線順序。4、 簡化使用最低級次的肌肉工作。減少視覺動作并降低必須注視的次數(shù)。保持在正常動作范圍內(nèi)工作?？s短動作距離。使手柄、操作桿、足踏板、按紐均在

38、手足可及之處第九講IE（工業(yè)工程）（一）問題九 何為IE？IE有何作用？一 、IE（Industrial Engineering）的概念1、IE的定義1）應(yīng)用分析、設(shè)計的原理、技巧，并配合數(shù)學(xué)、自然科學(xué)、社會科學(xué)等專門知識和經(jīng)驗，且透過設(shè)計、改 善、標(biāo)準(zhǔn)化、來進(jìn)行人、材料、設(shè)備等生產(chǎn)要素的綜合，以建立良好的工作系統(tǒng)，并使系統(tǒng)所期待的機能 可穩(wěn)定發(fā)揮。設(shè)計-對未來的工作制定新系統(tǒng)改善-對現(xiàn)行的工作系統(tǒng)修正為更好的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化-使設(shè)計或改善后的系統(tǒng)能落實，以發(fā)揮應(yīng)有的機能。IE的基礎(chǔ)部份就是工作研究。而工作研究又分類如下： 流程分析-大處著眼工作研究的價值系統(tǒng)化研究以發(fā)現(xiàn)最佳的方法。決定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最精

39、確的方法。決定標(biāo)準(zhǔn)時間最精確的方法。應(yīng)用范圍寬廣，無論直接或間接單位皆可應(yīng)用。 職工教育訓(xùn)練的有效工具。、流程分析1、流程分析的內(nèi)容及其應(yīng)用的工具1）從整個制程或一系列的操作做全盤考慮，分析下列項目：工程的分割、順序、配置合適否？作業(yè)是否多余或重復(fù)？搬運、停滯、儲存的次數(shù)是否太多，時間是否太長？進(jìn)而改善工程序、方法，增加 凈作業(yè)比例及有附加價值之作業(yè)，以提高工作效率。相關(guān)的分析工具有：2）從某工作站、分析作業(yè)者的操作方法、或作業(yè)者與機器間的相對關(guān)系，進(jìn)而改善操作方法，以縮短工時或提高 機器效率。一般稱為聯(lián)合工程分析，其相關(guān)分析工具有：人機程序圖2、流程分析的符號多動作程序圖形卡操作人程序圖3、

40、符號程分析表1 何謂工q由“程分析表-9”操 作利用此表來分的搬運距離,說明直徑3/8的圓圈。凡一件物品、或目標(biāo)經(jīng)有意地改變其物理或搬運”、學(xué)質(zhì)，此改變性質(zhì)的過程稱為操作象白故操作構(gòu)成使材料將整個制程作詳盡記錄的 次加工更進(jìn)一步接近完成隱藏當(dāng)然操作包含有事前準(zhǔn)備及善后處理?？招募枴７灿幸飧淖兾矬w之位置，由一處移至另一處，即為搬運。但其移動，如為操作或檢驗所附帶發(fā)生者，則非搬運。每邊3/8之正方形，為鑒定物體（原材料、零件、半成品、成品）的性質(zhì)與規(guī)格之異同，而給予試驗，比較或證明其數(shù)量及品. 質(zhì)，稱為檢驗，檢驗須有標(biāo)準(zhǔn)。正寫的大“D字，由于預(yù)定的次一行動（如操人、搬運、檢驗） 未馬上發(fā)生，而產(chǎn)

41、生的時間空檔，此空檔為非必要，或非控制情況 之下產(chǎn)生者。為物品的保存或維持，但此行動是在可控制的狀態(tài)下，故儲存行 動的取消，須經(jīng)制度或法定上的認(rèn)可，如領(lǐng)岀物料，須經(jīng)有關(guān)人 員簽可。圖表?？煞椒ㄑ芯繒r間研究動作分析-小處著眼流程線圖(FLOW DIAGRAM)品業(yè)者業(yè)者4）產(chǎn)品地點部總計工程分析者日期方法原來改善節(jié)省操作次數(shù) O搬運次數(shù) 0停滯次數(shù) D檢驗次數(shù)口儲存次數(shù)所需時間（分）般運距離（m）時 間（分）距 離(m)符 號改善要點時 間（分）距 離(m)符號改善方法說明OD 原來方法說明剔 簡合并重排OD |除|化第十講IE（工業(yè)工程）（二）問題十為什么要作動作分析？它有何作用?動作分析i、

42、動作分析的概念i）意義分析細(xì)微的身體動作，對于不必要的動作，如無效、浪費者，考慮將之刪除；而對于有效動作，則思考如 何改進(jìn)，以使操作更簡便有效，效率更形提高。2）動作分類目視動作分析-目視觀測，如操作人程序圖動素分析-將動作細(xì)分成17個動素（Therblig）,以動素來進(jìn)行動作研究。通常用在重復(fù)性較高，且周期時 間（Cycle time）較短的手工操作。影片分析-以攝影機將動作拍攝成影片，并以慢速度放映來進(jìn)行動作分析。耗用成本高，通常用于周期時 間極短，且高度重復(fù)性的手工操作。3）動素分析 第一類：進(jìn)行工作的要素。第二類：阻礙第一類工作要素進(jìn)行第三類：對于工無益的要素。4）工作速度的增加，不僅

43、靠動作速的提升尚包含動作型式、內(nèi)容、移動過程等之效率化。2、動素說明1）動素的記號(Use)放 手別類另V動素分析要點:空手移動一始于手開開始生第握取-利用手動素動空手移動素對（準(zhǔn)ran sport empty）朝向目的物，終于手抵達(dá)目的物。常於放手簡寫-寫TE記p之后，或於記U號號號9握取之前發(fā)n分控制物體，始于手指接觸物體、終于物體已被充分控制。常#握 取指或手MI發(fā)生第mble）載重移動一手或身體重移一部位將物體由一處所移至另一處所，常在拆（Tisport loaded）在空手移動與之前發(fā)生。對準(zhǔn)-類將物體移到正確白關(guān)系位置, 。按照一定之方向。數(shù)種方向均可握取之后,A常在載重移動 之后

44、，或在放手。任何方向均可或在放手、艸之前發(fā)生。對準(zhǔn)對準(zhǔn)有下列幾種情形:5)裝配 - 兩個以上的物件配合在一起，常在對準(zhǔn)或載重移動之后，而在放手之前發(fā)生。6)拆卸 -將組件分解，使一物件脫離他物件的動作，常在握取之后，或在載重移動、放手之前發(fā)生。7)使用 - 使用工具或機器設(shè)備以進(jìn)行操作的目的。 以手或手指代替工具， 如以手撕 、切 、贊 、搓 、捏等情形，亦稱為使用。 裝配、 拆卸、 使用皆稱為復(fù)合動作，?？煞纸鉃閯e的基本動素。8) 放手將所持的物件放開，為握取、持住的相反動素。9)尋找以眼、手等五個感官尋找物件的正確位置。通常復(fù)雜的作業(yè)、反復(fù)次數(shù)少的作業(yè)、不安定的作業(yè)等， 由于不易記住東西放

45、在何處，故越會發(fā)生尋找動作。10)選擇從兩個以上的同種物體中，選取其一。選擇常發(fā)生于空手移動與握取之間。若尋找 的時間很短，且與選擇不易劃分時，可將尋找省略。11)檢驗判定物件的品質(zhì)、數(shù)量是否合乎標(biāo)準(zhǔn)。12)思考 決定下一行為所做的考慮，表現(xiàn)在外則為遲疑，猶豫等，有邊思考邊工作，亦有停止動作而專 心思考。尋找、選擇、檢驗、思考等心理活動，若與身體部位的動作重復(fù)實行時，可 將心理活動的分析省略。13)預(yù)對將所握取的物件改變?yōu)殡S時可進(jìn)行下一動作的方向或姿態(tài)。易發(fā)生于握取之后，很少單獨發(fā)生， 常與載重移動復(fù)合發(fā)生。14)持住以手指或手掌連續(xù)握取物件并保持靜止?fàn)顟B(tài)。15)不可避免的遲延操作過程中，由于

46、無法控制的因素而發(fā)生不可避免的等待。如作業(yè)者等候機器作業(yè)、或 只手作業(yè)時，一手工作，另一手等待。16)可避免的遲延操作過程中，因作業(yè)者的緣故而使工作中斷，如工作方法不當(dāng)，不注意或懈怠等。17)休息- 為恢復(fù)疲勞，而停止身心活動。18)動素分析的例子(單手)：二、 動 作的經(jīng)濟(jì)原則1、 概念1) 何謂動作經(jīng)注原則 有效活用人類能量為尋求最適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)和作業(yè)。 域，使人的疲勞減為最低，可以確實容易實施。 操作且有用的工作量能大為提高的經(jīng)驗法則。2)分類 人體的運用 工作場所布置 工具及設(shè)備的設(shè)計3)基本原則 能進(jìn)行動作的部位有效地活用，并使動作衡。 動作的量盡量節(jié)約，從動作次數(shù)減少或動作距離縮短考慮

47、。 使動作盡量以輕松、自然的節(jié)奏進(jìn)行，并考慮應(yīng)用動力裝置。2、說明1) 人體的應(yīng)用 兩手應(yīng)同時開始且同時完成動作。 除了休息時間，兩手勿同時空閑。 兩個手臂的動作應(yīng)該以同時反向、對稱進(jìn)行。 動作應(yīng)考慮以最低的級數(shù)而獲得滿意的結(jié)果。 物體運動慣性應(yīng)盡可能利用，如需用力制止其運動時，應(yīng)盡量減至最小程度。 連續(xù)的曲線運動比方向突改變的直線運動好。 自由擺動(彈道式)的運動比受限制的運動輕松。 動作盡量有輕快自然的節(jié)奏感。 身體其他部位能進(jìn)行的動作，應(yīng)盡量應(yīng)用。2) 工作場所布置 工具、物料應(yīng)放置于固定處所(定位)。 工具、物料應(yīng)預(yù)放于工作場所，以減少中斷工作去尋找的時間。 料盒裝料并應(yīng)用重力使物料滑

48、送到使用的處所，最佳的運搬即是沒有運搬動作。 工具、物料應(yīng)放置于最大工作范圍內(nèi)，若能放于正常工作范圍內(nèi)更佳。 材料、工具應(yīng)依動作順序排列。 完成品盡可能用隊送或彈送，使作業(yè)者不須動手。 應(yīng)設(shè)置適當(dāng)照明設(shè)備。 工作臺及坐椅的型式、高度應(yīng)使作業(yè)者坐立皆適宜。 工作場所的顏色，應(yīng)使作業(yè)者感覺明亮舒服。3)工具及設(shè)備的設(shè)計 以夾具或腳踏工具代替手的持住動作。 盡可能將兩種以上的工具合并。 應(yīng)按照各手指的能力分配適當(dāng)?shù)呢?fù)荷。 工具或機械的把手，應(yīng)配合手握持的形狀，且與手的接觸面增大。 機器上的手輪、貢桿、十字桿的位置設(shè)計，應(yīng)使作業(yè)者不改其姿勢。第十一講 成本控制之庫存管理問題十一 怎樣通過庫存管理去降低

49、成本一 、庫存的ABC分析及重點管理從事材料的ABC分析時，可將其程序歸納如下：1、將材料年預(yù)計使用量乘以預(yù)計之單價，得出預(yù)計年使用金額，利用預(yù)計年使用量及單價做分析，對于今后加強 重點管理，可以較為確實掌握。預(yù)計上有困難時，可以利用前十二個月或半年等用料量累計數(shù)乘以單價而得 使用金額加以分析，或利用這些歷史性資料，考慮市場因素加以調(diào)增而得。2、按使用金額大小，由大而小順序排列。3、將使用金額由大而小加以累計，并求得與累計總金額的百分比。4、計算項目百分比。5、材料項目眾多時， 要一一加以計算百分比確為浪費時間， 因此，一般A、B兩類約占全部項目30%左右，而70%項目之材料屬于C類，材料項目

50、高達(dá)數(shù)千或數(shù)項時，可將50%后半部，示明由第幾項至第幾項，把其金額總計在一起，加以計算即可。6、利用項目百分比與累計金額百分比繪制ABC分析圖。7、區(qū)分ABC類界限，其界限可視需要劃分，以下之劃分可作一參考。A類：由大而小累計使用金額占總金額70%之項目。B類：由大而小累計使用金額占總金額90%部份扣除A類70%之項目。C類：A類與B類以外之材料項目。依據(jù)ABC分析而分類的物料，一般系依照下列的具體控制方法實施不同的控制：1、A類物料：1) 采用定期訂貨的方式，對其存貨必須作定期的檢查。2) 須嚴(yán)格執(zhí)行盤存，并盡可能降低存貨。3) 對交貨期限須加強控制，在制品及發(fā)料亦須從嚴(yán)控制。2、B類物料：

51、1)僅在存貨的調(diào)整期限上，可以比照A類辦理。2)金額較高的物料可采用定期訂貨方式，或者采用混合訂貨方式。3、C類物料：1) 采用請購點以求節(jié)省手續(xù)。2) 安全存量須較大，以免發(fā)生存貨短缺事項。二、“零庫存”的追求和意義1、 零庫存庫存量越大，資金積壓越大。2)庫存包括：a）零部件、材料的庫存b）半成品的庫存c）成品的庫存d）已向供應(yīng)商訂購的在途零部件e）已發(fā)貨的在途成品庫存的浪費主要表現(xiàn)在：a）產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護(hù)、尋找等浪費的運作；b）使先入先岀作業(yè)困難；c）占用資金（損失利息）及額外的管理費用；d）物品的價值衰減，變成呆料、廢料；e）占用空間，影響通過，且造成多余的倉庫建設(shè)投

52、資的浪費；f）掩蓋問題、能力不足被隱藏。比如機器經(jīng)常發(fā)生點點停機故障（短暫停機）、設(shè)備調(diào)整時間太長、設(shè)備能力不平衡、工人缺勤、備件供應(yīng) 不及時等問題，由于庫存水平高，不易被發(fā)現(xiàn)。當(dāng)庫存水平較高時，你所看到的（露岀水面）只是不良品、設(shè)備 故障，當(dāng)減少庫存時就能發(fā)現(xiàn)許多問題。解決這些問題，然后再減少庫存，最終物料就能順利地按計劃在各車間、 各工序間流動。精益生產(chǎn)就是要通過不斷減少各種庫存來暴露管理中的問題，不斷消除浪費，進(jìn)行永無休止的改 進(jìn)。2、庫存更重要的是其所造成的無形損失：一是沒有改善的緊張感，阻礙改善的活性化。因為庫存量多，機械故障不會馬上有大的影響，故對策可以慢慢來，產(chǎn)生了不良品也一樣，

53、可以慢慢來。同 樣，換模調(diào)整時間也永遠(yuǎn)不會排在優(yōu)先解決之列，而變成沒有什么需要改善了。二是設(shè)備能力及人員需求的誤判。由于庫存量存在，設(shè)備能力不平衡時也不容易看岀來（庫存越多，越不容易看岀），人員需求是否過剩也無 法了解。正因為存在以上諸多浪費問題，傳統(tǒng)管理技術(shù)中“庫存是必要的惡物”的觀點，在精益生產(chǎn)中已成為“庫存 是萬惡之源”，必須加以消滅或大幅度減少！第十二講成本控制之采物管理問題十二 為什么說“采購管理是工廠的一大利潤來源?、準(zhǔn)時制采購準(zhǔn)時制采購的目的：消除不必要的工作；與供應(yīng)商建立新型伙伴關(guān)系;消除廠內(nèi)原材料庫存； 品質(zhì)和信任度提高。準(zhǔn)時制采購的特點：數(shù)量較少的代應(yīng)商.距離較近的供應(yīng)商應(yīng)

54、商保持長期術(shù)的零件外，一般選擇地理位置在車程2小時以內(nèi)的供應(yīng)商，這樣可以要此積極幫助合意的供應(yīng)商使之具備價格競爭優(yōu)勢產(chǎn)方式，以滿足經(jīng)常變化的生產(chǎn)計劃。:競爭性岀價（投標(biāo)）一般局限于新的采購送貨供應(yīng)商推廣準(zhǔn)時制采購額大、定的積大的主要供應(yīng)商送貨每日一次或額小、 批量頻繁的物料 .長期合同協(xié)議發(fā)放訂單只需較少的文字工作每一批的發(fā)放數(shù)量有變動，但整個合同是固定的。幾乎很少或不允許超岀或低于規(guī)定的接近數(shù)量1)2)3)4)2、E時制采購常采用的 選擇合適的供應(yīng)商： 除了具有核心技術(shù)、 求少量多次送貨。嚴(yán)格規(guī)定送貨日期： 本地區(qū)域的供應(yīng)商送貨供數(shù)量大、金 數(shù)量小、數(shù)4小時送貨一次。料，可由制造商租賃車輛每

55、日多次去多家供應(yīng)商處收貨，供應(yīng)翌日生產(chǎn)用。數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)計劃指定日期送貨。外地或外國的供應(yīng)商送貨：數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應(yīng)商送貨每周一次。數(shù)量小、金額小、體積小的物料每月一次。3） 建立中轉(zhuǎn)庫：在供應(yīng)商相對集中的區(qū)域建立中轉(zhuǎn)庫，附近供應(yīng)商的原材料、零部件運到中轉(zhuǎn)庫，按需要統(tǒng)一運送到生產(chǎn)地點。4） 統(tǒng)一調(diào)度運輸車輛：在供應(yīng)商相對集中的區(qū)域，統(tǒng)一調(diào)度運輸車輛，按一定的順序到各供應(yīng)商處取貨。5） 只對已使用的部分支付貨款：對于一些常用的標(biāo)準(zhǔn)件或使用量較多的零部件，列如螺絲，可以在公司內(nèi)單獨開設(shè)場地，給供應(yīng)商使用，供應(yīng)商將零部件放在此場地內(nèi)，每當(dāng)本公司需要此零部件時，到此場地領(lǐng)用。此零部件經(jīng)領(lǐng)用后才算為本公司資產(chǎn)。而未使用的那部分零部件仍屬供應(yīng)商所有。這樣，公司每月可節(jié)省大量資金。4、供應(yīng)商的選擇與評估 ：供應(yīng)商基本概況表調(diào)查表：調(diào)查日：1、XX公司采購人員工作管理程序1）目的：規(guī)范管理，降低公司損失，建立監(jiān)督機制，增加工作透明度，提高人員個人素質(zhì)。2）范圍：公司采購人員和對外聯(lián)絡(luò)涉及交易的人員。3）權(quán)責(zé)：各部門經(jīng)理經(jīng)營能力技術(shù)能力成本對比工公司名稱斤表地址選擇供應(yīng)商判斷/ I程管理能力總評降價對應(yīng)能力741地理及物流的有利性531計劃管理能力531設(shè)備、工程能力531采購（外包）能力531作業(yè) 4M 能力531品質(zhì)管理